First Consulting heeft kwaliteit hoog in het vaandel staan en hecht daarbij sterk aan een bottom-up aanpak: door ‘vuile handen’ te maken op de werkvloer komen de echte problemen boven en kan er effectief worden gehandeld en kunnen operationele processen echt worden verbeterd. De directie, bestaande uit Maarten Icking, Ivo van Zuidam en Geert van den Goor, geeft tekst en uitleg.
First Consulting is in 2006 opgericht door Icking en Van Zuidam, senior consultants met een lange carrière bij Andersen Consulting (later Accenture). Het bureau heeft momenteel 125 ‘academen’ in dienst en richt zich op asset-intensieve organisaties en organisaties met omvangrijke klantadministraties, zoals energiebedrijven, telecom- en kabelbedrijven en organisaties in de infrastructuur en mobiliteit. Daarnaast wil men actief worden in de industrie en verzekeringssector. Van den Goor is begin 2013 als derde directeur toegetreden om de verdere groei van het bedrijf te versterken.
De komende jaren wil de organisatie doorgroeien naar een positie als gevestigde speler in de Nederlandse consultingmarkt. Die groei mag onder geen enkele voorwaarde ten koste gaan van de hoge kwaliteit. Een belangrijk middel om de groeiambitie te realiseren is het delen van eigendom. Van den Goor: “We zijn bezig onze topstructuur om te zetten naar een partnermodel met op termijn circa tien partners, zowel mensen die van binnenuit doorgroeien alsook partners afkomstig van buiten.”
Icking: “We willen een geïntegreerd team dat samen optrekt en betrokken is bij alle activiteiten van First Consulting; geen verzameling individuen die allemaal hun eigen winkeltje drijven.”
Van den Goor kleurt het groeiplaatje verder in: “We zijn nu met 125 werknemers. De komende 5 jaar willen we groeien naar 300, maximaal 400 consultants. Dat aantal is bewust gekozen: we willen aan de ene kant genoeg kritische massa hebben om in onze markten langjarig als toplabel te kunnen opereren, anderzijds willen we de menselijke maat behouden. Als je boven de 400 komt, wordt het te bureaucratisch, te afstandelijk. Daarbij blijven we uiterst selectief aangaande onze nieuwe consultants. Ze moeten niet alleen een academische of analytische vooropleiding hebben, maar ook uit het juiste hout gesneden zijn: communicatieve, klantgerichte, pragmatische teamspelers. Goed gesocialiseerde bèta’s die ‘klikken’ met alle lagen in het klantbedrijf. Slechts een op de tien aangeboden kandidaten past in dat profiel.”
Icking preciseert: “Een goed team begint met goede mensen aannemen en coachen. Maar het betekent ook dat je van minder presterende mensen afscheid moet durven nemen teneinde het team goed te houden. Wij kunnen het verschil bij de klant alleen maar maken door onze mensen. Als we te weinig goede mensen kunnen aannemen, accepteren we dat we minder snel zullen groeien.”
Icking legt de crux van First Consulting verder uit: “Wij zijn in de energiesector, de telecomsector en de mobiliteitssector niet zozeer succesvol door specialistische sectorkennis, maar vooral omdat we slimme, daadkrachtige mensen hebben die in teamverband met de juiste drive en skills operationele problemen oplossen. Met die skills kunnen we dat net zo goed in de verzekeringssector of industrie. Wij realiseren verbeteringen in het operationele domein, bij een belangrijk voortbrengingsproces van een organisatie. Bijvoorbeeld de factuurstroom van een energiebedrijf of de polisadministratie van een verzekeraar. Waar nodig zetten we slimme IT-oplossingen in die we snel kunnen bouwen omdat we ze baseren op moderne platformen zoals Mendix.”
Van den Goor: “Ons USP is dat wij heel goed zijn in het verbinden van de strategie van een bedrijf naar het tactische procesniveau en vooral ook naar de werkvloer. Dat is een groot verschil met andere consultingbedrijven, die vaak vooral gericht zijn op het hoofdkantoor en zich beperken tot een oorzaakanalyse en verbeterplannen. Wij geloven heilig in het realiseren van verbeteringen vanuit ‘de fabriek’, een voornamelijk bottom-up benadering, alhoewel we de opdracht natuurlijk wel van het management krijgen.”
Icking: “Wij gaan vanuit de operatie bepalen wat precies het probleem is; echt op de werkvloer vieze handen maken. Als een monteursorganisatie efficiënter moet, willen we bij de monteurs zijn en niet alleen vanuit het hoofdkantoor kijken. Voordat we verbeteringen implementeren, willen we de organisatie op detailniveau begrijpen, en dat moet op de werkvloer gebeuren. En als het project is geklaard, dan willen we dat KPI’s structureel verbeterd én geborgd zijn; dat de verbeteringen ook echt beklijven. Onze klanten waarderen dat enorm.”
Echt op de werkvloer vieze handen maken
Van Zuidam: “Wij houden van eenvoudige oplossingen zonder poespas, voor klanten en voor onszelf. We hebben onze gehele administratie inclusief het bewaren en genereren van documenten geoutsourcet. We hebben maar één staffunctionaris, maar wel een cruciale: onze talentmanager, die zich uitsluitend richt op de carrièreontwikkeling van onze mensen. Voor recruiting maken we gebruik van een groot aantal externe wervingsbedrijven die ons cv’s leveren. Gesprekken met kandidaten voeren we op willekeurige locaties in het land. Idem voor vergaderingen en trainingen. Vanaf onze start in 2006 opereren we zonder kantoor. Waar het om gaat, is dat we willen werken met de klant en bij de klant, want daar maak je het verschil – niet op je kantoor; dat leidt af van de focus op de klant en daarom was het voor ons duidelijk dat we geen kantoor wilden toen we First Consulting begonnen.”
Het feit dat First Consulting als modern adviesbedrijf succesvol kan opereren zonder kantoor vinden de heren zelf echter niet zo spannend. Van den Goor: “Dat we geen kantoor hebben, is voor onze klanten niet belangrijk. Het gaat hen om het geleverde resultaat, en daar zijn we goed in. Dat is wat telt en daarom zijn we succesvol.”
The Brown Paper Company Onderscheidend genoeg voor uw klanten?Niet te groot is de juiste kwalificatie voor The Brown Paper Company (BPC). Met zijn 42 consultants heeft BPC dit jaar de nummer-eenpositie van organisatieadviesbureaus in de MT100 bereikt. Klanten waarderen de Brown Paper Methode, waarmee ze optimale organische groei en daarmee concurrentievoordeel kunnen bereiken. Oprichter Wessel Berkman en directeur Erwin Schwartz geven een kijkje in de keuken.
De verkiezing tot het beste adviesbureau komt voor Berkman en Schwartz niet als verrassing. Om de week komt het personeel van het in 1999 opgerichte bedrijf bij elkaar om de eigen Brown Paper Methode verder te verbeteren en hierop te trainen. In deze verbetermethode worden door deelnemers in ‘brown paper’-sessies tastbaar en inzichtelijk ideeën, feiten en opmerkingen over de bedrijfsvoering op – inderdaad – grote vellen bruin papier geplakt; er komt geen computer aan te pas. Berkman: “Wij willen met brown papers vooral verbinding creëren tussen medewerkers onderling, management en hun klanten. Medewerkers en klanten vinden dat leuk, het is laagdrempelig, alles komt naar boven en de energie gaat door het dak.”
Met diverse sessies in de startfase brengen uitvoerenden en managers alle aspecten van hun organisatie in kaart en ontwikkelen een pad naar verbetering en uiteindelijk een nieuw organisatie-DNA met daarin alle structurele en culturele componenten. Structuur omvat onder andere producten, diensten, assets en procedures. Cultuur bestrijkt houding en gedrag, mindset en mentale en fysieke fitheid van het personeel. Deze componenten – het hart en de geest van de organisatie – zijn integraal met elkaar verbonden. Het succes van een bedrijf staat of valt met een organisatie-DNA dat de organisatie onderscheidend vermogen oplevert en dat iedereen begrijpt. Het laat de organisatie opereren als één team dat flexibel met toekomstige veranderingen kan omgaan en is bij iedere werknemer tot in de vezels doorgedrongen.
Allemaal logisch en aantrekkelijk, maar hoe gaat dit nu precies in zijn werk? Berkman: “In vier stappen naar een eigentijds organisatie-DNA. Met stap één brengen we het huidige DNA in kaart. Daarvoor kunnen we tot zeven verschillende brownpapermodellen inschakelen. In stap twee ontwerpen we samen met management, uitvoerenden en ook de eindklant de nieuwe werkelijkheid. Die zetten we op brownpaperposters, die we voor een goed inzicht ophangen in een grote ruimte. Wij simplificeren de organisatie, zodat iedereen het begrijpt en een bijdrage kan leveren. In deze stap ontwikkelen we ook de organische-groeimonitor, daar kom ik zo op terug. Stap één en twee samen nemen ongeveer anderhalve maand in beslag. In stap drie laten we het nieuwe DNA met intensieve training en coaching beklijven. Stap vier focust op doorontwikkelen en vooral verder institutionaliseren, zodat de organisatie zich blijft vernieuwen en doorlopend kleine verbeteringen kan doorvoeren. Dat monitoren we vanaf de zijkant nog een aantal maanden en sturen we eventueel bij.”
BPC is erg overtuigd van het succes van zijn formule: een deel van de factuur wordt gerelateerd aan het behaalde resultaat. Een compleet traject duurt al gauw een jaar; geen bui die snel overwaait. Hier heeft BPC echter het tij mee. Schwartz: “De afgelopen jaren hebben bedrijven uitsluitend gekeken naar kostenbesparingen of fractionele oplossingen en ze hebben daarmee het onderscheidende vermogen er veelal uitgesneden. Dit vermogen is echter bijzonder belangrijk: het creëert de organisatieziel, zorgt dat klanten graag bij je kopen en dat het beste personeel bij je wil werken. Veel bestuurders zien nu in dat er geld en een integrale aanpak nodig zijn om het bedrijf onderscheidend te kunnen laten zijn, dat het bedrijf bestaansrecht verwerft omdat het een sterk gemeenschappelijk gedeeld en het meest onderscheidende DNA heeft ten opzichte van de concurrenten. Als je dat niet hebt, degradeer je tot prijsvechter en is het vaak over.”
Graag nodigen we uw team uit voor een organisatie-DNA-sessie: is uw organisatie-DNA nog wel van deze tijd? Mail voor een afspraak: w.berkman@brownpapercompany.nl.
Het grote voordeel van een optimaal organisatie-DNA is dat daarmee structureel organische groei, verbetering van binnenuit, wordt gerealiseerd, wat het bestaansrecht van het bedrijf verzekert. Om de organische groei van de uitvoering te meten heeft BPC een ‘organische-groeimonitor’ ontwikkeld, toepasbaar op iedere individuele werknemer. In een xy-assenstelsel worden binnen schalen van nul tot honderd vier kwadranten geplaatst. Op de x-as de adaptatie en doorontwikkeling van het organisatie-DNA. Op de y-as de prestatie, bijvoorbeeld omzet van een verkoper. In samenspraak met de betrokken manager wordt kwantitatief het vertrekpunt per medewerker in een kwadrant bepaald. In het begin geeft dat discussie, maar gaandeweg ontstaat er focus; de perceptie rondom prestatie en DNA versmalt. Schwartz: “Als de perceptiekloof is gedicht, kan de ontwikkeling naar een gemeenschappelijk DNA beginnen.”
Doel van het verbeterprogramma is dat iedereen in een cluster rechtsboven terechtkomt: zowel een goede prestatie levert alsook bijdraagt aan een sterker gemeenschappelijk DNA. Ieder (afzonderlijk) individu zal een eigen traject volgen. Berkman: “Wij meten elke maand de ontwikkeling per persoon, de ontwikkeling van de persoonlijke effectiviteit; de organische groei van die persoon. Omdat de trajecten kwantificeerbaar zijn, kun je sommeren en aldus een nauwkeurig beeld krijgen van de ontwikkeling van het organisatie-DNA. Ofwel van de organische groei die een manager heeft gecreëerd; die zorgt dat zijn team optimaal presteert en elke dag beter wordt.”
Ook voor de managers is een competentiemonitor ontwikkeld. Berkman: “Kenmerk van goede, eigentijdse managers is dat ze hun personeel maximaal uitdagen, maar wel binnen ‘afspraak is afspraak’; daarin geen concessies. Voor de managers hebben we een eigen kwadrantenmonitor ontwikkeld. Ook zij moeten het vak rechtsboven bereiken: zonder concessies maximaal kunnen uitdagen. Die exercitie doen we maandelijks; we halen ze uit hun comfortzone en zetten zo organisatieontwikkeling in gang. Daarvoor kun je ons bellen.”
LTP blijft innoveren en splitst RvB-advies afHR-adviesbureau LTP heeft de klant en innovatie hoog in het vaandel staan en timmert flink aan de weg. De clientèle waardeert dit en beloont LTP met een gedeelde eerste plaats in de MT100 van 2014. LTP-directeur Arjan Eleveld kiest dit moment om de RvB-adviespraktijk in zijn bedrijf Jonathan Warner onder te brengen. De andere directeuren, Jan Kwint en Zakia Guernina, zullen de leiding voortzetten.
LTP – voluit Laboratorium voor Toegepaste Psychologie – is het oudste HR-adviesbureau van Nederland: het is in 1927 opgericht vanuit de Vrije Universiteit. LTP is actief op het terrein van assessment, coaching, teamontwikkeling en bestuurlijk advies en heeft op dit moment ruim honderd werknemers.
De universitaire achtergrond van LTP heeft zich altijd gemanifesteerd in veel aandacht voor de klant en de kwaliteit van haar consultants, maar ook in research & development. Zowel in de klassieke skills voor het vakgebied van de bedrijfspsycholoog alsook de laatste jaren in de ontwikkeling van online assessments. Bij elkaar leverde dat dit jaar een topnotering in de MT100-verkiezing op. Eleveld en Kwint zijn blij, maar reageren ook nuchter: “Het is geen complete verrassing dat we bovenaan staan. We onderzoeken elk jaar de waardering van onze klanten en we scoren erg goed op servicegerichtheid en innovatie. Men vindt dat wij goede senior adviseurs hebben die vooral goed kunnen luisteren. Verder waardeert men onze multidisciplinaire aanpak: de symbiose van psychologen, psychometristen en softwareontwikkelaars die naadloos met elkaar samenwerken.”
Belangrijk voor de LTP-toekomst was de beslissing om met een eigen team van psychometristen en programmeurs de decennialang vergaarde kennis uit face-to-face-assessments en coaching in software en online-assessments te gieten. Kwint is sinds ruim twee jaar de trekker van deze practice en zegt hierover: “Wij zijn altijd op zoek naar relaties in de testscores – persoonlijkheidskenmerken, drijfveren en intelligentie – en wat mensen vervolgens in hun gedrag laten zien, in organisaties maar ook in onze assessmentcenters. De kennis die hieruit in de loop van de decennia is ontstaan, hebben we vastgelegd in een groot aantal algoritmes en formules. Hiermee kunnen we, via een onlinetest, een rapportage over iemand genereren, inclusief een voorspelling over zijn of haar toekomstige gedrag in de organisatie. Zonder dat er een psycholoog face to face aan te pas komt. Software vervangt dus deels de klassieke psycholoog. We hebben psychometristen in dienst, specifiek voor de ontwikkeling en validering van tests. We ontwikkelen veel zelf. Dat onderscheidt ons van onze Nederlandse concurrenten en we scoren enorm met deze innovatiepijler. Inmiddels hebben we een complete set onlinetools en dashboards ontwikkeld die ook aan buitenlandse HR-consultingbedrijven in licentie worden verkocht. In ons land zijn wij hiermee marktleider in de online-assessmentmarkt geworden.”
Kwint vervolgt: “We doen inmiddels veel meer dan de psycholoog die in het laatste stadium van de selectieprocedure nog een assessment uitvoert. Zo wordt preselecteren steeds belangrijker: organisaties gebruiken onze online-assessmentformats om snel en goedkoop vooraf al een selectie te kunnen maken uit vele – soms honderden – kandidaten, ook bij reorganisatietrajecten. Belangrijk is daarbij ook dat de testdata worden bewaard om in een nieuwe situatie weer te gebruiken, bijvoorbeeld toetsen aan een nieuwe functie. In de tussentijd kan het profiel ook nog aangevuld worden met nieuwe gegevens, zodat er gaandeweg een steeds beter beeld ontstaat over kandidaat of medewerker.” Maar Jan Kwint benadrukt dat dit beslist niet betekent dat het klassieke assessment of de persoonlijke coaching voorbij is: “Het gaat juist om de symbiose van het persoonlijke contact en het slim gebruiken van data.”
Jonathan Warner-advisering in het topsegment heeft een heel eigen dynamiek
LTP richt zich ook op advisering van het topniveau, een gebied waar onlinetools nauwelijks een rol spelen. De afgelopen jaren werd duidelijk dat advisering van het RvB-/RvC-segment een heel eigen karakter heeft. Hier zijn de opdrachtgevers geen HR-functionarissen, maar directieleden, bestuurders of commissarissen. Ook is een meer senior type consultant nodig en de concurrentie komt veelal van internationale executive-searchbureaus. Aspecten die zich moeilijk laten verenigen met de LTP-mainstreambusiness. Daarom is besloten om het onderdeel ‘Leiderschap en Bestuur’ uit LTP te lichten en vorm te geven in het al klaarliggende merk Jonathan Warner. Algemeen directeur Eleveld stapt uit LTP en wordt zelf meerderheidsaandeelhouder in Jonathan Warner. In eerste instantie gaat hij met een vast team van vijf consultants opereren vanuit het LTP-hoofdkantoor in Amstelveen, maar in de nabije toekomst voorziet hij in een eigen locatie. Eleveld: “Jonathan Warner zal zich vooral richten op het adviseren over teamsamenstelling en samenwerking in de top. Ook audits van het senior management en het ontwikkelen van leiderschap behoren tot de portfolio. Een belangrijk gebied is ook het bemiddelen bij spanningen in het bestuur. Dit zijn complexe trajecten waarbij vaak ook governance-issues een rol spelen. Ten slotte zal een gedeelte van de advisering zich richten op de RvC. Dat betreft niet alleen de vraag naar een nieuw lid van de raad, maar bijvoorbeeld ook de jaarlijkse zelfevaluatie. Dit proces kent steeds strengere eisen en vraagt een professionele begeleiding. Dat is maatwerk en daar hebben wij veel ervaring in.”
Eleveld vervolgt: “Tot nu toe deden we dit kleine, maar interessante stuk van onze dienstverlening er een beetje bij. Maar om het echt goed te doen, moet je dat in een zelfstandig en gespecialiseerd bedrijf doen. Met een ander type consultant, een senior bestuursadviseur in plaats van een bedrijfspsycholoog.”
‘Vergeet leiderschap; alles draait om invloed!’Lodewijk van Ommeren van Bureau Zuidema weet het zeker: “Iedereen heeft een zekere mate van invloed van nature meegekregen. Maar je kunt invloed verrijken. En je kunt er nooit te veel van hebben. Als je hieraan wilt werken, dan is het handig als je dat doet met een expert die er alles van weet, zoals Bureau Zuidema.”
Maar wat is invloed? “Een menselijke eigenschap”, stelt Van Ommeren. “Er zijn natuurlijk verschillende soorten invloed, maar wij richten ons op invloed gerelateerd aan ons gedrag, die doel- en actiegericht is, van mens tot mens en – zeer cruciaal – met oog voor het behoud van de relatie. Iedereen heeft het en iedereen gebruikt het vanaf dag één.”
Vaak wordt invloed volgens Van Ommeren verward met het begrip ‘leiderschap’. Hij legt uit: “Leiderschap suggereert een verschil tussen een leider en een volger, of liever een niet-leider. Maar als ik mensen vraag aan welke eigenschappen een leider al dan niet moet voldoen, dan is de lijst bijna oneindig, omdat er zo veel context aan zit. Als je dus aan je leiderschapsvaardigheden gaat werken, dan faal je al bij voorbaat, want je kunt niet overal aan voldoen. Waar het echt om gaat, is invloed, want de contextualiteit zit daar al in. Een invloedrijk persoon is zijn eigen leider. Invloedrijkheid zit in zijn individu en het commitment dat hij heeft om z’n doelen te bereiken. Het gaat erom in hoeverre je in staat bent om anderen mee te krijgen; dat is de essentie van wat we mensen willen bijbrengen.”
Invloed is in de visie van Bureau Zuidema de kunst om op basis van commitment, waarde en gelijkwaardigheid doelen te realiseren. Van Ommeren: “Dat betekent dus dat macht en hiërarchie totaal niet belangrijk zijn, zeker niet als je kijkt naar de trends in deze samenleving met steeds meer zelfstandigen, korte dienstverbanden en jonge organisaties die snel veranderen en zich aanpassen. Daar past een andere manier van werken bij. Het gaat erom daar goed en handig gebruik van te maken om gezamenlijk tot doelen te komen. Want als twee partijen hetzelfde doel hebben, dan is dat mooi. En als ze dan ook nog beiden vinden dat de ander iets toevoegt, dan kom je veel sneller ter zake, tot actie en tot resultaat, waardoor je samen echt mooie dingen kunt bereiken. Bijvoorbeeld een fantastische onderneming, meer omzet, of iets wat de wereld een stukje beter maakt. Zolang je maar sneller en beter tot die doelen komt.”
Het Invloedmodel® dat Bureau Zuidema hanteert stamt in de basis al uit de jaren zestig en is ontwikkeld aan de universiteit van Harvard. Enkele professoren onderzochten in opdracht van multinationals hoe het komt dat sommige mensen meer succes hebben dan anderen, terwijl ze gelijkwaardige opleidingen hebben gehad, even intelligent zijn en ook dezelfde achtergronden hebben. Zij ontdekten dat in het gedrag van de succesvolle mensen een patroon zit, een flexibiliteit. Dit noemden ze ‘invloedgedrag’. Mensen met invloed maken sneller carrière en hebben meer succes dan mensen die minder invloedrijk gedrag vertonen. Van Ommeren: “Dit is uitgewerkt in een model. Hierin is heel concreet aangegeven wat dit gedrag is. Je kunt zien hoe iemand doet, wat het effect is op de ander en op jezelf.”
Bureau Zuidema bestaat inmiddels ruim vijftig jaar en heeft de bevindingen van het onderzoek uitgewerkt in een filosofie die in vrijwel alle trainingen en programma’s wordt uitgedragen. “We ontwikkelen ons nu van trainingsbureau tot expertbureau. Het geven van trainingen is één facet, maar wij gaan verder. Dankzij onze kennis begrijpen we tot in de diepte goed wat je kunt doen om invloed te verrijken, als individu, team of bedrijf, en wat de effecten hiervan zijn.”
‘Het gaat erom dat je meteen iets anders doet dan voorheen’
Hij vervolgt: “Trainen en het verzorgen van programma’s om dit te bereiken vormt nog steeds een groot onderdeel van het aanbod van Bureau Zuidema, maar er zijn grote veranderingen te verwachten. We zijn aan het ontdekken welke rol technologie kan spelen in het verrijken van invloed, en dit is soms groter dan je je kunt voorstellen. Ik zie ons hierdoor op korte termijn veranderen van trainingsbureau naar expertisebureau op het gebied van invloed. Nieuwe technologieën maken het mogelijk om de beleving en het effect te vergroten bij gedragsveranderingen.”
Van Ommeren: “We creëren een continue feedback-loop en verlengen het leerproces. Daar speelt technologie vooral een belangrijke rol in. Het gaat erom dat als je bij ons de deur uit loopt, dat je dan meteen iets anders doet dan voorheen. Dat lukt alleen als je ervaren hebt dat je dat absoluut nodig hebt, dat het werkt en dat het je helpt. Onze programma’s hebben als kenmerk dat er daadwerkelijk iets met je gebeurt, dat je blijft leren in de praktijk en dat je later ook kunt terugvallen op onze expertise.”
De BV InnovatieDeloitte is door zijn klanten twee keer op nummer één gezet – voor Audit en Advisory – in MT’s jaarlijkse onderzoek naar adviesbureaus. Toch is de mooiste beloning dat klanten hen steeds terugvragen. Deloitte’s continue aandacht voor innovatie en het leveren van de hoogste kwaliteit zijn daarbij belangrijke aspecten.
Deloitte is de merknaam waaronder tienduizenden toegewijde professionals in zelfstandige memberfirms wereldwijd samenwerken op het gebied van accountancy, consulting, financiële advisering, riskmanagement, belastingadvies en gerelateerde dienstverlening. Peter Bommel, CEO Deloitte Nederland, en Mario van Vliet, Managing Partner Deloitte Consulting, steken direct van wal. Van Vliet: “Het belang van kwaliteit in onze dienstverlening is groot. Centraal hierbij staat dat wij de klanten begeleiden van begin tot eind. Het is daarom extra dankbaar als je vervolgens ook publieke erkenning en waardering krijgt van je klanten, zoals twee keer de vermelding op nummer één in MT’s jaarlijkse onderzoek naar adviesbureaus. Wij bedienen vrijwel alle Fortune 500-bedrijven. Onze klanten zijn zeer tevreden over de geleverde kwaliteit en belonen ons steeds door ons nieuwe opdrachten te geven.”
Daarnaast hebben de internationale analistenbureaus van naam in de gaten dat Deloitte de grootste speler op de markt is. Van Vliet: “Onlangs hebben Kennedy en Gartner ons in rapporten qua omzet als de wereldwijde nummer één in consulting gerankt. Ook IDC noemt ons een leider in businessconsulting. Wereldwijd is dit een mooie waardering.”
Dit Deloitte loopt op de troepen vooruit. Circa acht jaar geleden is Deloitte ermee begonnen om op innovatie in te zetten. Bommel vertelt dat anderhalf procent van de omzet, dat komt neer op circa 10 miljoen dollar per jaar, naar de (werkelijk) aparte BV Innovatie gaat. Wereldwijd is hier jaarlijks zo’n 500 miljoen dollar mee gemoeid. Dit budget komt ten goede aan onder andere nieuwe producten en diensten, bijvoorbeeld op het gebied van data-analytics, cloudoplossingen, Deloitte Digital en artificial-intelligenceoplossingen die worden ingezet bij het oplossen van complexe vraagstukken bij klanten. Bommel glimlacht. “Digital en data vragen logischerwijs voortdurend om vernieuwing. Wij hebben daarom bijvoorbeeld een samenwerkingsverband met Singularity University (SU). Dit is een privaat non-for-profitkennisinstituut gevestigd in Silicon Valley, California. Het richt zich op de effecten die de razendsnelle – exponentiële – ontwikkeling van technologie heeft op de maatschappij. Meerdere keren per jaar komen er topsprekers van SU exclusief voor Deloitte naar Nederland en dan nodigen we onze klanten uit voor diverse seminars die we organiseren. Zo helpen we klanten om inspiratie op te doen en te innoveren. Wij kijken met innovatie alleen naar de opbrengsten op langere termijn. Alleen dan kun je die investering naar waarde bepalen.”
Intussen is Deloitte ook partner van TEDX, opgezet vanuit de geest van TED’s missie ‘ideeën die het waard zijn om te delen’. Bommel: “We maken deel uit van de jury en houden ons intensief bezig met welke namen het podium zouden moeten beklimmen.”
‘Hoge kwaliteit leveren en continu aandacht voor innovatie: daar staan we voor’
Innoveren betekent ook kansen zien. Van Vliet vervolgt: “We zien volop kansen op het gebied van digital, data en cybersecurity. De wereld is voortdurend in verandering en wij springen daarop in. Zelfs in een moeilijke markt zijn wij enorm gegroeid. Met name de advieskant: Consulting en Risk Services steken er qua groei met kop en schouders bovenuit. Alles op het gebied van data-analytics, daar zijn we sterk in. Voorbeeld daarvan is Customer Segmentations, waarbij we klanten helpen om op basis van geavanceerde klantprofilering een betere en gerichtere Customer Market Strategy in te richten. Alles op het gebied van digitale ondernemingen en het inrichten van digitale processen ondersteunen we. En als het gaat om cloudontwikkeling adviseren we, maar helpen we de klanten ook met het zelf aanbieden van nieuwe producten. Voor cybersecurity ontwikkelen we voortdurend nieuwe initiatieven. We hebben inmiddels op dit gebied een enorme voorsprong qua kennis en ervaring. De rode draad in dit verhaal? Wij kiezen voor innoveren, investeren en kwaliteit leveren.”
Overigens voorziet Deloitte ook de Nederlandse samenleving jaarlijks van kennis en advies. Van Vliet: “Met ‘State of the State’ komen we op basis van data en analyse van diverse publiek beschikbare bronnen, vaak databestanden die nog niet eerder aan elkaar gekoppeld zijn, met verrassende aanbevelingen voor beleid op het gebied van maatschappelijk relevante onderwerpen, zoals werk en inkomen, zorg en huisvesting. Deloitte doet dit onderzoek op eigen kosten en risico: een cadeautje voor de samenleving.”
Deloitte staat nooit stil, erkennen Bommel en Van Vliet. “Kennis delen is belangrijk”, zegt Bommel. “Jaarlijks leiden we circa 900 academici op in Nederland. Je kunt je voorstellen dat deze getalenteerde professionals aansluitend mooie banen bekleden in de maatschappij. Goed dat we hier economisch gezien een grote rol in kunnen spelen.”
Dat is niet het enige wat Deloitte op het gebied van opleidingen bewerkstelligt. Van Vliet vult aan: “We hebben samenwerkingsverbanden met verschillende instituten en we hebben hoogleraren in dienst met wie we diverse projecten en onderzoeken realiseren.” Overigens zijn beide heren voorzitter van het curatorium van een postdoctorale opleiding en vervult Van Vliet een hoogleraarspositie aan de VU.
Van Vliet en Bommel vatten samen. “Op innovatie inzetten kent vele voordelen. Je krijgt er meer inzicht in de business door en je gaat efficiënter werken. Innovatie heeft de toekomst.”
De IT-reorganisatie is achter de rug. Nu staat een efficiënt opererende IT-organisatie voor een uitdagende missie: verder invulling geven aan de omslag naar een klantgerichte oriëntatie bij Essent. De nadruk ligt op continu innoveren, een belangrijk beleidsspeerpunt in een modern bedrijf dat transparantie in alle facetten waarmaakt.
Energieleverancier Essent, die hoofdzakelijk gas en elektriciteit aan consumenten en bedrijven in Nederland en België levert, transformeert naar een uiterst klantgericht bedrijf. Waarde toevoegen luidt het nieuwe credo, zorgvuldig afgestemd op elk specifiek klantsegment. De dienstverlening breidt zich in rap tempo uit met een sterk toenemend aantal additionele producten in en om het huis, dat moet zorgen voor een structureel lagere energienota. Dit varieert van zonnepanelen en isolatieproducten tot de meest innovatieve E-thermostaten, waaronder de veelbelovende Nest Learning Thermostaat. Hein Müskens, directeur IT: “Bij zowel alle transformatieprocessen als bij alle innovaties speelt IT een essentiële rol. De positionering van IT binnen Essent is onderkend als een business enabler en cruciaal voor het behalen van bedrijfsdoelstellingen.”
‘De ander helpen succesvol te zijn, is belangrijk bij Essent’
Bij Essent ligt de focus steeds meer op retail. De overname door RWE heeft het centraliseren van basistaken mogelijk gemaakt. De 3600 werknemers tellende organisatie is op deze wijze makkelijker te sturen en kan zo haar aandacht richten op het optimaal servicen van klanten. “In de nieuwe realiteit moeten we sneller schakelen in het belang van de klant. En niet alleen de cost to change, maar ook de cost to run moeten nog verder omlaag. De druk op IT is hoog, gedreven door de snel veranderende energiemarkt, waarbij naar nieuwe verdienmodellen getransformeerd dient te worden. Voor IT ligt hier juist een mooie uitdaging”, legt Hein Müskens uit. “In de praktijk betekent dit dat we voor de hosting van de landschappen meer gebruik maken van clouddiensten, alsook van de grote datacenters van het moederbedrijf RWE. Onze verschillende IT-architecturen zijn nu nog te statisch, inflexibel en daardoor prijzig in onderhoud. We zitten nu in de fase dat we een andere architectuurvisie ontwikkelen, inspelend op het centraal stellen van de klant in business-to-business en business-to-consumer, met een verregaande online-isering van de diensten”, benadrukt de ambitieuze IT-directeur.
De IT-organisatie van Essent is in nog geen driekwart jaar tijd teruggebracht van ruim 300 naar 180 werknemers. Managementlagen zijn verdwenen en de efficiency is toegenomen. Een uitdagende omgeving voor nieuwe ICT’ers, zeker met het oog op de nog te ontwikkelen architectuurvisie. “Daarmee willen we niet in alle segmenten tegelijk beginnen en uiteraard de regie in eigen beheer houden. We hebben niet de ambitie om alles zelf te doen, maar maken gebruik van ICT’ers met diepe kennis en kunde die graag de regie willen nemen. Ervaring met de omslag van een productgerichte naar een klantgerichte organisatie zien wij als een belangrijke toegevoegde waarde”, motiveert de aimabele directeur. Ook de IT-afdeling sluit aan op de slogan ‘Essent levert’. Of medewerkers nu werken in development of in operations, waarmaken wat beloofd wordt staat meer dan ooit centraal bij het sterk in ontwikkeling zijnde Essent. Zo ook een extra stapje willen doen om doelstellingen te bereiken én de instelling de ander te helpen om succesvol te zijn. De projecten spreken stuk voor stuk tot de verbeelding van de IT’er. Denk bijvoorbeeld aan innovaties als de Nest-thermostaat, de talrijke duurzaamheidsprojecten en de teruglevering van zonne-energie voor houders van zonnepanelen. Maar zeker ook de ophanden zijnde innovaties rondom Smart Home en verdere uitwerking van de toekomstige architectuurvisies van Essent zijn interessant.
Wie het pand van Essent in Den Bosch bezoekt, beleeft onmiddellijk hoe mooi transparantie kan zijn. Het sfeerrijke open kantoor, dat bekroond is met de Winning Workplace Award, heeft flexibele werkplekken en is ingericht met veel glazen wanden. De modern uitgeruste locatie ademt veel dynamiek. “Dit is een ideaal werkklimaat waarin niemand een eigen werkplek heeft. Bovendien hebben medewerkers de vrijheid om een of twee dagen thuis te werken”, vertelt Hein Müskens, die het na twee jaar dienstverband uitstekend naar zijn zin heeft. Ook de maatschappelijke verantwoordelijkheid die Essent daadwerkelijk waarmaakt spreekt hem aan. “Neem bijvoorbeeld het project met ‘Close the gap’ in Tanzania. Essent werkt met deze organisatie samen door jaarlijks oude laptops, desktops, monitoren, printers en servers te leveren aan scholieren. Onlangs is Essent genomineerd voor de Computable Award voor ‘Meest maatschappelijk verantwoorde IT-onderneming 2014’. In een project samen met ‘Close the gap’ hebben medewerkers van Essent op locatie zorg gedragen voor het ontwerp en helpen ze met het beheer van het mobiele computerlab op zonnestroom”, stelt Hein Müskens tevreden vast. Kortom, voor nieuwe IT’ers zijn én blijven er legio innovatieve mogelijkheden bij Essent. Ook voor gedreven IT’ers met een grote maatschappelijke betrokkenheid.
Concurrerend met kennisBCT is een internationale leverancier van Enterprise Information Management (EIM). Met zijn software, diensten en gecommitteerde professionals optimaliseert BCT de kennisexploitatie binnen organisaties. “Informatie is de sleutel naar een succesvolle toekomst”, vertelt commercieel directeur Palmen.
Voor organisaties is professioneel informatiemanagement een steeds belangrijkere voorwaarde. Een organisatie die haar data en documenten niet op orde heeft, verliest aan onderscheidend vermogen en – uiteindelijk – haar bestaansrecht. “In veel organisaties functioneren de corebusiness en ICT als twee gescheiden werelden”, vertelt commercieel directeur Dimitri Palmen van BCT. “Hun knowhow en creativiteit komen daardoor onvoldoende uit de verf. Met onze dienstverlening sla je alsnog een brug tussen deze twee werelden. Zo benutten organisaties hun volledige potentieel aan kennis, zodat ze een concurrerende voorsprong creëren en behouden.”
Met meer dan tweehonderd gecommitteerde medewerkers zet BCT zich dagelijks in om ruim achthonderd organisaties te ondersteunen bij het managen van hun informatiestromen en bedrijfsprocessen. Het bedrijf kan daarbij terugvallen op bijna dertig jaar ervaring. “We zijn in 1985 gestart met het ontwikkelen van documentbeheer”, vertelt operationeel directeur Jos Bischoff. “Al snel hebben we onze dienstverlening uitgebreid naar een compleet productportfolio op het gebied van Enterprise Content Management (ECM). Met ons ECM krijgen bedrijven grip op hun processen door het organisatiebreed beheren van diverse vormen van content. Op verzoek van verschillende klanten zijn we er na enige tijd ook mee gestart om meer de kern van hun bedrijfsvoering te ondersteunen. Om dit proces verder te optimaliseren, hebben we – met als basis ons ECM – slimme Enterprise Information Management-(EIM)-oplossingen ontwikkeld.”
Volgens Bischoff heeft dit nieuwe EIM zich al in de praktijk bewezen. “Onze EIM-oplossingen garanderen de kwaliteit van gegevens, zodat organisaties voordeel uit hun datastromen halen. Door die gegevens vervolgens in de juiste context en op het juiste moment ter beschikking te stellen, creëren we relevante informatie voor onze opdrachtgevers. Zo ontstaat er kennis die organisaties kunnen gebruiken om een concurrerende voorsprong te creëren en te behouden. Organisaties kunnen deze kennis dan doelgericht inzetten om hun financiële, bestuurlijke, HR- en kwaliteitsprocessen optimaal in te richten. Door het beschikbaar en bruikbaar maken van informatie verhogen we het rendement van organisaties en ondersteunen we ook het risicomanagement en de klantgerichte werking.”
‘We verhogen het rendement van informatie binnen organisaties’
BCT wil over een paar jaar marktleider zijn in West-Europa met innovatieve EIM-oplossingen. Het bedrijf hanteert hiervoor een klant- en productgerichte strategie. “Onze klantgerichte benadering richt zich vooral op ICT-professionals”, vertelt Palmen. “Samen met deze specialisten implementeren we projecten binnen middelgrote en grote organisaties in verschillende branches, zoals gemeenten, woningcorporaties, regionale diensten, de zorg en het onderwijs. We beschikken over de knowhow om onze klanten te ondersteunen in het realiseren van hoge ambities. Onze op software gebaseerde diensten zijn branche-onafhankelijk: ze kunnen op iedere specifieke klantsituatie worden ingericht. We beperken ons hierbij niet tot Nederland, maar implementeren onze oplossingen ook in andere West-Europese landen, zoals België, Duitsland, Zwitserland en Zweden – in samenwerking met partners.”
De tweede strategie sluit aan bij de groeiende behoefte in de markt naar Software as a Service (SaaS). “Steeds meer bedrijven zien ervan af om zelf een compleet ICT-systeem op te zetten”, zegt Palmen. “Ze willen dat hun medewerkers een product zo snel en eenvoudig mogelijk kunnen gebruiken. De producten worden steeds minder vaak bij klanten geïnstalleerd, maar juist door ons via cloudcomputing aangeboden en beheerd. Ook binnen onze productgerichte benadering bieden we per branche verschillende opties aan. We kunnen die brede inzetbaarheid van ons productportfolio realiseren dankzij de kennis en ervaring die we bij klantgerichte projecten hebben opgedaan – en nog steeds opdoen.”
Volgens Bischoff worden organisaties door de continu veranderende markt steeds geconfronteerd met nieuwe uitdagingen. “De voortdurende technologische ontwikkelingen dwingen organisaties mee te gaan in het creëren van nieuwe mogelijkheden om hun dienstverlening aan te bieden”, zegt Bischoff. “Tegelijkertijd moeten ze daarbij scherp zijn op hun corebusiness, zodat ze onderscheidend blijven. Ook de wet- en regelgevers stellen voortdurend nieuwe eisen, zowel op nationaal als op Europees niveau. En dan is er nog de consument die steeds mondiger en veeleisender wordt.”
“Dit alles zet de concurrentiekracht van organisaties onder zware druk”, vult Palmen aan. “Het dwingt ze om zo prestatiegericht en efficiënt mogelijk te werken. Ketenintegratie en fusies zullen aan de orde van de dag zijn. Organisaties hebben daarbij behoefte aan betrouwbare kennispartners die hen helpen om hun doelstellingen te behalen. BCT kan deze organisaties ondersteunen bij zaken als het doorvoeren van kostenbesparende maatregelen en het voorkomen van financiële en aansprakelijkheidsrisico’s. Ook al is de toekomst nooit eenduidig: met onze dienstverlening kunnen organisaties deze met open vizier en vertrouwen tegemoet treden.”
Strategisch IT ziet kansenErwin Logt, Chief Information Officer (CIO) FrieslandCampina, is sinds een jaar werkzaam bij FrieslandCampina, het internationale bedrijf met een sterk lokaal karakter. Logt is afkomstig van Procter & Gamble en was de laatste jaren in Amerika gestationeerd. Hij is verheugd om met zijn IT-afdeling die onderscheidende capaciteiten aan te bieden en meerwaarde voor de onderneming te realiseren. ‘From serve, to enable, to drive transformation’, luidt zijn Engelstalige motto, dat hij in de volgende alinea nader zal toelichten. Eerst de facts and figures. Koninklijke FrieslandCampina N.V. voorziet ongeveer een miljard consumenten in meer dan 100 landen van zuivelproducten met waardevolle voedingsstoffen. Met een jaaromzet van meer dan 11 miljard euro en vestigingen in 28 landen behoort FrieslandCampina tot de vijf grootste zuivelondernemingen van de wereld. De vennootschap is volledig in handen van Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A., met ruim 19.000 leden-melkveehouders in Nederland, Duitsland en België de op een na grootste zuivelcoöperatie in de wereld.
‘Alles begint bij de business, ook IT’
Co-ownership
Zoals beloofd, terug naar het motto. Logt glimlacht: “Tijdens de fusie van Friesland Foods en Campina in 2009 is FrieslandCampina’s strategie ‘route2020’ ontstaan, die is gericht op groei en waardecreatie. Daarbinnen is ook het fundament gelegd voor ICT, met een initiële focus op integratie en consolidatie. Vervolgens is corporate IT als functie neergezet en is een fase gestart rond het simplificeren, standaardiseren en automatiseren van de dagelijkse operationele processen. Daar zitten we nu nog in en inmiddels zijn we ook begonnen aan een organisatorische transformatie naar een nieuwe ICT-organisatie, die meer business value centric is. Zonder natuurlijk de focus te verliezen op operational excellence, want dat blijft de basis van je bestaansrecht; een organisatie die óók assertiever, leergieriger en vooruitdenkend is. We stellen onszelf daarbij de vraag: hoe kunnen we als ICT-afdeling meerwaarde genereren voor het bedrijf? Om die waarde te kunnen bieden, om onderscheidende oplossingen te kunnen bieden én mee te denken met de business, transformaties te leiden en meer strategisch te worden, is het noodzakelijk voor ICT om zeer business focused te zijn. Alles begint bij het enorm goed begrijpen van de business: de problemen, de mogelijkheden, de processen. Waar staan wij? Waar staan andere bedrijven? Wat is best in class? Die businesskennis, gecombineerd met de laatste kennis van technologie en een onuitputtelijke drang om waarde voor het bedrijf te willen genereren en je als ICT’er echt verantwoordelijk te voelen voor het bedrijf met al zijn problemen en mogelijkheden, is de sleutel tot succes. Je ziet zo ook de dynamiek veranderen van een omgeving waarin de business altijd de vragende partij is en ICT dan de oplossing aandraagt (‘ICT serves’), naar een omgeving waar het initiatief voor een project of transformatie zowel van de business als van ICT kan komen (‘ICT enables or even drives transformation’). ICT neemt als het ware co-ownership van bedrijfsproblemen en gaat dus net zo hard als de business zoeken naar mogelijkheden.”
Commerciële concepten in ICT
“Je ziet hierbij dat ICT heel veel kan leren van afdelingen zoals sales en ook marketing, en zo ook commerciële concepten kan gebruiken in haar eigen processen en organisatiemodel. Je moet die drive hebben om een klein idee groot te maken. Waarom genoegen nemen met een leuke oplossing in China, als je weet dat die relevant en van waarde is voor alle markten? Je moet het kunnen verkopen aan je businesspartners. Daarnaast hebben wij een nieuwe rol binnen ICT gecreëerd: de global business service managers. Conceptueel niets anders dan een commerciële brand manager binnen marketing. Vaak een global role, meer gefocust op een afdeling van FrieslandCampina (Sales, HR of Supply Chain), verantwoordelijk voor een bepaald domein binnen een dergelijke afdeling en binnen datzelfde domein verantwoordelijk voor het creëren van zo veel mogelijk adoptie van zijn of haar ICT-oplossingen (oftewel: marktaandeel vergroten), meer waarde te realiseren (oftewel: meer omzet of winst), met een sterke collectie ICT-oplossingen of -systemen (oftewel: SKU’s) en een sterke commercialisatie.”
Logt vervolgt: “Deze verandering van ICT betekent dat we voor die businesspartnerrollen op zoek zijn naar mensen met een bedrijfskundige achtergrond. Zij vinden het leuk om met IT-oplossingen waarde voor het bedrijf te genereren en willen bedrijfsprocessen transformeren. Daarbij zit je vaak zo diep in en op de business, dat het niet meer duidelijk is wie de ICT’er is en wie de businesspersoon. Laatst tijdens een presentatie op Nyenrode Business Universiteit begon ik met deze slide: ‘Do you like sales, join ICT.’”
Eerste stappen
Logt vervolgt: “We denken nu vooral na in businesstermen en kijken meer om ons heen. Het nieuwe geïmplementeerde organisatiemodel dat hierbij past is er klaar voor. En ook FrieslandCampina is er klaar voor. Hoewel deze verandering van ICT tijd gaat kosten, zien we de eerste resultaten. We zijn met een aantal leuke projecten bezig waarbij IT zich veel meer heeft opgesteld als initiator én partner en waar de business heel positief op reageert. Zo is er een gelijkwaardig partnership ontstaan, dat zijn basis vindt in de business. Strategisch IT ziet kansen!”
Een ICT-project heeft alleen kans van slagen als er een ‘handshake’ is tussen business en ICT in een organisatie. Caesar Experts brengt daarom business en ICT bij elkaar om zo samen te kunnen werken aan een duurzame oplossing voor de werkelijke problematiek van de organisatie.
“Klanttevredenheid en klantloyaliteit zijn daarbij de kernelementen in onze aanpak”, stelt Anouchka Oudhof, Customer Experience Manager bij Caesar Experts. “Een tevreden klant hoeft nog geen loyale klant te zijn. Een tevreden klant vindt het heel prettig om met je te werken, maar een loyale klant gaat zich openstellen en wil graag samen met jou stappen maken. En dat is nu precies wat wij goed kunnen: onze klanten helpen om succesvol te zijn.”
Caesar Experts gaat daarin ook verder dan de initiële vraag, vult Chief Technology Officer Marco van der Steijle aan. “Samen met de klant aftasten wat dan de vraag achter die vraag is. Waarom speelt die vraag, wat zijn bijvoorbeeld de doelstellingen van de klant voor zowel ICT als de business, wat gebeurt er in de ICT-markt en in de markten waarin onze klant zich beweegt, wat zijn de trends en ontwikkelingen die we zien, waar moet de klant zich op gaan voorbereiden en waarin kunnen wij dan ondersteuning bieden. Pas als we die achterliggende vraag weten, kunnen we ook een effectieve oplossing bieden die aansluit op de werkelijke problematiek bij de klant.”
“We beginnen vaak met een soort brainstormsessie, gebaseerd op de beproefde Metaplan-methodiek”, legt Oudhof uit. “Bij die sessie zijn diverse disciplines aanwezig, waaronder ons eigen klantteam dat onder meer bestaat uit een accountmanager die heel goed bekend is met de klant en de markten waarin hij zich beweegt, een Business Development Manager die weet welke ICT-vraagstukken daar spelen en Caesar-professionals die vaak al bij de klant werken. Aan de klantzijde zijn de belangrijkste stakeholders, bij voorkeur zowel van de IT-afdeling als de business, en de key users vertegenwoordigd. We kijken dan in zo’n sessie met name naar de doelstellingen – waar willen we naartoe – maar ook een stukje terug: waar staat de organisatie nu en hoe is bijvoorbeeld het laatste IT-project verlopen. Is er weerstand en waar zit die dan, hoe kunnen we zorgen dat de oplossingen die uit de brainstorm naar voren komen ook daadwerkelijk goed gaan landen in de organisatie en voldoende draagvlak krijgen. We doen hier een aantal checks op en op basis daarvan maken we de feitelijke roadmap, waarin aangegeven wordt welke stappen we kunnen zetten om de gedefinieerde milestones te behalen.”
“In feite slaan we een brug tussen de huidige en de gewenste situatie en bepalen het traject om daar te komen”, licht Van der Steijle toe. “Heel belangrijk daarbij is dat er een ‘handshake’ tot stand komt – heel vaak is die er nog niet – tussen business en ICT, waardoor je kunt zorgen dat de gerealiseerde oplossing stabiel en toekomstgericht is.”
“ICT en business moeten elkaar begrijpen; het moet niet een feestje van een van beide worden”, benadrukt Oudhof. “In de praktijk zie je vaak dat de business wil schakelen en gaat shoppen bij allerlei clouddiensten, waardoor in feite de IT-afdeling buitenspel wordt gezet. Aan de andere kant gebeurt het regelmatig dat ICT iets bouwt dat door de business niet gebruikt wordt. Een heldere roadmap geeft aan waar ze elkaar kunnen versterken, in plaats van dat ieder zijn eigen plan trekt.”
De aanpak van Caesar Experts is erop gericht om business en ICT bij elkaar te brengen en samen te werken aan een oplossing die daadwerkelijk waarde toevoegt, vat Van der Steijle nog eens samen. “We leggen dus niet de nadruk op het ‘wat’ – want dat doen wij net zo goed als andere ICT-partijen – maar wij onderscheiden ons op het ‘hoe’, met oplossingen waarmee klanten hun doelstellingen kunnen waarmaken. Sturende factor daarbij is klanttevredenheid, die we zelfs keihard garanderen: niet goed, geld terug.”
“We meten die klanttevredenheid gedurende het hele traject”, aldus Oudhof. “Daarnaast monitoren en meten we uiteraard ook het functioneren van de techniek zelf en het gebruik ervan. Want als iets niet goed werkt, of de gebruiker ziet er de voordelen niet van in, dan wordt de techniek niet gebruikt en kunnen de milestones ook niet worden gehaald. Op basis van die gecombineerde tevredenheidsscores wordt per fase in het project bepaald in hoeverre er bijsturing nodig is in de volgende fase. Voor ons is die klanttevredenheidsgarantie een aanzet om op een heel andere manier met onze klanten te praten. Want het gaat hier veel meer om het gevoel dat je met elkaar hebt: vind je het prettig om met elkaar samen te werken, hoe communiceer je met elkaar en hoe worden voorgestelde verbeterpunten opgepakt. Deze ‘zachte’ factoren helpen natuurlijk ook mee om de gewenste langetermijnrelatie op te bouwen en te behouden. Als dat goede gevoel en het vertrouwen er is en we vinden echt een match, dan kunnen we met de klant als partner samen stappen zetten en werken aan een oplossing die de klant echt succesvol maakt.”
Digitaler energielandschap vraagt om nieuwe IT-skillsDe energietransitie heeft grote gevolgen voor netbeheerder Liander. Steeds meer particulieren en bedrijven wekken zelf energie op. Daarbij is het onzeker wanneer de zon schijnt of de wind waait. Dit leidt tot meer netfluctuaties. “Het veranderende energielandschap stelt heel nieuwe eisen aan onze energienetten. Daarom werken we volop aan digitalisering”, zegt Maaike Carpay, Manager IT Business Domeinen bij Liander.
Het lijkt zo eenvoudig. Op een knop drukken en we hebben licht of warmte in huis. Maar daarachter schuilt een buitengewoon complexe wereld. Liander, verantwoordelijk voor het transport van gas en elektriciteit, brengt 24 uur per dag energie naar maar liefst drie miljoen Nederlandse gezinnen en bedrijven. Kenmerkend is de toenemende digitalisering waarmee Liander te maken krijgt. “We faciliteren klanten bij hun energietransitie en daarnaast digitaliseren we ons energienetwerk. Enerzijds om storingen te voorkomen, anderzijds om storingen sneller op te lossen en investeringen in het net te beperken”, motiveert Maaike Carpay. “Bovendien gaan we onze monteurs meer en meer ondersteunen met nieuwe mobiele oplossingen en gebruiken we steeds meer IT in onze primaire businessprocessen.”
Bij het faciliteren van zowel de digitalisering als de grote energietransitie speelt de IT-afdeling van Liander een belangrijke rol. Onderdeel vormt het verlagen van CO2-emissie en het slimmer omgaan met energie. Carpay: “Wat betekent de energietransitie voor onze klanten en hoe speelt Liander daar met IT zo goed mogelijk op in. Tevens werken we bijvoorbeeld mee aan een innovatieve laadinfrastructuur voor elektrisch vervoer in Nederland.” Ondernemers, consumenten en uiteraard ook de energiebedrijven kunnen vervolgens initiatieven voor een schoner milieu ontwikkelen. Zo draagt Liander bij aan duurzame ontwikkelingen in de samenleving.
De IT-omgeving van Liander bestaat uit een aantal transactionele systemen, geografische informatiesystemen en realtimesystemen voor de besturing van energiestromen. Carpay: “Op dit moment werken we aan het steeds verder koppelen van deze systemen. Zo kunnen we de waarde van systeemdata volledig uitnutten in onze businessomgevingen. Vervolgens zijn we in staat om analyses te maken en de werking van ons net te voorspellen.”
Met een aantal implementaties en optimalisaties brengt Liander processen en data onder in zijn core-systemen (SAP en GIS). Robin Hagemans, Teammanager Innovaties en LiveLab digitale netten, houdt zich onder meer bezig met toekomstige inschattingen. “Nieuwe geavanceerde rekenmodellen moeten ons inzicht geven in de netbelasting, het voorkomen van storingen, het plannen van investeringen en netonderhoud, en bijvoorbeeld in het soort inspecties dat we uitvoeren.” De benodigde data verzamelt Liander enerzijds via de sensoren in het net; anderzijds gebruikt de netbeheerder bijvoorbeeld omgevingsdata over de klimaatverandering, het weer, de grondsoorten en de waterstanden voor het voorspellen van de netbelasting.
De complete digitaliseringsoperatie betekent een forse IT-verandering voor Liander. Maar liefst zestig nieuwe IT-professionals op wo- en hbo+-niveau zijn nodig. Carpay: “We vragen zwaardere competenties en skills. We hebben analyserende IT’ers nodig die complexe businessprocessen begrijpen en kunnen vertalen naar ERP-systemen als SAP en geografische informatiesystemen. Denk aan experts die interesse hebben in het implementeren van verschillende SAP-modules (PM, QM, NewGL, etc.) en analisten die werken aan BI-projecten, maar ook aan IT’ers met een achtergrond in de technische of procesautomatisering die werken aan het digitaliseren van onze netten. Om de energietransitie succesvol te maken zijn ook IT’ers nodig die daarbij creatieve oplossingen realiseren.”
Berrie Staring, IT Strategisch Consultant Energietransitie: “In de toekomst draait het erom dat we snel inzicht hebben in de gevolgen van keuzes. Onze mensen in het werkveld moeten de juiste beslissingen kunnen nemen om het net draaiende te houden en efficiënt met energieverbruik om te gaan. Daarom hebben we ook echt IT’ers nodig die goed zijn in het visualiseren van informatie. Een mooi voorbeeld is dat we bezig zijn met serious gaming, waarbij we de effecten onderzoeken van bijvoorbeeld zonnepanelen, elektrisch vervoer en warmtepompen op ons net. Dit doen we in gaming engine, samen met een universiteit en experts uit ons eigen bedrijf alsook met trainees, die zo ervaring opdoen.”
IT’ers die proactief aan de slag gaan, zijn binnen Liander volledig op hun plaats. Zij mogen vooroplopen en experimenteren. Hagemans legt uit dat behalve de innovatieve aspecten van de functie ook het maatschappelijk nut groot is. “Dit is de echte techniek. Dit zijn de echte uitdagingen. Denk bijvoorbeeld aan het vertalen naar eenvoudige concepten als groene energie via homecontrol, de wens om opgewekte zonne- en windenergie naar een bepaald type afnemer te transporteren of een app die dagelijks inzicht geeft in de verdiensten van opgewekte zonne-energie. Maar ook concepten die gericht zijn op het zo goedkoop en zo duurzaam mogelijk inkopen van energie voor de gebruiker.”
De ontwikkelmogelijkheden binnen Liander zijn groot. Voor zowel visionairs als echte uitvoerders. Maaike Carpay: “We bieden diverse talentprogramma’s, voor zowel de managers van de toekomst als programmamanagers en pure specialisten. Ons masterprogramma ondersteunt werknemers met gerichte technische trainingen en competentieverbetering. Zelfontplooiing staat centraal en veel experimenteren is gebruikelijk. Bij Liander krijgen IT’ers alle ruimte om hun eigen toekomst vorm te geven binnen een sterk innoverende omgeving.”
IT innoveert NSReizen met de trein moet bijna vanzelf gaan. Daarom vernieuwt NS voortdurend producten en diensten. Ook die vóór, tijdens en na de treinreis, op én bij stations. In dit kader introduceerden NS en MasterCard begin 2014 contactloos betalen op stations. Relaas van een bijzondere werkplek.
De perceptie van comfortabel reizen met de trein gaat verder dan de trein alleen. Het station en zijn omgeving spelen net zo’n belangrijke rol. NS kijkt daarom onder andere ook naar innovaties voor toiletten, fietsenstallingen en de winkels op het station. Sinds april 2014 zijn 384 verkooppunten en 1000 kassa’s bij onder andere Kiosk, Broodzaak, Smullers, AH to go en Julia’s op stations uitgerust met terminals voor contactloos pinnen voor bedragen onder de 25 euro. Deze nieuwe methode is gemakkelijker en bovendien 7 seconden sneller dan het huidige pinnen en 16 seconden sneller dan contant betalen. NS is de eerste grote retailer in Nederland die op deze schaal contactloos betalen mogelijk maakt. Ook diverse andere grotere en kleinere ketens op stations doen inmiddels mee. Deze innovatie realiseerde NS samen met MasterCard en leverde hen een nominatie voor een Computable-award op. Belangrijker voor NS is dat deze innovatie zowel de klant als de eigen organisatie wat oplevert.
“In een stationsomgeving heerst een dynamiek waarin, meer dan in andere omgevingen, tijdsdruk leidt tot een ander keuzeproces. Dat maakt mensen gevoeliger voor alles wat het proces verstoort. Als over vijf minuten je trein vertrekt, sluit je niet achteraan aan in de rij om iets te kopen.” Dirk-Jan de Haan, project manager bij NS, schetst virtueel de emotiecurve waarbij, naarmate het moment van vertrek van de trein dichterbij komt, de onrust in je lijf toeneemt. En wie op een station rondloopt – of willekeurig ergens anders in een winkelomgeving – ziet dat elke verkoopplek een eigen pakket aan betaalvormen heeft. “Het ultieme voorbeeld is de toegang tot het toilet waar je 50 cent in moet stoppen. Dat heb je dan natuurlijk niet. In een ideale wereld hoeven klanten nu alleen een bankpas, of een telefoon of wearable, met NFC-chip (near field communication) langs de betaalterminal te zwaaien.”
‘IT is niks zonder de gebruiker. Daarom gaan we voor Service Design in optima forma.’
De voorbereidingen voor contactloos betalen gaan terug naar 2010, toen NS met banken hierover in gesprek ging. Dat leidde in 2013 tot een proef in de door NS geëxploiteerde winkels op station Leiden met NFC via de mobiele telefoon en de bankpas. “Deze proef bevestigde eerdere proeven op ons eigen domein: de contactloze bankpas is een succesvol betaalmiddel”, vertelt De Haan zichtbaar enthousiast. “NFC op of in de mobiele telefoon werkt prima, maar leidt nu nog tot meer gedoe. Veel gebruikers hebben het gevoel dat het ingewikkeld is. Tijdens proeven bleek ook de kennis bij de winkelmedewerker cruciaal. Medewerkers zijn bij deze uitrol dus goed opgeleid.”
Bij NS vertoont contactloos betalen een sterk groeiende lijn. Het einde is ook nog lang niet in zicht. ING heeft medio 2014 ruim vijf miljoen contactloze bankpassen uitgegeven, ABN AMRO één miljoen. Rabobank zet op zijn beurt in op de mobiele telefoon als middel om contactloos te betalen. Bij NS hopen ze dat Rabobank ook contactloze bankpassen gaat uitgeven.
De volgende stap in het project is de introductie van deze betaalmogelijkheid op andere plekken waar betalen een onderdeel van het proces is, zoals vendingmachines voor snacks of flesjes drinken. “We gaan proeven doen en deze machines uitrusten met een contactloze lezer. Dan heeft de klant geen cash meer nodig en hebben wij minder last van vandalisme. Is de proef succesvol, dan rollen we dit project verder uit. Daarna volgen de snackautomaten.”
Natuurlijk, De Haan kan er kort over zijn: veilig betalen met contactloze bankpassen is door MasterCard en Visa ontwikkeld. “Wij hebben gezorgd voor de acceptatie-infrastructuur en die op alle kassasystemen geïntegreerd, en ervoor gezorgd dat het bijdraagt aan managementinformatie. Het is een goed voorbeeld van ontwikkelingen in de markt waar IT-medewerkers op inspelen, waarin we verder ontwikkelen en professionals zoeken om dit te faciliteren.”
In de meeste projecten bij NS zit een flinke IT-component. Het gaat vooral om voorzieningen die op locatie nodig zijn. “Ons innovatiecentrum vervult hierbij een centrale rol. En omdat IT niks is zonder de gebruiker, betrekken we klanten bij proeven. We gaan voor Service Design in optima forma: ook bij door IT ondersteunde dienstverlening lassen we tegenwoordig een designfase in en kijken we met klanten, winkelmedewerkers en/of fietsenstallingmedewerkers hoe we het klantproces inrichten. Zo verkennen we ook de mogelijkheid om een vooraf gekocht ‘recht’ in de winkels te verzilveren met je ov-kaart of telefoon. Klanten kopen bijvoorbeeld op de website toegang tot een dierentuin inclusief treinreis, een kopje koffie en pasta op het station. “Tijdens het uitje komt de klant met zijn ov-kaart of telefoon bij de Kiosk en daar staat het ‘recht’ op. Dit opzetten is een typisch Service Design-onderwerp. Primair willen we weten of de klant dit een logische ontwikkeling vindt. Hoewel het geheel een flinke technische uitdaging is en we deze innovatie graag realiseren, willen we techniek niet ‘leading’ laten zijn. En IT-professionals die houden van dit soort uitdagende projecten moeten beslist kijken op www.werkenbijns.nl.”
Die adviseur vond hij in Toni di Addario van Alfa Accountants en Adviseurs, gespecialiseerd in accountancy en bedrijfsadvisering. Het bedrijf heeft 750 specialisten en 27 kantoren verspreid over heel Nederland. Toni: “Wij willen niet alleen de cijfers kennen, maar juist ook de mens daarachter. Daarom proberen we ons continu in de klant te verplaatsen en dicht bij zijn wereld te staan. Wat drijft hem? Wat maakt hij mee als ondernemer? En waar ligt zijn behoefte?” Koos: “Mijn persoonlijke interesse ligt niet bij administratieve kwesties of belastingzaken. Dus stopte ik mijn bonnetjes in een schoenendoos en bracht die naar de accountant. Maar toen mijn bedrijf groeide, moest het anders.” Van Gaalen is de afgelopen 40 jaar gegroeid naar een bedrijf met een wagenpark van maar liefst 46 voertuigen: 13 bakwagens, 32 trekker-opleggers en een bestelbus. “Tussen Toni van Alfa en mij klikte het direct. Inmiddels kent Toni ons bedrijf door en door. We begrijpen elkaar met één woord en verstaan zelfs elkaars vakjargon.”
De dienstverlening aan Koos van Gaalen is niet tot de administratie beperkt gebleven. “Mijn bedrijf heeft de afgelopen jaren veel meegemaakt”, vertelt Koos. “We hebben een stuk grond aangeschaft, waarop we een splinternieuw kantoorpand hebben laten bouwen. We hebben drie transportbedrijven overgenomen. Een aantal werknemers is langdurig ziek geworden; dat drukt op het bedrijf. Tegelijkertijd moesten we nadenken over investeringen, zoals de aanschaf van nieuwe auto’s. Voor al deze zaken kon ik bij Toni terecht.” Is hij dan van alle disciplines op de hoogte? Volgens Koos niet: “Er werkt een team van specialisten bij Alfa achter de schermen. Juristen, fiscalisten, arbeidsdeskundigen, noem maar op. Ook zij kennen jouw bedrijf. Maar omdat je één vaste contactpersoon hebt, lijkt het alsof je door één persoon bediend wordt. Als ik een investering wil doen, kan ik ervan op aan dat ik een volledig advies krijg. Dat komt doordat ik bij dit bedrijf alles onder één dak vind. Van de jaarrekening tot aan personeelszaken. Ook dat is zorgeloos ondernemen voor mij.”
‘Alfa betekent voor mij zorgeloos ondernemen’
Koos heeft vertrouwen in zijn business. “Ik heb nog nooit verlies gedraaid”, vertelt hij. Dit jaar hebben ze zelfs een prijs gewonnen omdat het zo’n financieel gezond bedrijf is: de Graydon Financieel Gezond Award. Deze award wordt elk jaar uitgereikt aan bedrijven die voldoen aan de strenge criteria, gebaseerd op omzetcijfers, jaarcijfers, kredietwaardigheid, betaalgedrag en de algemene bedrijfssituatie. Slechts drie procent van alle Nederlandse bedrijven heeft de financiën dusdanig op orde dat ze zich ‘financieel gezond’ mogen noemen. Maar dat is niet zomaar. “Daarvoor moet je blik op de toekomst gericht zijn. Tijdig naar de cijfers kijken bijvoorbeeld, en daarop anticiperen. En ook bedrijfsbreed moet je vooruitkijken.” Dat vooruitkijken waren ze bij Van Gaalen aanvankelijk niet zo gewend. “Toen Toni mij er in 2001 op wees dat ik moest nadenken over de bedrijfsopvolging door mijn zoon, dacht ik: nu al? Maar al snel besefte ik hoeveel erbij komt kijken. Hoe regelen we de aandelenoverdracht? Wat zijn de fiscale gevolgen? Nu ben ik blij dat ik op tijd begonnen ben om hierop een visie te ontwikkelen. Want hierdoor kan ik mijn bedrijf straks met een gerust hart aan mijn zoon overdragen.”
Toen Toni aan Koos vertelde over Alfa’s nieuwe slogan ‘Overal dichtbij’, kon hij deze direct plaatsen. “De oprechte interesse in mij als ondernemer en er altijd zijn voor alle kwesties waarmee je als ondernemer te maken krijgt. Voor mij past het allemaal in het plaatje. En de persoonlijke benadering natuurlijk. In de dertien jaar dat ik met Toni werk, kreeg ik hem altijd direct zelf aan de lijn, nooit iemand anders. Dat is voor mij ook wat dichtbij inhoudt. Dat hij er altijd is als ik bel en omgekeerd. Als Toni belt, weet ik dat het belangrijk is, dat er echt iets is. Daarnaast is vertrouwen heel belangrijk. Soms spelen er delicate zaken, zoals grote investeringen of vertrouwelijke personeelskwesties. Omdat ik een goed advies wil, moet ik open kunnen zijn over alles wat er leeft.” Toni vult aan: “Op mijn beurt moet ik erop kunnen vertrouwen dat een ondernemer geen belangrijke informatie achterhoudt, want voor een goed advies is een compleet plaatje belangrijk. Ook eerlijkheid telt mee: ik waardeer het als een klant zegt dat hij het niet met mij eens is. Onderling vertrouwen is er niet altijd direct; dat moet natuurlijk groeien.” Koos besluit: “Er moet daarom niet honderd, maar honderdvijftig procent vertrouwen zijn.”