Pensioen moet meer gerelateerd zijn aan het nu. Wat nu voor jou belangrijk is, wil je mee kunnen nemen naar later. Dat is waar pensioen om draait. De veranderingen op pensioengebied maken mensen meer verantwoordelijk voor hun eigen financiële toekomst. Pensioenbewustzijn en voorlichting zijn daarbij noodzakelijk.
Een lage rentestand, volatiele markten, een langere levensverwachting, maar ook individualisering, de roep om keuzevrijheid en aandacht voor persoonlijke situaties zijn ontwikkelingen die in grote mate pensioen beïnvloeden. Ze dwingen ons steeds meer om het heft in eigen handen te nemen. Het betekent ook dat een ieder zich moet verdiepen in de gevolgen van die veranderingen, bijvoorbeeld door de wetgeving per 2015, waarbij de pensioenopbouw verder wordt versoberd. Pensioenbewustzijn, heldere communicatie en voorlichting zijn hiermee nauw verbonden. Daarom gaat Nationale-Nederlanden het gesprek aan met werkgevers, adviseurs, werknemers, jongeren, vrouwen, freelancers, de politiek, toezichthouders en diverse belangenverenigingen. “Wij zien dit als onze verantwoordelijkheid als financiële dienstverlener en willen een actieve bijdrage leveren aan de pensioendialoog”, zegt Arthur van der Wal, directeur Pensioen bij Nationale-Nederlanden. “Wij zetten onze kennis en kunde in om samen pensioen dichterbij te brengen. We willen pensioen meer relateren aan het nu, aan wat mensen nu belangrijk vinden. En hen nu ondersteunen om die dingen ook in de toekomst te kunnen blijven doen.”
‘We zullen meer zelf moeten gaan regelen om ons pensioeninkomen op peil te houden’
Om de juiste keuzes over pensioen te kunnen maken en daarnaar te handelen, is allereerst goede communicatie nodig om een groter pensioenbewustzijn te creëren. “Daar hebben we meteen ook een grote uitdaging te pakken”, zegt Van der Wal. Uit onderzoeken van Intomart GfK en TNS Nipo blijkt dat 58% van de Nederlanders nauwelijks nadenkt over het pensioeninkomen. Vooral jongeren houden zich er niet mee bezig. 71% staat niet open voor informatie over pensioen. Toch is kennis over en bewustzijn van pensioen de eerste stap om goed geïnformeerd te kunnen handelen. Van der Wal: “We zullen ons bewust moeten zijn van het belang van goede informatie, die ons helpt om onze eigen situatie beter te begrijpen. Daarna kunnen we actie ondernemen om die situatie waar nodig te verbeteren.”
Nationale-Nederlanden heeft de handschoen opgepakt en wil door middel van heldere communicatie en voorlichting het pensioenbewustzijn vergroten. Dit doet de organisatie door veel aandacht te besteden aan maatschappelijke initiatieven, zoals de Pensioen3daagse, waarbij Nationale-Nederlanden dit jaar een uitgebreid programma voor vrouwen heeft. Een doelgroep die door parttime werken of een verlofperiode vaak te maken heeft met een pensioentekort. Het bedrijf werkt ook met het blad Libelle aan een pensioenonderzoek en een e-learningtool. Behalve voor vrouwen heeft de financiële dienstverlener ook diverse activiteiten voor jongeren georganiseerd. Van der Wal: “Hiervoor hebben we jongeren in een Battle of Concepts gevraagd hoe zij denken leeftijdsgenoten aan te spreken over pensioen, zodat we de juiste middelen kunnen inzetten en hen echt kunnen raken.”
Nationale-Nederlanden richt zich behalve op het vergroten van pensioenbewustzijn ook op pensioenvoorlichting en informatie via werkgevers. “Zij zijn vaak het eerste aanspreekpunt bij vragen. Met een ‘dedicated’ team van mensen geven we voorlichtingssessies op de werkvloer. Vaak koppelen we dit aan momenten van indiensttreding of veranderingen in het pensioencontract. Uit de hoge evaluatiescores achteraf blijkt dat werknemers hier veel waarde aan hechten.”
Het gegeven dat bijna driekwart van Nederland nog niet openstaat voor informatie over hun pensioen zou kunnen betekenen dat de huidige manier van communiceren nog beter kan. “De pensioenboodschap moet meer en beter worden afgestemd op de persoonlijke situatie van de consument. Dit hebben we ook teruggezien bij onze online community, waar een groep van vijftig Nederlanders heeft gediscussieerd over hun kijk op het leven en pensioen. Daar bleek dat ‘de dromer’ anders wil worden aangesproken dan ‘de actieve realist’”, aldus Van der Wal.
“Pensioen moet meer gerelateerd zijn aan het nu,” beklemtoont Van der Wal, “wat nu voor jou belangrijk is, kunnen meenemen naar later.” Goede triggers om te zorgen dat mensen nu en niet later over pensioen gaan nadenken, zijn belangrijke gebeurtenissen in het leven, zoals samenwonen, een kind krijgen of een nieuwe baan. Door te wijzen op de gevolgen die deze gebeurtenissen op pensioen hebben, realiseren mensen zich dat hun pensioen verandert. Ook vanuit de politiek is er veel aandacht voor het pensioenvraagstuk, pensioencommunicatie en de toekomstbestendigheid van het pensioenstelsel. “De maatregelen die het kabinet heeft genomen, hebben een versobering van ons pensioen tot gevolg”, legt Van der Wal uit, “en dat heeft weer tot gevolg dat de verantwoordelijkheid van het individu toeneemt. We zullen meer zelf moeten gaan regelen om ons pensioeninkomen op peil te houden.”
Nationale-Nederlanden neemt actief deel aan de discussie over hoe de pensioencommunicatie beter kan. “Ten aanzien van pensioencommunicatie geloven wij in digitalisering en de gelaagdheid van informatie. Echter, méér informatie is niet per definitie beter. Bij te veel detailinformatie kan een gevoel van schijnzekerheid ontstaan en dat moeten we echt voorkomen”, volgens Van der Wal. Ook participeert de organisatie in de Nationale Pensioendialoog, een dialoog die staatssecretaris Klijnsma in gang heeft gezet. “De veranderingen op het gebied van onze pensioenen hebben grote gevolgen voor onze financiële toekomst”, benadrukt Van der Wal. “De veranderingen raken ons allemaal zonder uitzondering. Nationale-Nederlanden is zich hiervan bewust en wil door samenwerking en in dialoog met zijn omgeving de aandacht voor pensioen vergroten. Wij willen pensioen voor alle betrokkenen naar het nu brengen, het persoonlijker en toegankelijker maken. Samen bepalen we de juiste richting.”
BDO verovert de corporatesBDO ziet kansen in de corporate markt en beschouwt zichzelf als de enige partij die op het juiste niveau direct mee kan doen met de huidige spelers binnen dit segment. De BDO-organisatie heeft 80 jaar ervaring, kantoren in 150 landen en 60.000 medewerkers, dus voldoende schaal en bagage om de corporate markt te bedienen.
“BDO is marktleider voor familiebedrijven. Binnen de corporate markt liggen de kaarten anders; daar zijn de ‘big four’, Deloitte, PwC, Ernst & Young en KPMG, leidend. Wij hebben de ambitie om in deze markt verandering te brengen.” Aan het woord is John Hijmans, binnen BDO verantwoordelijk voor BDO Risk Advisory Services, een praktijk die zich bezighoudt met vraagstukken op het gebied van governance, risicomanagement en compliance bij grote (internationale) ondernemingen. Hijmans heeft flink wat ervaring in het begeleiden van raden van commissarissen en toezicht, en raden van bestuur op good governance en (zelf)evaluaties. “Bij BDO zijn we niet gewend onszelf op de borst te kloppen. Maar willen we in de corporate markt opereren, dan moeten we blijkbaar harder profileren dat BDO een betrouwbare, kwalitatief hoogwaardige partij is met een internationaal netwerk. Dat er feitelijk geen enkele reden is om niet voor BDO te kiezen.” Om BDO volledig klaar te stomen voor het veroveren van de corporate markt is achter de schermen de afgelopen jaren hard gewerkt. Zowel op inhoud als qua netwerk staat de organisatie als een huis.
Hijmans is er eerlijk over: de thuismarkt van BDO is ondernemend Nederland. En dit maakt dat het ‘dna’ van BDO er wat anders uitziet dan dat van ‘de grote vier’, die uitsluitend opereren aan de bovenkant van de markt. Maar, dit aspect maakt BDO ook een uiterst interessante partij. “Onze mensen zijn actiever betrokken en lopen harder voor relaties dan men gewend is binnen de corporate markt, weten we uit ervaring.”
Ook is de omvang van BDO dusdanig dat het zich gemakkelijk aanpast aan veranderende marktomstandigheden en door de groeiende positie in de corporate markt is er zelden sprake van ‘conflict of interest’. Daarnaast is BDO ervan overtuigd dat het werken voor spelers op verschillende niveaus alle partijen sterker maakt. “De markt van de corporates vraagt een andere aanpak en benadering dan die van bijvoorbeeld familiebedrijven, maar tegelijkertijd vertaalt veel van de kennis en ervaring zich goed naar de boardroom.”
Dat BDO over de gehele – internationale – linie de groei zoekt in de corporate markt is gezien alle ontwikkelingen logisch. Alleen al de afgelopen vier jaar is de organisatie met 30% gegroeid en opereert ze in toenemende mate mondiaal. “‘International exceptional client service’ is het adagium dat we in de markt zetten, en dat komt voort uit de manier waarop de markt naar ons kijkt. Hoge service en de beste kwaliteit dus, daarmee leveren we topprestaties. Dat maakt ons een volwassen speler, ongeacht of het gaat om audit, tax of advisory.”
Ons netwerk staat en onze ambities liggen hoog
Samen met een kernteam, dat twee jaar geleden geformeerd is, ontwikkelde Hijmans diverse activiteiten voor de corporate markt. Alleen al in 2014 publiceerde het team drie onderzoeken: naar de (on)bekendheid van organisaties met internationale anticorruptiewetgeving, naar de inzet van outsourcen en naar de succesfactoren van goedlopende bedrijven. “Voor dat laatste onderzoek hebben we onderzocht welke bedrijven meerdere jaren bovenmatig succesvol zijn in hun sector en wat hieraan ten grondslag ligt. In oktober stond een hele dag in het teken van succes. Die dag hebben we via diverse kanalen, samen met een landelijke mediapartner, onze opgedane kennis gedeeld. Dit doen we graag.”
Ook is Hijmans actief betrokken bij het vergroten van het netwerk onder commissarissen. Een van de activiteiten die daaronder valt zijn de BDO Dialoogsessies met commissarissen. Elk rondetafelgesprek en daaruit voortvloeiend magazine behandelt een nieuw, relevant en actueel thema op het gebied van toezicht, waarbij de rol van de commissaris steeds centraal staat. “In deze ingewikkelde tijd is het goed om met elkaar te sparren over zaken waar je als commissaris tegenaan loopt. Maar net zo belangrijk is dat we kijken naar de commissaris van de toekomst. Deze jongere bestuurders, nu tussen de 35 en 45 jaar, komen over vijf of tien jaar op die stoel te zitten en zij kijken anders naar de wereld. Bovendien, met hen komen we gemakkelijker in contact dan met de gevestigde commissaris die al een jarenlange relatie met een andere auditor heeft. Het is niet gemakkelijk om daartussen te komen.”
Op het terrein van advisory en tax ziet BDO een mooie groei in de corporate markt. Dat bewijst, aldus Hijmans, dat de markt ziet dat BDO goed is. “Essentieel is wel dat we beheerst en rendabel groeien. Groei moet iets toevoegen aan onze organisatie en onze mensen toekomst bieden. Eerlijkheid, transparantie en kwaliteit zijn belangrijker dan het inkopen in een markt.”
Internationale speler met fijnmazig netwerk“Vanwege de druk op de organisatie hebben veel ondernemingen te weinig tijd, en soms ook te weinig middelen, om intern te kijken naar mogelijkheden om hun financieringsbehoefte te verkleinen. Terwijl die er vaak wel blijken te zijn als de onderneming goed in beeld heeft hoe de financieringsstromen lopen en wat de tijdlijnen daarvan zijn. Ondernemingen die bij ons komen voor een lening ontdekken vaak als ze met ons in gesprek zijn wat inzicht kan opleveren. In de praktijk blijkt dat goede afstemming van de interne stromen de financieringsbehoefte soms met wel een kwart kan verminderen. Met een interne opschoning genereren ondernemingen dan werkkapitaal dat ze anders niet zouden kunnen aanspreken.”
Aan het woord is Edwin Hartog, hoofd Cash Management Corporates (CMC) in Nederland. Samen met enkele collega’s vertelt hij over de dienstverlening van Deutsche Bank in Nederland. Een groot palet aan financieringsmogelijkheden die verder gaan dan traditionele oplossingen die banken aanbieden is een van de onderscheidende punten.
Alternatieve financieringsbronnen als supply chain finance staan de laatste jaren meer in de belangstelling, weet Marc Verbeek, die leiding geeft aan commercial banking op het kantoor in Rotterdam, met Amsterdam en Eindhoven de plaatsen waar Deutsche Bank in Nederland werk biedt aan negenhonderd mensen. “De overeenkomst tussen oplossingen is dat die ondernemingen in staat stellen om verder te gaan bij het waarmaken van hun ambities. Bij asset based finance bijvoorbeeld, nemen we de assets mee in de beoordeling van kredietruimte. Daarmee kunnen we ondernemingen beter ondersteunen dan met een rekening-courantkrediet. Een ander voorbeeld is aantrekken van schuld op de onderhandse kapitaalmarkt voor financiering van een overname. Wij kunnen dat voor klanten faciliteren.”
Een andere mogelijkheid is om de financiering van een levering onderdeel te maken van de verkoop, zegt Ilse Henkens van Corporate Finance. “We kennen dat als consumenten bij de aankoop van een auto. Het kan afnemers over de streep trekken.”
Aan elke oplossing gaat, vanzelfsprekend, een inschatting van het risico vooraf, aldus Caroline Oosterloo, verantwoordelijk voor risicomanagement in Nederland. Minder vanzelfsprekend is dat Deutsche Bank die inschatting heel vroeg in het proces maakt. “Wij zitten al heel vroeg bij de klant aan tafel voor het vaststellen van het maximumkrediet dat we verantwoord vinden en om de risicobereidheid van de klant te bepalen. Dat is vrij specifiek voor onze organisatie, maar het geeft snel duidelijkheid over het kader waarbinnen we kunnen zoeken naar een oplossing. Het past bij de werkwijze om snel met het hele team in gesprek te gaan met de klant.”
Klanten ervaren dat soms als stug, zegt Hartog. “In Nederland zijn we gewend om eerst vast te stellen of we zaken willen doen en dan pas naar het risico te kijken. Maar met deze aanpak kun je uiteindelijk veel sneller schakelen.”
‘Goede afstemming interne geldstromen kan financieringsbehoefte met een kwart verminderen’
De geschetste financieringsmogelijkheden zijn altijd maatwerk. Een oplossing moet naadloos aansluiten bij de behoefte van de onderneming. Dat lukt alleen als er goed en intensief contact is tussen klant en bank, beaamt Hartog. Maar, benadrukt hij, dat alleen is onvoldoende. “De verschillende specialisten bij de bank werken nauw samen. We bespreken samen de casus van een klant en kijken in diens ondernemingsplan op welke punten van de waardeketen wij meerwaarde kunnen bieden.”
Aanhakend bij het verbeteren van de financieringsstromen in ondernemingen merkt Verbeek op dat de meerwaarde onder meer zit in de middelen die Deutsche Bank heeft om te signaleren waar het geld zit, waar het nodig is en hoe een onderneming het kan verplaatsen. Het grote internationale netwerk komt daarbij uitstekend van pas. “Wij hebben kantoren in de landen waar Nederlandse ondernemingen actief zijn en dat stelt ons in staat om dit beter uit te werken en te faciliteren.”
Henkens: “Er is altijd een samenspel tussen het Nederlandse team en collega’s elders. Mijn collega in India kan beter dan ik inschatten wat daar het best werkt.”
“Naast het voordeel dat we kunnen schakelen met collega’s uit dezelfde organisatie, hebben we het voordeel dat we in de hele organisatie gebruikmaken van hetzelfde platform”, geeft Hartog aan. “Het is uitgesloten dat klanten na enkele dagen verontrust opbellen met de vraag waar hun geld staat.”
Het internationale netwerk biedt klanten meer voordelen, vertelt hoofd Trade Finance Bas Marteijn. Deutsche Bank is wereldwijd een van de tien grootste banken. Dit betekent dat er veel kennis is. Over macro-economische ontwikkelingen, over valutarisico, over renterisico. Analyses en adviezen komen vaak van economen die aan de top staan in hun vak. “Voor klanten organiseren we ‘white board’–sessies over een breed scala aan onderwerpen. Dat kan zijn over volatiliteit op de valutamarkt. Maar ook, en tegenwoordig juist, over alternatieve financieringsmogelijkheden. De kapitaalbehoefte van ondernemers komt grotendeels voort uit zakendoen met toeleveranciers en klanten. Vijf jaar crisis heeft hun kredietwaardigheid verzwakt. Om te profiteren van de groeikansen zullen ze dus verder moeten kijken. Wij schetsen wat mogelijk is en helpen bij de implementatie daarvan.”
Deutsche Bank laat klanten profiteren van groot internationaal netwerkDe wereldeconomie trekt aan, maar het herstel is broos en geopolitieke onrust zorgt voor onzekerheid. Deutsche Bank helpt ondernemingen in dit klimaat om hun ambities te realiseren, gesteund door een groot internationaal netwerk.
Afgelopen zomer besloot Rusland om alle fruit en groente uit landen van de Europese Unie te boycotten. De omloopsnelheid van veel groente en fruit is heel hoog. Dat maakte het nodig om snel te reageren en na te denken over alternatieven, ook voor producten met een langere houdbaarheid. Kunnen de producten naar andere bestemmingen? Hoe vind ik andere afnemers? Hoe richt ik dat in? Sommige ondernemingen vonden een oplossing in hun eigen netwerk, andere schakelden met hun bank. Als de goederen naar IJsland gaan in plaats van naar Rusland, dan heeft dat immers gevolgen voor de kasstromen en de handelsfinanciering.
Deutsche Bank kon verschillende klanten helpen, vertelt Marc Verbeek, die leiding geeft aan commercial banking op het kantoor in Rotterdam. Met dank aan het grote internationale netwerk en de structuur en de hulpmiddelen die de bank gebruikt voor handelsfinanciering.
Internationaal netwerk heeft meer toegevoegde waarde met lokale vestigingen dicht bij klant
Het uitgebreide internationale netwerk bewijst ook zijn waarde bij het inschatten van de situatie in landen waar het politiek onrustig is, vult Ilse Henkens van Corporate Finance aan. “De berichtgeving in de krant over bijvoorbeeld Oekraïne sluit vaak onvoldoende aan bij de informatiebehoefte van ondernemingen. Wij hebben een uitgebreide afdeling international research, vanwaaruit we ons perspectief op de situatie schetsen. Welke implicaties hebben de ontwikkelingen volgens ons op de markt?” Maar, vervolgt ze, de toegevoegde waarde van een groot internationaal netwerk komt alleen goed tot zijn recht op het moment dat je ook lokale vestigingen hebt. “Het is nodig om dicht bij de klant te zitten.”
Bas Marteijn, hoofd Trade Finance in Nederland, maakt de toegevoegde waarde concreet met een voorbeeld uit de textiel, de bestelling van spijkerbroeken. “De groothandels in Nederland krijgen orders die grote retailketens negen maanden later afnemen. Die retailers betalen pas bij afname. Op basis van de order financieren wij de bestelling, bijvoorbeeld bij de fabriek in China. Dat kan omdat we ook daar eigen kantoren hebben. Collega’s gaan in China bij de fabriek op bezoek, stellen de kredietbrieven op waar de Chinese fabriek om vraagt, regelen de papieren voor de douane en verzorgen het transport naar Rotterdam. De Chinese producent krijgt zijn geld zodra de container aankomt in Rotterdam en de kwaliteit in orde is. De levering aan de winkels laat dan nog wel een tijd op zich wachten, maar dat is geen probleem omdat wij weten dat de afspraken goed gemaakt en vastgelegd zijn.”
“Soms kunnen we een financiering optuigen waarbij de risico-inschatting dat de uiteindelijke afnemer gaat betalen doorslaggevend is voor de inschatting van het totale kredietrisico”, aldus Caroline Oosterloo, verantwoordelijk voor risicomanagement in Nederland.
Kilik hier voor meer informatie over de dienstverlening van Deutsche Bank.
‘Er zit weer wat muziek in de economie’Ruut Meijer is algemeen directeur Commercial Clients van ABN AMRO, de nummer één in Management Teams ranking van beste financierders. Het is een man die bevlogenheid en enthousiasme uitstraalt. Meijer ziet tekenen van een opleving van de economie. “Het begin is er. Maar ondernemers die denken dat ’t nu vanzelf gaat, hebben het mis.”
Meijer noemt zichzelf “een onderzoekend mens, van jongs af aan eigenlijk al. Ik ben altijd bezig geweest op het snijvlak van klanten en management. Ik vind het zó boeiend dat je je midden in de economische wereld bevindt, met allerlei soorten ondernemingen in allerlei sectoren. En dan ook in een economisch moeilijke situatie met elkaar goede oplossingen weten te vinden.”
Dat was de afgelopen jaren niet makkelijk, weet hij. “De economie groeit al zeven jaar lang niet meer. En dan kan een bedrijf wel een tijdje op zijn reserves draaien, maar zeven jaar? Gelukkig zien ondernemers heel lang kansen. De prijs van tomaten is met driekwart gedaald, en toch zijn er tomatentelers die geld verdienen – met de snoeptomaat bijvoorbeeld. In de binnenvaart verdien je op dit moment weinig met zand en grind vervoeren, maar met chemicaliën wel. Gelukkig zit er weer wat muziek in sommige sectoren. Bedrijven maken weer plannen, er wordt weer initiatief getoond. Dat zegt alles over ondernemersveerkracht. Het aantal bedrijven met financiële problemen dat wij ondersteunen, neemt niet meer toe. En de huizenmarkt begint zich een beetje te herstellen. De eerste tekenen van een kentering zijn dus zichtbaar. Maar de kredietaanvragen, een duidelijke barometer voor investeringsplannen, blijven nog steeds afnemen. Dit betekent dat ondernemers voorlopig nog de kat uit de boom kijken en de voorkeur geven aan het aflossen van schulden in plaats van investeren in nieuwe ideeën of machines.”
Toegepaste sectorkennis: ‘Wij hebben agrarische adviseurs die thuis koeien houden: die weten precies hoe dat gaat met melken; ze kennen alle regels en de melkprijs’
Meijer denkt dat ondernemers wel anders met de groeipotentie in de markt om moeten gaan: “Het retaillandschap bijvoorbeeld, is enorm veranderd. Zo zie ik het ‘funshoppen’ niet een-twee-drie meer terugkomen. Ook de consument is voorzichtiger geworden en doet minder snel (impuls)aankopen. Je moet niet denken dat het vanzelf weer goedkomt.”
Wat kan een bank hieraan bijdragen? De constatering dat de economie weer zou kunnen aantrekken, wil ABN AMRO handen en voeten geven, zegt Meijer. “Wij delen onze kennis en bieden ondernemers naast traditionele vormen van krediet en betalingsverkeer ook alternatieven, zoals lease, factoring, crowdfunding en informal investors. Wie wil weten hoe en wanneer we plannen financieren, vindt dat via onze website verdermetfinancieren.abnamro.nl. Verder vind je op onze website insights.abnamro.nl brancheanalyses en economische ramingen, maar ook de persoonlijke visie van onze economen en analisten.”
ABN AMRO moet zelf ook met zijn tijd mee veranderen, vindt Meijer. “We investeren in onze toekomst door de innovatiekracht binnen de bank te mobiliseren. Ons Innovation Centre focust zich op radicale innovatie die nieuw is voor de bank én voor de financiële sector. Dat doen we niet alleen intern, maar ook samen met klanten, partners en bijvoorbeeld universiteiten.”
“Als ondernemer moet je het gevoel hebben dat je bank weet waar jij mee bezig bent en wat er in jouw branche speelt. Als jij de elfde bloemenwinkel in jouw straat wilt beginnen, dan moeten wij kunnen zeggen of dat ofwel een slecht idee is, ofwel dat je een briljant nieuw concept bedacht hebt. Daarom heeft elke klant bij ons één vaste relatiebeheerder met toegepaste sectorkennis. Ik benadruk: tóegepaste kennis! Dat is onze meerwaarde.”
Hoe werkt dat in de praktijk? “Een tapijtfabrikant verwácht gewoon dat je de ontwikkelingen in de tapijtindustrie kent. Die kennis moet je als adviseur gewoon hebben. Onze relatiebeheerders werken sectorgericht en weten ook wat de impact van de trends en ontwikkelingen in de sector is op de ondernemer en zijn bedrijf. Ook hebben ze een visie op wat er in de tapijtensector kan gaan gebeuren. En omdat de relatiebeheerder bij meerdere ondernemers uit dezelfde en aanverwante sectoren over de vloer komt, is er kruisbestuiving. Wij hebben agrarische adviseurs die thuis koeien houden: die weten precies hoe dat gaat met melken; ze kennen alle regels en de melkprijs. De combinatie van kennis en ervaring maakt dat onze relatiebeheerders echt vooruitkijken, en met hun ervaring en visie op de toekomst meedenken met jouw plannen. Dan ga je samen kijken wat haalbaar is: wat zijn goede producten en welke afzetgebieden zou je kunnen benaderen. We vullen onze adviseursfunctie dus in als een strategisch partnerschap.”
Die combinatie van kennis en betrokkenheid is verankerd in de hele organisatie, vertelt Meijer. “Onze organisatie is ingericht naar sectoren. Op onze locaties zijn altijd de daar relevante sectoren vertegenwoordigd. De sectorcoördinatoren op die locaties houden regelmatig zogeheten sector calls, waarin ze met elkaar sparren en actuele informatie delen. Ook op interne online fora wordt er onderling veel kennis uitgewisseld. Daarnaast meten en stimuleren we de betrokkenheid van medewerkers: we willen dat klanten ervaren dat onze relatiebeheerders kennis van zaken hebben, betrokken zijn en goed helpen. Enthousiaste klanten zeggen dat ook weer tegen niet-klanten. Regelmatig laten wij door TNS/NIPO de klanttevredenheid meten, en die zien we – in het zakelijke segment – door de jaren heen stijgen: klanten vinden dat ze iets aan ons hebben, we voegen waarde toe en luisteren echt. In een markt die niet gegroeid is, zijn wij toch groter geworden dan we voor 2009 waren. Dat zegt veel over hoe hoog de markt ons waardeert!”
Transfer pricing is veel meer dan een fiscaal vraagstukInterne verrekenprijzen van internationaal opererende ondernemingen komen steeds meer onder een vergrootglas te liggen. Betalen zij voldoende belasting en gebeurt dit in het juiste land? Recent verschenen OESO-richtlijnen vragen om betere documentatie en meer transparantie over bedrijfsactiviteiten en winstverdeling.
“De vraag of interne verrekenprijzen wel marktconform zijn, is meer en meer in een morele context komen te staan. Het gaat steeds meer over de vraag of internationaal opererende ondernemingen wel voldoende belasting betalen. Die vraag gaat verder dan alleen de vaststelling van de prijs die de ene vestiging aan de andere vestiging in rekening brengt voor de interne levering van een product of dienst, zoals in het verleden gebruikelijk was.” Dat zegt Jeroen Dijkman, partner bij Meijburg & Co en gespecialiseerd in transfer pricing. “Wil je de fiscale winstverdelingsvraag kunnen beantwoorden, dan moet je je goed verdiepen in de waardeketen van een onderneming: wat speelt er in de bedrijfstak, hoe zitten bedrijfsprocessen in elkaar, wat bepaalt dat een onderneming winst, of verlies, maakt en hoe moet je die winst vervolgens toerekenen aan elk van die bedrijfsprocessen? Maakt een fabrikant van merkmedicijnen winst dankzij het medicijn of dankzij de marketing daarvan? In de economische realiteit zal het veelal een combinatie van factoren zijn. De fiscale vraag hoe internationaal opererende ondernemingen hun winst zouden moeten verdelen over vestigingen, kun je alleen beantwoorden als je verder kijkt dan de fiscaliteit. Het is in transfer pricing dus de kunst om het bedrijfsproces als uitgangspunt te nemen bij het zoeken naar een antwoord, in plaats van enkel de fiscale wetgeving.”
‘Bij transfer pricing moet het bedrijfsproces het startpunt zijn, niet het wettelijke kader’
Transfer pricing is dan ook veel meer dan een puur fiscaal vraagstuk: het grijpt direct in op het bedrijfsproces en op de financiële verslaglegging. Kortom, ondernemingen hebben weinig aan een puur fiscaal advies. Als de business een systeem voor transfer pricing niet of onvoldoende naleeft, dan kan dat fiscaal verstrekkende gevolgen hebben. Ondernemingen beseffen dit vaak nog onvoldoende, aldus Dijkman. “Zo zien we in de praktijk dat een transferpricingrapport veelal gewoon ergens in de la blijft liggen. Of andersom. Ondernemingen die het bedrijfsproces door reorganisatie willen optimaliseren, laten nog steeds fiscale mogelijkheden liggen. Dan houden ze bijvoorbeeld onvoldoende rekening met subsidies voor onderzoek en ontwikkeling en stimuleringsmaatregelen voor innovaties. Winsten die voortkomen uit innovatieve activiteiten vallen in Nederland onder een lager belastingtarief, maar lang niet alle landen hebben vergelijkbare stimuleringsmaatregelen.”
Ook als het bedrijfsproces optimaal is, vraagt een goed advies voor transfer pricing een brede blik. De inrichting hangt immers samen met andere fiscale aspecten, zoals de vennootschapsbelasting, de btw en de douane. Als stelregel hanteert Dijkman dat ondernemingen hun transfer pricing voor de business begrijpelijk vormgeven. Onduidelijkheden zorgen bovendien voor fiscaal risico: de praktijk wijkt af van wat er op papier staat. “Bij transfer pricing is de conclusie gedreven door de feiten.” Anders gezegd: als ondernemingen kiezen voor een praktische invulling die niet strookt met de fiscale regels waaraan ze zeggen te voldoen, dan moeten ze mogelijk meer belasting betalen. Of lopen ze een belastingvoordeel mis. De kans op discrepantie tussen papier en praktijk is kleiner bij effectieve implementatie in de business en de juiste fiscale documentatie.
Aangescherpte richtlijnen die de OESO, het samenwerkingsverband van ruim dertig ontwikkelde landen, in september 2014 publiceerde, maken de noodzaak voor goede documentatie groter, zegt Dijkman. “De documentatie moet nu meer dan in het verleden transparantie verschaffen over de activiteiten van een onderneming, de meerwaarde van die activiteiten en de verdeling van winst. Belastingdiensten in binnen- en buitenland gaan die documentatie gebruiken voor het inschatten van mogelijke fiscale issues: geeft dit aanleiding om de structuur en transfer pricing van een onderneming nader te onderzoeken?”
De OESO-richtlijnen leiden volgens Dijkman ook tot meer aandacht voor transferpricingaspecten van e-commerce, voor immateriële activa zoals merknamen en voor de manier waarop ondernemingen commissionairstructuren vormgeven. Ook verwacht hij meer aandacht voor wat er onder het bedrijfsresultaat gebeurt. Een concreet aandachtspunt kan zijn of de interne rentevoet wel de juiste is. Dijkman verwacht zeker dat de Belastingdienst het toezicht op transfer pricing verscherpt. De nieuwe richtlijnen van de OESO en recente besluiten van de staatssecretaris van Financiën hebben dat effect sowieso, stelt hij. Daarnaast heeft de Belastingdienst de afgelopen tijd specialisten voor dit onderwerp aangetrokken. “Het is daarom in elk geval goed om het beleid voor transfer pricing na te lopen. Vinden leveringen binnen de onderneming tegen zakelijke condities plaats? Is de fiscale onderbouwing nog steeds stevig genoeg, gelet op de groeiende internationale druk op ondernemingen om hun fiscale structuur te verantwoorden? Dit voorkomt veel narigheid en vragenlijsten van gravende belastinginspecteurs bij boekenonderzoeken.”
Voor advies kunnen ondernemingen terecht bij Dijkman en zijn collega’s. Samenwerking tussen specialisten op verschillende fiscale terreinen is daarbij vanzelfsprekend. “Goede dienstverlening vraagt om een geïntegreerde aanpak.” Dat past bij de filosofie van Meijburg & Co, zegt hij. “We hoeven niet de grootste te zijn, maar we willen wel altijd absoluut de beste zijn.”
‘Communicatie over pensioenen wordt steeds belangrijker’Voor CFO’s is de pensioenopbouw van werknemers steeds meer financieel van invloed op de algemene bedrijfsvoering. Pensioenvoorzieningen kunnen schommelingen in de winst-en-verliesrekening en risico’s op de balans veroorzaken. Aegon biedt oplossingen die dat soort risico’s en kosten beter beheersbaar maken.
Maarten Edixhoven is afgelopen juni toegetreden tot de directie van Aegon Nederland als directeur Pensioen. Hiervoor was hij directievoorzitter bij Zwitserleven. “Een van mijn redenen om voor Aegon te willen werken,” vertelt hij, “was dat het bedrijf alle bouwstenen in huis heeft om werkgevers en deelnemers te helpen met de opbouw en het onderhoud van pensioenen.”
Hij schetst twee grote bewegingen op pensioengebied: “Uit gesprekken maak ik op dat CFO’s relatief veel aandacht besteden aan pensioenen”, vertelt hij. “Dit komt doordat er de afgelopen jaren veel is veranderd. Pensioen is een arbeidsvoorwaarde die werkgevers steeds vaker expliciet vermelden. Als gevolg van toezeggingen die zijn gedaan over inflatiecorrectie en middelloonregelingen, lopen bedrijven het risico dat ze geld moeten bijstorten. Dit drukt op de bedrijfsbalans, iets wat veel bedrijven niet goed kunnen dragen. En wat moeilijk uitlegbaar is aan bijvoorbeeld buitenlandse eigenaren. Wij hebben financiële oplossingen in huis om te zorgen dat de balans niet meer geraakt wordt door pensioenvoorzieningen.”
Edixhoven vervolgt: “Een andere grote beweging is dat zowel de staat als bedrijven de risico’s van lang leven van werknemers en renteschommelingen niet langer kunnen en willen dragen. Die risico’s zijn bij de werknemers en zelfstandigen terechtgekomen. Dat de pensioenleeftijd wordt verhoogd, is inmiddels wel bekend. Maar waar veel mensen zich nog onvoldoende van bewust zijn, is dat ze minder pensioen bij elkaar kunnen sparen. De verlaging van het opbouwpercentage van 2,15 naar 1,875% heeft gevolgen voor de hoogte van het uiteindelijke pensioen, en voor het nabestaandenpensioen. Om dit te compenseren moeten werknemers zelf een aanvullende regeling treffen, bijvoorbeeld een lijfrente of banksparen.”
‘Mensen moeten zich nog bewuster worden van hun pensioen’
Aegon speelt actief op deze ontwikkelingen in, vertelt Edixhoven. “Een voordeel van verzekeraars als Aegon is dat vooraf duidelijk kan zijn hoeveel premie je moet afdragen. Wij houden de kosten inzichtelijk en bieden maatwerkoplossingen per doelgroep. Zo bestaat er voor pensioenfondsen die op willen houden de mogelijkheid om de risico’s, de administratie en het vermogensbeheer bij ons onder te brengen. Ook kunnen pensioenfondsen componenten bij ons onderbrengen. Steeds meer pensioenfondsen kijken daarbij naar de financiële kracht van Aegon. Wij hebben in Nederland de sterkste rating van alle pensioenverzekeraars: AA-minus. Dat maakt ons tot de meest solide grote verzekeraar van het land. Dat was dit jaar ook voor de mijnfondsen de doorslaggevende factor om hun verplichtingen bij ons onder te brengen. Voor de bijna 28 duizend mijnwerkers en de mijnbeambten bracht de overdracht een eenmalige verhoging van de pensioenen met zich mee van respectievelijk minimaal 8 en 10%.”
Edixhoven vervolgt: “Grote werkgevers met dito pensioencontracten hebben de draagkracht om financieel adviseurs in te huren, maar voor kleinere mkb-bedrijven is dit moeizamer. En kost het al snel veel geld ten opzichte van de pensioenpremie. Wij steunen het mkb in hun pensioenvoorziening met een abonnement op onze premie pensioeninstelling of garantiepensioen, dat per maand op te zeggen is. Ons dochterbedrijf TKP in Groningen verzorgt de administratie van bedrijfspensioenfondsen. Het heeft een eigen premie pensioeninstelling, Cappital. Cappital richt zich juist succesvol op (de werknemers van) grote ondernemingen.”
Afgezien daarvan zijn pensioenen gewoon een kostbare aangelegenheid, weet Edixhoven, waar werknemers zich steeds kritischer over tonen. Mede als gevolg van de recente verlagingen van pensioenen door veel pensioenfondsen. “Daarom is Aegon druk bezig om het bewustzijn van de deelnemer te verhogen en hem met websites en apps persoonlijker te informeren over het eigen pensioen. Bijvoorbeeld met een pensioenplanner, gekoppeld aan het huidige pensioen. Met onze vrij toegankelijke onlinegame ‘Speel je toekomst’ kan iedereen zien of zijn verwachtingen over het pensioen realistisch zijn. Verder hebben we apps om inzicht te bieden, zoals de pensioen-app, waarmee werknemers kunnen zien wat hun pensioen nu doet en wat ze krijgen als ze 65 jaar worden. We gaan daarmee verder dan de wettelijke verplichtingen over communicatie met deelnemers. Communicatie wordt ons inziens steeds belangrijker. Dat geldt ook voor de beslissers van pensioenregelingen: hoe kun je zorgen dat de deelnemer zelf aan het stuur komt van zijn eigen pensioenverzekering? Nu is er het momentum om tot een stelselwijziging over te gaan, waarbij individuele verantwoordelijkheid met collectieve schaalvoordelen centraal staat.”
Strategische partner in een digitale wereldDe CFO als werknemer
Een van de voortvloeiselen uit het Witteveenkader is dat het maximumloon waarover pensioen kan worden opgebouwd, wordt beperkt tot € 100.000,-. “Daarmee worden grootverdieners na zzp’ers de eerste groep werkenden die hun pensioen echt zelf individueel moeten regelen”, legt Edixhoven uit. “Nederland telt 145.000 mensen in loondienst die meer dan een ton per jaar verdienen. Om een onbezorgde oude dag zeker te stellen, moet deze groep zelf maatregelen nemen voor het deel van hun loon boven de ton. Bij Aegon gaat het om 1% van alle deelnemers. Wij willen hen goed voorlichten en tot tijdige actie aansporen. Een aanvullend pensioen biedt hun vrijstelling in box 3. Door de verlaging van het opbouwpercentage wordt ook het nabestaandenpensioen een stuk lager. Met een extra regeling vanuit de nettosfeer kunnen nabestaanden wel goed verzorgd achter worden gelaten.”
Voor ondersteuning bij de transformatie naar een digitale wereld kloppen ondernemingen steeds vaker aan bij Accenture, vertelt managing director Frank Rennings. Zijn organisatie zorgt voor optimale aansluiting bij deze nieuwe werkelijkheid en creëert zo kansen voor innovatie en groei.
“Geen enkele organisatie kan achterblijven bij de transformatie naar een digitale wereld die, ongeacht omvang of industrie, bestaande bedrijfsprocessen en businessmodellen op zijn kop zet”, stelt Frank Rennings, als managing director verantwoordelijk voor de technologie-innovatiepraktijk bij Accenture Nederland, onderdeel van het wereldwijde netwerk van de adviesorganisatie met tegen de 300.000 medewerkers en een jaaromzet van ruim 28 miljard dollar in 2013.
“Digitale innovatie gaat veel verder dan de ontwikkeling van een app of website voor interactie met de klant. De uitdaging is niet langer hoe een toepassing eruitziet op het scherm van de klant, maar dat die toepassing naadloos aansluit bij de bedrijfsprocessen van de organisatie en continu beschikbaar is: klanten verwachten dat digitale diensten 24 uur per dag, 7 dagen per week beschikbaar en blijvend actueel zijn.”
Rennings vervolgt: “We zien dat veel organisaties de mogelijkheden van digitale marketing, sociale media en mobiele technologie inmiddels wel weten te benutten of daar op zijn minst al mee bezig zijn. Maar dat alleen is eigenlijk onvoldoende. De meerwaarde van digitale innovatie is veel groter als organisaties mobiele technologie kunnen combineren met grootschalige gegevensanalyse en het gebruik van de cloud. Het transformeren naar een digitale organisatie gaat veel verder dan het uitrusten van de verkoopafdeling met iPads, het behalen van zoveel mogelijk ‘likes’ op socialemediaprofielen of zelfs het verplaatsen van een deel van de organisatiegegevens naar de cloud. Het gaat ook om de backofficeprocessen, de logistiek en de operatie. En de mate van digitalisering hangt daarin vaak samen met de sector waarin een organisatie zich bevindt. Zo kent bijvoorbeeld de hightechindustrie een krapte aan aanbod en is de omloopsnelheid van producten erg hoog. Dit betekent dat je een omslag wilt maken van een maandelijkse productieplanning naar een productie die is afgestemd op de hoogste bieder. Dat biedt kansen. Maar je kunt ook denken aan de energiesector, waar momenteel handmatig controles worden verricht van kilometerslange pijpleidingen voor transport van olie en gas. Met digitale innovatie zijn hier grote efficiencyslagen te maken.”
‘Wij laten digitale innovaties naadloos aansluiten bij de bedrijfsprocessen’
Organisaties die zich vooral richten op consumenten hebben vaak al een grote slag gemaakt in hun digitale transformatie of zijn daar actief mee, weet Rennings. Zo ontwikkelde KPN samen met Accenture innovatieve televisiediensten. “Abonnees van interactieve tv kunnen op tablet of mobiel televisiekijken via internet. Wij verzorgden de techniek, inclusief de look van de app.”
Een ander voorbeeld is Philips, dat de omslag maakt naar een digitale wereld. Met Accenture als partner. Tot de verbeelding spreekt de gezamenlijke toepassing van Philips en Accenture met het gebruik van Google Glass in de operatiekamer. Via zijn Glass kan de arts actuele informatie over de vitale functies opvragen én raadplegen, zonder het medisch handelen te onderbreken. Artsen die meedoen aan de proef zijn zonder uitzondering positief. Naast KPN en Philips horen onder meer KLM, Nationale Nederlanden en Transavia bij de ondernemingen die Accenture inschakelen voor het versterken van hun positie in de digitale wereld.
Ook in business-to-business neemt de vraag naar digitale dienstverlening toe. “Medewerkers hebben hun ervaringen als consumenten als referentie en die voeden die wens tot verandering.” Vaak valt er al een grote slag te maken bij het digitaal toegankelijk maken van gegevens. Zo zette energieleverancier GDF Suez alle informatie die ruim drieduizend monteurs in Frankrijk gebruiken bij servicebezoeken over van papier op pda. Het resultaat was onder meer dat de productiviteit met zo’n twintig procent toenam.
Om organisaties nog beter van dienst te zijn bij hun digitale transformatie heeft Accenture de activiteiten gericht op digitale transformatie en innovatie ondergebracht in een nieuw organisatieonderdeel, Accenture Digital. Dat ging in januari 2014 van start, naast de onderdelen Strategy, Technology en Operations. Rennings is een van de managing directors van Accenture Digital. “In Nederland werken 300 mensen voor Digital. Wereldwijd zijn dat er 23.000. Voor onze klanten kunnen we altijd een beroep doen op de expertise van al die professionals. Volgens onderzoeksbureau Gartner waren we in 2013 wereldwijd de grootste adviseur op het gebied van digitale dienstverlening.”
Digitale dienstverlening raakt steeds meer verweven met bedrijfsprocessen en moet daar naadloos op aansluiten. Het is dan logisch dat ondernemingen gaan praten met een vertrouwde partner die grondige en diepgaande kennis heeft van hun industrie, ervaring met grootschalige transformaties meebrengt en als geen ander overweg kan met complexe IT-projecten. De end-to-end dienstverlening van Accenture strekt van digitale strategie tot aan de uitvoer van de processen, en van digitaal ontwerp tot aan de implementatie van digitale technologie, waaronder social, mobile, analytics en cloud. “We investeren voortdurend in innovatie, onder meer door te zoeken naar praktische toepassingen voor technologie die net nieuw is. Voor Google Glass, maar ook voor andere apparaten als horloges en kleding en de toepassing van drones. Dat past bij de opdracht om onze klanten volop te laten profiteren van de kansen die de digitale wereld biedt.”
Opleidingen die het verschil makenInformatietechnologie is geen doel op zich, maar een middel dat ondernemingen kunnen inzetten voor innovatie van hun business. Vaardigheden die de brug slaan tussen business en IT worden daarom steeds belangrijker. Als grootste IT-opleider van Nederland speelt Computrain daarop in, vertelt directeur Leo Demont.
IT inzetten voor het vergroten van de efficiency van ondernemingen is niet meer voldoende om onderscheidend te zijn, zegt directeur Leo Demont van Computrain, onderdeel van NCOI Opleidingsgroep, de opleider van werkend Nederland. “Lange tijd leverde IT vooral een bijdrage aan het verbeteren van productie- en bedrijfsproces. Ondernemingen gebruikten IT voor operationele excellentie: hoe efficiënter, hoe beter. Efficiency is nog altijd belangrijk, maar om het hoge tempo waarin de wereld verandert te kunnen bijhouden, is meer nodig. Ondernemingen moeten zich voortdurend aanpassen aan de omstandigheden. Dat lukt alleen als ze wendbaar zijn en in staat om hun business te innoveren. IT is daarbij een belangrijk hulpmiddel. Ondernemingen die erin slagen om nieuwe technologie te gebruiken bij het innoveren van hun business kunnen zich onderscheiden van de concurrentie én leggen de basis voor duurzaam succes.”
Die verschuiving stelt ook andere eisen aan medewerkers die met IT werken. “Hard skills blijven onontbeerlijk, maar we merken dat ondernemingen in toenemende mate behoefte hebben aan medewerkers die hun kennis en vaardigheden op het gebied van IT combineren met kennis van bedrijfsprocessen en communicatieve vaardigheden. Kennis van de business en soft skills worden steeds belangrijker.” Het is daarbij een duidelijk voordeel dat Computrain deel uitmaakt van NCOI Opleidingsgroep, zegt Demont. “Het inpassen van opleidingen op het gebied van businesseffectiviteit en persoonlijke effectiviteit van NCOI en Boertien Vergouwen Overduin is een kleine stap.”
Het toenemende belang van businesskennis en soft skills hangt ook direct samen met de veranderende rol die IT-ontwikkeling in ondernemingen krijgt. Zoals gezegd ligt de focus niet alleen op operationele excellentie. IT moet bijdragen aan het innoveren van de business. De marktomstandigheden veranderen razendsnel. Dat vraagt om veel meer interactie en samenwerking tussen business en IT. “De tijd dat ondernemingen hun IT-afdeling een opdracht gaven en waarbij er na enkele maanden of langer een oplossing uitrolde waar de onderneming het mee moest doen, ligt echt achter ons.”
Demont noemt de omslag richting agile ontwikkeling een van de grote trends in IT. Andere zijn cloudcomputing, mobile en big data. “Daarnaast is er nog security, dat eigenlijk een gevolg is van alle andere trends. Als ondernemingen hun data buiten de eigen organisatie opslaan, heeft dat gevolgen voor de beveiliging. Het is de kunst om de balans te vinden tussen flexibiliteit en innovatie aan de ene kant en security en privacy aan de andere kant.”
‘We zijn al meer dan dertig jaar de specialist in het ontwikkelen van de juiste competenties’
Computrain volgt deze trends op de voet en scherpt zijn opleidingsportfolio voortdurend aan om blijvend te kunnen voldoen aan de behoefte in de markt. En met succes, zegt Demont. “Niet voor niets zijn we al meer dan dertig jaar de specialist in het ontwikkelen van de juiste competenties.” Zo neemt de vraag naar opleidingen rond de thema’s business en IT, agile, cloud, big data, mobile en security duidelijk toe. De vraag naar opleidingen op het gebied van gebruik en beheer blijft intussen onverminderd groot.
Het aanpassen van het opleidingsportfolio gebeurt op drie manieren. Om te beginnen inhoudelijk. Als Microsoft bijvoorbeeld een nieuw product op de markt brengt, is Computrain een van de eerste die daarvoor een opleiding aanbiedt. Geregeld leidt Computrain als gecertificeerd opleidingspartner ook medewerkers van Microsoft op. “Een treffende illustratie van de expertise die we in huis hebben.”
Ten tweede is er in toenemende mate aandacht voor betere integratie van leren en werken. Dat betekent onder meer dat het geleerde direct toepasbaar moet zijn in de praktijk. Een ander aspect is dat medewerkers een opleiding steeds vaker willen volgen op hun eigen werkplek. “Ondernemingen willen hun medewerkers zo min mogelijk dagen kwijt zijn. Dat is meestal belangrijker dan de out-of-pocketkosten voor opleidingen. Met Computrain Connected kan iedereen een opleiding volgen op een locatie in de buurt of op de eigen werkplek. De reistijd is zo altijd minimaal. Dat is winst.”
Ten derde houdt Computrain rekening met demografie: verschillende generaties hebben verschillende voorkeuren bij het leren, weet Demont. “Twintigers leren heel anders dan mensen van mijn generatie. Zij halen hun kennis van internet en zoeken meer een begeleider dan een docent. In ons aanbod houden we rekening met deze verschillen in kennishouding. Kortom, alles is gericht op fit for use, just in time, just in place, just for me.”
Investeringen in opleidingen betalen zich in de meeste gevallen dubbel en dwars terug. “Veel ondernemingen benutten de mogelijkheden van IT én het aanwezige potentieel onvoldoende. Bedrijven kunnen veel efficiënter werken als alleen al de digitale vaardigheden van hun medewerkers verbeteren.” Maar, zegt Demont, het gaat niet om digitale vaardigheden alleen. Voor al het werk dat raakt aan IT is het noodzakelijk dat medewerkers aantoonbaar vakbekwaam zijn. “Het gaat op de arbeidsmarkt uiteindelijk om aantoonbaar vakmanschap met relevante praktijkervaring. Veranderen is de constante factor in succesvol ondernemen. IT is daarmee onlosmakelijk verbonden. Het succes hangt uiteindelijk af van de optimale fit tussen IT en mens.”
XS4ALL: klein maar fijnXS4ALL is een kleinere internetprovider die al jaren vooroploopt qua klanttevredenheid. Marco ten Oever is onlangs aangetreden als de nieuwe manager klantcontact en is verantwoordelijk voor een afdeling die als beste in haar soort bekendstaat. Ten Oever: “Het draait om moderne en robuuste techniek, korte lijnen én de tijd voor de klant durven nemen.”
XS4ALL draait al een tijd mee. Het bedrijf is in 1993 opgericht en komt al jaren steevast uit in de hoogste regionen van tevredenheidspolls. Ten Oever: “We nemen de tijd voor de klant en hebben hier in Amsterdam alles onder één dak; dat was een bewuste keuze. XS4ALL is relatief klein, zeker vergeleken met KPN of Ziggo, bedrijven met miljoenen klanten. Wij hebben rond de 250.000 klanten en 350 gemotiveerde medewerkers. We zijn echt een servicebedrijf en onze klanten zijn heel tevreden met ons. In onze sector zijn wij de enige die continu een positieve Net Promoter Score (NPS) boekt. Momenteel is die van ons NPS 39, uitzonderlijk hoog in onze branche. Dat betekent dat het grootste deel van onze klanten XS4ALL positief zou aanbevelen.”
Ondanks zijn relatief geringe omvang is XS4ALL een sterk merk, bekend vanwege de veiligheid, beschikbaarheid en kwaliteit van de dienstverlening. XS4ALL-internet is het meest stabiele van Nederland. Ten Oever: “De XS4ALL-diensten zijn robuust en onze infrastructuur is modern en innovatief. Toch is dat niet waarmee we ons onderscheiden. De echte kracht zit in het samenspel tussen techniek en onze toegewijde mensen. We werken niet met ingehuurde callcenters, maar met eigen mensen die we zelf opleiden. Is er een storing, valt er eens een nulletje of eentje om, dan zorgen zij dat het echt wordt opgelost.”
Ten Oever vervolgt: “We bedienen twee zeer verschillende klantgroepen: aan de ene kant mensen die technisch sterk onderlegd zijn; aan de andere kant mensen die juist niet willen weten hoe het werkt, als het maar werkt. Onze helpdesk is in staat om alle gebruikers op hun eigen niveau te woord te staan en te helpen. En als het probleem écht ingewikkeld is, dan loopt de medewerker bij de technische specialisten langs voor hulp. Omdat we allemaal in één pand zitten en elkaar kennen, is die stap eenvoudig gezet. Bovendien kunnen ze de tijd nemen die nodig is om het probleem te verhelpen. We sturen niet primair op zo kort mogelijke gesprekstijden; er staat bij ons geen stopwatch naast de helpdesk. Dát is de kern van onze goede service en dienstverlening.”
Een continu positief NPS-resultaat
Het oplossen van problemen gaat meestal gewoon via de telefoon. Ten Oever: “We zijn een echt internetbedrijf, maar de telefoon is nog steeds het belangrijkste contactkanaal. Toch zoeken steeds meer mensen op internet de informatie die ze nodig hebben, via Twitter en Facebook bijvoorbeeld. Daar spelen we op in met onze website en ook door onze reacties op social media continu te verbeteren.”
Dat veel klanten toch liever bellen, vindt Ten Oever prima: “We zijn heel goed aan de telefoon. Natuurlijk, een klant die zelf het antwoord zoekt en vindt op internet is goedkoper. Ook bij XS4ALL moet scherp op de kosten worden gelet, terwijl tegelijk het serviceniveau op peil moet blijven. Dat doen we door goed in te spelen op nieuwe behoeftes van klanten en zeker niet door telefoneren te ontmoedigen. Zo verbeteren we momenteel onze elektronische facturen. Over facturen wordt veel gebeld, dus hoe duidelijker we die maken, hoe beter. Als de klant daardoor de telefoon niet meer hoeft te pakken, zie ik dat voornamelijk als voordeel voor de klant. Dat daarmee ook kosten worden bespaard, is mooi meegenomen. Een ander voorbeeld: we hebben er onlangs voor gezorgd dat de modems van onze klanten automatisch door ons kunnen worden voorzien van nieuwe software. Klanten moesten dat voorheen zelf doen, maar hebben hierdoor nu een zorg minder. Zo denkt XS4ALL altijd eerst vanuit het perspectief van de klant en wordt een situatie gecreëerd die ook voor het bedrijf zelf voordeel biedt.”
Als nieuwe binnenkomer kijkt Ten Oever met frisse blik naar de organisatie. Hij ziet overal mogelijkheden om de komende tijd dit soort verbeteringen te kunnen doorvoeren. De belangrijkste kansen liggen in de processen áchter de medewerker aan de telefoon. Daar wordt de komende jaren nog veel verbeterd. Order- en facturatieprocessen worden nog beter op elkaar afgestemd, maar ook op de infrastructuur en de klantverwachting. Zodat de klant veel sneller over bijvoorbeeld de status van een bestelling of bezoek van een monteur kan worden geïnformeerd. Daarnaast wordt de klant ook heel direct benaderd. Ten Oever: “We bellen klanten ook gewoon met de vraag of ze nog tevreden zijn met onze dienstverlening. Normaal heb je alleen contact als er een klacht is, maar het kan heel waardevol zijn om elkaar te spreken zonder dat een probleem de aanleiding is. Bijvoorbeeld na een monteursbezoek even checken of alles naar wens is verlopen, of er nog vragen zijn, of alles optimaal is afgestemd. Zo houden we voeling met onze klanten en bieden we de allerbeste service. Voor minder doen we het niet.”
Youforce is human capital management in optima formaGoede human resources ondersteunen zowel human capital management als het primaire bedrijfsproces. Dankzij HR-software van Raet behoort dit daadwerkelijk tot de dagelijkse realiteit. Youforce zet medewerkers in hun kracht, waardoor de organisatie het maximale uit HR kan halen.
Raet, Nederlands grootste speler op de markt van HR Cloud Solutions, ondersteunt organisaties én medewerkers op het gebied van human capital management (HCM). Om die rol van marktleider op e-HRM-terrein te bereiken is keihard gewerkt. Zo’n tien jaar geleden besloot Raet om meer te willen zijn dan payroll-leverancier. De ambitie is om een cloudoplossing te bieden voor het hele HR-domein. Hiervoor heeft Raet de afgelopen jaren een volledige HR Cloud Solution ontwikkeld die alle HR-processen ondersteunt. Van HR-administratie tot strategisch talentmanagement. Raet heeft hierbij de visie om de user experience te maximaliseren, device-onafhankelijk te zijn en organisaties transparantie te bieden via de juiste rapportagemogelijkheden.
“Voor ons staat voorop dat een organisatie inzicht heeft in de medewerkers en eenvoudig kan meten of de HR-inspanningen bijdragen aan de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen.” Cees van den Heijkant, die na negen jaar terugtreedt als CEO van Raet, heeft de transformatie van payroll-leverancier tot HR-cloudspeler begeleid. Hij heeft in dit traject veel klanten meegenomen naar een nieuwe digitale HR-wereld en een groot aantal nieuwe organisaties en medewerkers mogen verwelkomen. “We groeiden in negen jaar van vijfhonderd naar duizend medewerkers en ook onze omzet verdubbelde bijna. Hiermee behoren we tot een van de grootste innovatiespelers in Nederland”, vertelt Van den Heijkant trots. Terecht, zo blijkt uit de omvangrijke klantenkring van tienduizend klanten, waaronder ABN Amro, Delta Lloyd, KPN, de Nederlandse politie, Aegon, Fokker, de Bijenkorf, TMG en diverse gemeenten en zorginstellingen.
“In de markt is de bewuste keuze van Raet om zich integraal op de cloud te richten en ‘Software as a Service’ te leveren goed aangekomen”, vertelt Kobe Verdonck, sinds 1 mei CEO van Raet. Als een van de grootste portals in de markt ziet Raet 1,4 miljoen mensen nagenoeg dagelijks Youforce gebruiken. “Cloudoplossingen hebben standaard voordelen. Je hebt altijd de laatste release en daarmee actuele documentatie en wet- en regelgeving. Klanten hoeven zelf geen software te installeren en alles is via een browser te benaderen over meerdere devices, ongeacht waar ter wereld.”
Verdonck voegt toe dat dit steeds vaker buiten werktijd en op mobile devices is. “We zien dat 10% van de gebruikers onze portal mobiel bezoekt en dat 25% de HR-zaken buiten werktijd regelt. Dit is ook logisch: HR is van de medewerker. Een adreswijziging, een verlofaanvraag of de beoordelingscyclus zijn allemaal zaken die direct de medewerker aangaan; dit gebeurt niet meer alleen tussen negen en vijf.”
Van den Heijkant geeft aan dat die medewerker ook altijd centraal heeft gestaan bij de ontwikkeling van Youforce. “In ‘You’ zit zowel die medewerker als die manager die in HR-processen centraal staat. Dat is waar het begint: mensen sturen hun eigen HR-processen. ‘Force’ slaat op de workforce, het werkgeversperspectief van het optimaliseren van de workforce.”
Waar Verdonck aan toevoegt dat de technologie van Youforce leidt tot de verbetering van processen en de full suite van talentmanagement tot meer inzicht. Organisaties die hun papierstromen weghalen, zien het meten en weten steeds transparanter worden. “Youforce volledig gebruiken, betekent ook een interessante return on investment. De ‘cost of ownership’ op het administratieve gedeelte van HR daalt met 50%.”
Volgens Van den Heijkant kan het gebruik van Youforce zo’n 350 tot 450 euro per medewerker per jaar opleveren. “Boven op deze administratieve besparingen zien wij dat, dankzij talentmanagementprocessen van Youforce, de motivatie stijgt en het verloop daalt. Je hoeft daardoor minder te werven en op te leiden. Door de talentmanagementprocessen is changemanagement uiteindelijk eenvoudiger te sturen.”
‘Voor ons staat voorop dat organisaties kunnen meten of HR bijdraagt aan de bedrijfsdoelen’
Raet wil zowel in cijfers als in markterkenning groeien. Die aspiratie is er zowel voor de profit- als de non-profitmarkt. Daarnaast ligt er de ambitie om een internationale speler te worden, inclusief buitenlandse vestigingen. Verdonck weet dat Youforce de capaciteit heeft om op internationaal niveau een rol te spelen. “Ook in het buitenland krijgen we erkenning voor de kwaliteit van onze software. Raet is in staat om alle processen van HR volledig in de cloud te brengen. En eigenlijk werken we al internationaal. We hebben veel internationaal opererende Nederlandse organisaties in ons klantenbestand.”
Ondanks de internationale plannen blijft het hart van Raet in Nederland. Verdonck: “Een substantieel deel van de omzet gaat terug in ontwikkeling. We willen continu verbeteren en versterken. Daarnaast blijven we ons inspannen voor goede Nederlandse HRM-opleidingen, omdat we graag zien dat huidige en toekomstige organisaties het juiste type HRM-medewerker krijgen. De cijfermatige kant neemt in belang toe en HRM gaat een grotere rol spelen in het optimaliseren van de primaire processen. Het behoort tot onze taak om daarin te ondersteunen. Omdat inzicht cruciaal is voor de toekomst van organisaties.”
IT-projecten bestaan niet!Voor directeur Luc Spaas van Garansys en zijn collega’s staat het verbeteren van de bedrijfsprocessen en -resultaten van hun klanten centraal. “Garansys is de nieuwe norm in IT-dienstverlening”, vertelt hij. “Waarom? Laat ik vast één kenmerk noemen: onze dienstverlening is niet op uurbasis te verkrijgen.”
Garansys is in 2009 opgericht als initiatief van de Caesar Groep, maar daar gingen jaren van voorbereiding aan vooraf. Jaren waarin de bedrijfsfilosofie werd aangescherpt en vertaald in een klantbenadering. En zoals de oprichting van Garansys werd benaderd, zo ook worden de projecten die het voor klanten doet benaderd. “We zorgen ervoor dat onze klanten hun bedrijfsprocessen en -resultaten waarborgen en verbeteren door gerichter gebruik te maken van IT”, vertelt Spaas. “Onze aanpak moest en moet anders dan die van andere IT-dienstverleners, vult salesverantwoordelijke Hans Hulsink aan. “Bij ons telt niet de inspanning, maar het resultaat. Garansys staat voor afspraak is afspraak. Wij leveren de juiste functionaliteit op tijd en binnen budget. Met garantie.”
Soms blijkt de juiste functionaliteit echter iets anders te zijn dan de klant in eerste instantie vroeg. “We luisteren kritisch naar wat onze klanten vragen”, benadrukt Spaas. “We zoomen in op de vraag achter de vraag. Dat wil zeggen dat we onderzoeken wat ze echt nodig hebben. Daarvoor maken we gebruik van het gedachtegoed van Eliyahu Goldratt – Theory Of Constraints (TOC). Met TOC, maar ook met onze resultaatgerichte instelling en aansturing, kunnen we resultaten garanderen, en dat maakt ons de nieuwe norm in IT-dienstverlening.”
‘IT-oplossingen die gegarandeerd businesscases waarmaken, op tijd en binnen budget’
Spaas: “Het gedachtegoed van Eliyahu Goldratt, TOC, kent een tweetal elementen die noodzakelijk zijn om resultaten waar te maken. Het eerste betreft de Thinking Processes, waardoor we kunnen aansturen op het juiste, en het tweede element betreft Critical Chain Project Management, waarmee we de tijdigheid borgen. Eliyahu Goldratt heeft de Caesar Groep in 2004 en 2005 persoonlijk geholpen om samen met ons zijn theorie geschikt te maken voor een resultaatgerichte aanpak binnen de IT-dienstverlening. We noemen dat TOC-IT.”
Spaas zet de belangrijkste kenmerken van TOC-IT op een rij: “Voordat we een project starten, zorgen we dat er draagvlak is voor wat we gaan doen. Die omstandigheden moeten goed zijn voordat je een project begint. We denken logisch na over oorzaken en gevolgen. Dat maakt onze (IT-)oplossingen beheersbaar en brengt ons naar het juiste. Tot slot zorgt de aanpak ervoor dat het gedrag van onze eigen medewerkers en de medewerkers van onze klanten resultaatgericht wordt. Sturen op tijdigheid in plaats van op inspanning, enzovoort.”
“We zijn vooral op zoek naar klanten die echt resultaten willen behalen”, stelt Hulsink. “Mensen die niet alleen maar willen praten over, maar willen focussen op het resultaat en de noodzakelijke verbeteringen willen doorvoeren om dat te bereiken. Dankzij TOC-IT, de resultaatgerichte aansturing, de inzet van onze hoogopgeleide medewerkers en de samenwerking kunnen we onze afspraken altijd nakomen en al onze projecten op tijd en binnen budget opleveren. Daar zijn we zo zeker van, dat we tot 50% van de projectsom teruggeven als we één dag te laat zijn, een unicum in de dienstverlening. Klanten die met Garansys werken, weten dat ze verzekerd zijn van een bruikbare oplossing, met deadlinegarantie.”
De dienstverlening van Garansys heeft geresulteerd in een indrukwekkende staat van dienst: de afgelopen jaren is meer dan 96% van alle door Garansys verzorgde projecten op tijd, met de juiste functionaliteit en binnen budget opgeleverd. “En dat in een markt waarin twee derde van alle projecten te laat wordt opgeleverd, te duur is of de verkeerde oplossing biedt”, aldus Spaas. “Iedereen wil effectiever en efficiënter samenwerken, maar de vraag is natuurlijk wat je ermee wilt bereiken. Samenwerken is alleen effectief en efficiënt als je samen tot bruikbare en noodzakelijke oplossingen komt.”
Uit onderzoek blijkt dat 24% van alle IT-projecten voortijdig wordt afgebroken, of na oplevering niet wordt gebruikt. Spaas: “In onze werkwijze combineren we de sterke kanten van TOC, Lean, Scrum en Agile. Daarmee maken wij waar wat anderen niet kunnen of durven. Dat onze aanpak werkt, hebben we onder andere laten zien bij klanten als AFM, NS, Unilever en Van Oord Dredging.”