Ises Computrain kijkt vooruit. En dat doet de opleider omdat veranderen een constante factor is in ondernemen, waarbij de kracht van IT optimaal wordt benut als de juiste mensen over de juiste kennis en competenties beschikken. Er is dan ook steeds meer behoefte aan duurzame inzetbaarheid en ontwikkeling van medewerkers en talenten. Computrain is van oudsher hoofdzakelijk bekend van trainingen in de domeinen Gebruik en Beheer en heeft een duidelijke en bewuste keuze gemaakt om de focus ook te richten op moderne vormen van applicatiedevelopment en het grensvlak van IT en business. Eind mei integreert Computrain met opleider ISES en gaat verder onder de naam Ises Computrain. Directeur Leo Demont licht toe.
Ises Computrain is onderdeel van NCOI Groep en was in 2014 goed voor meer dan twintigduizend cursisten. Bondig vat Demont het veranderende werkveld van Ises Computrain samen, waarbij de oude kernwaarden van de ruim dertig jaar bestaande opleider ongewijzigd van kracht blijven: “De innovatie van IT zet zich voort en IT wordt steeds verder geïntegreerd in de business. Hierdoor gaan steeds meer mensen IT gebruiken en worden er ook andere en nieuwe eisen aan de functie-inhoud en competenties van IT-gebruikers en -professionals gesteld.”
Als grootste IT-opleider van Nederland speelt Ises Computrain daarop in. Demont: “Wij helpen ondernemingen en medewerkers bij het voldoen aan die eisen doordat we ze duurzaam ontwikkelen. Denk aan trainingen op het gebied van applicatieontwikkeling, waarbij Agile, Scrum en continuous delivery actueel zijn. Daarnaast verzorgen we steeds meer trainingen op het grensvlak van IT en business, waar steeds vaker soft skills, zoals communicatieve vaardigheden, en bedrijfseconomisch inzicht en kennis van de businessprocessen belangrijker worden. De versterking met ISES is voor Computrain dan ook een goede stap vooruit.” Demont is hier erg blij mee: “ISES heeft een ijzersterke marktpositie op het gebied van project- en procesmanagement. De integratie per eind mei geeft een kwalitatieve injectie en een nog completer aanbod van trainingen.”
‘Het benutten van de kracht van IT door het ontwikkelen van de juiste competenties blijft onze drijfveer’
De manier waarop ondernemingen medewerkers opleiden verandert ook naar meer effectieve en efficiënte leerprogramma’s die naadloos aansluiten op de dagelijkse werkpraktijk en werkplek. Werken wordt leren en leren werken. Een andere belangrijke ontwikkeling is dat de klant steeds meer verwacht: meer resultaat in termen van toegevoegde waarde en impact. Men zoekt een opleidingenleverancier, maar verwacht tevens dat die helpt bij het duurzaam ontwikkelen van medewerkers in en voor de IT. Demont: “Ondernemingen hebben behoefte aan competente medewerkers met aantoonbaar vakmanschap. Onze corebusiness is en blijft opleiden én we helpen ondernemingen in toenemende mate bij het opbouwen en revitaliseren van hun eigen IT-workforce. Hierin worden we veel actiever.”
Demont constateert al jaren een tekort op de (IT-)arbeidsmarkt en een mismatch tussen vraag en aanbod. “Actief investeren in medewerkers maakt een onderneming attractief en zorgt voor een dynamisch proces van in-, door- en uitstroom. Aan de ene kant hebben ondernemingen nieuwe young professionals nodig en aan de andere kant moet de ‘grijze’ massa vaak omscholen of uitstromen. Om ondernemingen van goede oplossingen te voorzien, werkt Ises Computrain in de keten samen met wervings- en selectiebureaus en outplacementbegeleiders in de markt. “Wij voorzien de medewerkers van de juiste kennis en competenties om hun (toekomstige) baan goed in te vullen en/of meer kans op de arbeidsmarkt te maken. De vraag om sec een opleiding verschuift steeds verder naar de vraag om een competente medewerker of hulp bij de mobiliteit van mensen, en met de juiste bagage maakt iedereen meer kans.”
Ondernemingen hebben dan ook steeds meer behoefte aan inzicht in standaardisering van de gewenste competenties. Demont: “Deze leggen we zo veel mogelijk vast in marktconforme IT-profielen, waarna we het huidige en startniveau van een medewerker via een soort nulmeting bepalen. Vaak weten ondernemingen niet welke competenties men in huis heeft. Daarna stellen we samen een transitieplan op waarvan in-, door- en uitstroom een integraal onderdeel zijn. Medewerkers worden via opleidingsprogramma’s gerevitaliseerd, stromen door of uit naar een andere functie en waar nodig worden nieuwe medewerkers geworven.” Om een continue aansluiting op de vraag uit de markt te realiseren, werkt Ises Computrain samen met partners en andere labels binnen NCOI Groep. Demont: “We zijn voortdurend bezig om de juiste competenties te ontwikkelen en invulling te geven aan employability. Vooruit in IT, dat is echt een USP van Ises Computrain. Wij weten wat morgen nodig is voor de technologie van overmorgen.”
Blokker Holding ziet toekomst in innovatieve omnichannelformulesOm de zoveel tijd wordt de noodklok geluid voor de winkelstraat. Blokker Holding ziet een perspectiefrijke omnichanneltoekomst voor het concern en de formules. Daartoe wil het bedrijf ondernemende werknemers aantrekken die de Blokker-formules tot servicegerichte marktleiders maken, in de winkels zelf en online.
Roland Palmer, sinds 2011 CEO van Blokker Holding, geeft een rondleiding door het nieuwe hoofdkantoor. Door het vele glas oogt het open en licht. Het gebouw staat volgens Palmer symbool voor een van de vier pijlers van de nieuwe strategie en de wijze waarop ruim 22.000 medewerkers samenwerken: open en betrokken teams.
Natuurlijk, ook Blokker Holding heeft de afgelopen jaren zijn omzet zien dalen, maar Palmer kijkt met vertrouwen vooruit. We vragen hem door te kijken naar 2020, en hij vertelt: “In 2020 zullen wij een belangrijke speler zijn in de Benelux in de sectoren huishoud, speelgoed en wonen”, zegt hij. “In Duitsland hebben we dan onze winkel- en online-activiteiten in huishoud uitgebreid en in Frankrijk hebben we een sterkere positie in speelgoed.”
Waar stoelt Palmer zijn vertrouwen op? Hij noemt vier strategische pijlers die op elkaar inwerken: dicht bij de klant staan, met eigentijdse omnichannelformules, een excellente operatie en open en betrokken teams.
‘Om onze ambities waar te maken zoeken we ondernemende en zelfsturende medewerkers’
In 2014 hield Blokker Holding een consumentenonderzoek onder 1400 klanten om de huishoudformules tegen het licht te houden. “Ze hebben onze formules en assortimenten onderling vergeleken, en met die van concurrenten”, vertelt Palmer. “Dat heeft heel interessante resultaten opgeleverd. We beseften dat formule-ontwikkeling onvoldoende aandacht heeft gekregen en hebben afgelopen jaar een inhaalslag gemaakt. Inmiddels hebben we bij Blokker, Xenos, Big Bazar en Leen Bakker formulevernieuwingen doorgevoerd waarbij de klant centraal staat. De Blokker-nieuwe-stijl is bijvoorbeeld ingedeeld in ‘werelden’, wat de vindbaarheid van artikelen vergroot. Bij Xenos voeren we de wisselende themaopzet sneller door om de winkel spannend te houden en klanten te verleiden tot terugkomen. Big Bazar is een leuke, kleurrijke belevenis. Ik denk dat we erin zijn geslaagd om van discount een belevenis te maken.”
Hij vervolgt: “Ook hebben we de interne differentiatie aangescherpt. Zo blijkt Blokker te worden gezien als de huishoudspecialist en geldt Xenos als ‘werelds en avontuurlijk’. Daarom voeren we bij Xenos bijvoorbeeld minder huishoudelijke artikelen en meer lifestyle en sfeer; Blokker positioneren we als dé huishoudspecialist. Bij Leen Bakker en Blokker laten de winkels met de nieuwe formule al een omzetstijging zien ten opzichte van de ‘oude’ winkels. We gaan af op buikgevoel, verrichten daarnaast veel onderzoek en werken met klantentellers, om optimaal in te spelen op de klantenstromen en onze klanten zo goed mogelijk te kunnen bedienen. Verschillen tussen winkels kunnen we hiermee hopelijk ook beter verklaren, zodat we snel verbeteringen kunnen doorvoeren.”
De benedenverdieping van het nieuwe hoofdkantoor wordt goeddeels ingenomen door de jonge medewerkers van Nextail, de online-organisatie van Blokker Holding. zij werken aan de omnichannelpositionering van de winkelformules. “In de nieuwe Blokker-winkels hebben we al een B-point, een onlineservicepunt”, vertelt Palmer, “en in andere formules zijn we gestart met tablets en rollen we dit verder uit. Voor 2020 zien wij een ‘endless aisle’ voor onze formules, waarbij het assortiment in de winkel slechts een fractie is van wat je bij ons kunt bestellen. Met ruim 2300 winkels is er voor onze klanten altijd wel een afhaalpunt om de hoek. Onze fysieke winkels blijven belangrijk, de persoonlijke service die onze winkelmedewerkers kunnen bieden ook. Voor 2017 verwachten we een online omzet van 300 miljoen euro en in 2020 zal die omzet significant hoger moeten zijn.”
Achter de schermen zijn de afgelopen jaren tal van concernbrede efficiencymaatregelen getroffen op het gebied van inkoop, finance, IT, categorymanagement, logistiek en HR. Ook is een Shared Services Center Kwaliteit opgezet om kennis en ervaring op het gebied van kwaliteit te vergroten en uit te wisselen, de organisatie te professionaliseren en synergievoordelen te behalen.
“Al zien we nog geen duidelijke tekenen van economisch herstel: we zullen blijven investeren. Onze mensen en onze formules zijn onze belangrijkste assets en daar blijven we in investeren. Om onze ambities waar te maken zijn we op zoek naar ondernemende en zelfsturende medewerkers die inzien hoe spannend het is om juist nu te werken voor een grote retailorganisatie. Bij de retailgroep Blokker Holding kun je echt het verschil maken. Door de ideeën van onze medewerkers te gebruiken, kunnen we ons bedrijf samen met hen blijven verbeteren.”
foto: Het nieuwe hoofdkantoor van de retailgroep Blokker Holding, met op de begane grond Nextail, de online-organisatie voor alle formules van het concern.
Nieuw netwerk pakt middelmatigheid aan in NederlandIn veel Nederlandse organisaties is middelmatigheid de norm. Met een nieuw netwerkinitiatief vanuit Hot ITem wordt de strijd aangebonden tegen die middelmatigheid. Het netwerk verenigt managers bij bedrijfsleven en overheid in Nederland die hun organisatie beter willen laten presteren om zo boven die middelmaat uit te stijgen.
“Er is heel veel verbeterpotentieel in organisaties, ook bij de overheid”, licht CEO Dick Mecklenfeld van Hot ITem toe. “Afdelingen werken langs elkaar heen in plaats van optimaal samen te werken in de hele keten van toeleveranciers tot eindproduct. Vaak is het zo gegroeid, maar er zijn maar weinig organisaties in staat om dit goed te organiseren en te besturen. De klant staat niet centraal, er wordt niet op een verfrissende manier procesmatig gedacht en de ondernemers in de organisatie staan onvoldoende op. Het resultaat is middelmatigheid, die vaak nog in stand wordt gehouden door allerlei krachten binnen de organisatie. En wie zijn daarvan de dupe? De klant en de burger.”
Mecklenfeld vervolgt: “Wij willen dat patroon graag doorbreken met ondernemers: managers die streven naar maximaal resultaat en de talenten van de mensen benutten. Dat is niet per definitie de hoogste baas; het kan juist heel goed de middle manager zijn of iemand in een organisatie die echt verandering wil. We hebben bij Hot ITem nu ruim zeventien jaar rondgekeken in Nederland; we hebben gezien hoe het wel en niet moet. Samen met gelijkgestemden willen we een bijdrage leveren om Nederland beter te maken.”
Netwerk bundelt krachten om performance van organisaties te verbeteren
Mecklenfeld: “We doen vaak performanceanalyses bij – voor ons – nieuwe organisaties. Het begint vaak al bij de ontvangst aan de balie: niet klantgericht en enthousiast. Vaak geeft dat al gelijk goed weer hoe het met de rest van de organisatie gesteld is. Als we vervolgens processen analyseren, systemen doorlichten en mensen spreken, wordt al snel duidelijk waar de schoen wringt. Er ontbreken inspirerende, concrete doelen en men weet niet hoe de huidige performance is op basis van feiten, laat staan dat door het management effectieve beslissingen kunnen worden genomen.”
“Het nieuwe netwerk is bestemd voor managers die hier iets aan willen veranderen, die niet meewaaien met elke hype, die medewerkers selecteren op kwaliteit en niet op kosten en die zorgen dat het talent binnen hun organisatie optimaal wordt benut”, legt CCO Rob Honing van Hot ITem uit. “Mensen dus die organisaties duurzaam willen verbeteren en een eind willen maken aan de middelmatigheid.”
“Er zijn momenteel allerlei hypes”, aldus Mecklenfeld. “Neem bijvoorbeeld big data, cloud of analytics. Die kun je goed inpassen in sommige bedrijfssituaties, maar vooralsnog wordt er meer aan dan met die hypes verdiend. Er zijn veel bedrijven die daarmee heel veel kunnen besparen en hun performance kunnen verbeteren, maar dat wil niet zeggen dat iedereen zich daar maar volledig op moet storten en er bakken met geld aan moet uitgeven.”
“Deze filosofie sluit nauw aan bij het businessmodel van Hot ITem”, stelt Honing. “Geen top-down- of bottom-upbenadering, maar heel sterk center-out. We gaan echt naar de ondernemer in een organisatie die te maken heeft met middelmatigheid, die allerlei dingen ziet die substantieel te verbeteren zijn en daarvoor zijn nek wil uitsteken. Je ziet dan dat hij gelijk al beweging creëert, door er echt mee aan de slag te gaan samen met zijn mensen, zodat hij met met feiten onderbouwde resultaten de top kan overtuigen dat het echt anders kan.”
“Mensen die onze filosofie delen, zullen we vragen om te participeren in het netwerk”, licht Mecklenfeld toe. “We voeden het netwerk met concrete voorbeelden, innovaties, concepten en verbeterinitiatieven, overigens zonder dat ze klant hoeven te worden. We willen graag ook vanaf de zijlijn ondersteuning bieden om Nederland te verbeteren. Er moet iets in beweging komen. Als grootste partij die zich op performanceverbetering richt, wil Hot ITem die beweging een krachtige impuls geven.”
Mecklenfeld: “We kunnen dat ook heel goed aan een klant uitleggen. Als wij aan een organisatie vragen hoe het ervoor staat en waar ze nu op sturen, dan zijn er niet zo veel die dat scherp hebben. Als het doel is kosten te reduceren en je doet dat over de hele organisatie heen op dezelfde manier – met de kaasschaaf – dan weet je dus eigenlijk niet waar het probleem zit. Als er zoveel ruimte in die organisatie zit dat je de kaasschaaf kunt hanteren, dan zegt dat veel over de mate van volwassenheid in sturing op performance.”
“Er valt dus nog heel wat performanceverbetering te realiseren bij organisaties in Nederland”, concludeert Honing. “En het kan ook echt, dat hebben we inmiddels bewezen bij tal van grote organisaties, waaronder telco’s, financiële instellingen, industriële ondernemingen, lokale overheden en de rijksoverheid. Nederlandse organisaties zijn echt in staat om boven die middelmaat uit te stijgen. Samen met hen gaan we dat waarmaken.”
Hoofdrol voor intelligent breed displayHet Ridderkerkse BIS is een belangrijke partner van Samsung op de markt van zakelijke displaytoepassingen. De bedrijven werken dit jaar 12,5 jaar samen. Reden voor BIS CEO Jean Pierre Overbeek en Samsung B2B directeur Erik Swart om de samenwerking te evalueren en vooral vooruit te kijken. ‘Het nieuwe werken’ zal de komende jaren vleugels krijgen en intelligente breedbeelddisplays zijn daarbij een sleutelfactor.
“In die 12,5 jaar van onze relatie hebben we een hele route afgelegd en dat heeft altijd met onze displays te maken gehad. BIS heeft Samsung B2B in de Benelux mede op de kaart gezet en onze footprint op de zakelijke markt enorm vergroot.” Erik Swart, Country Director B2B NL, windt er geen doekjes om. BIS is voor de displayactiviteiten van Samsung van cruciaal belang, niet in het minst omdat het bedrijf een goed marktinstinct koppelt aan vele nieuwe toepassingen en eigen softwareontwikkeling. BIS-directeur Jean Pierre Overbeek bekijkt het vanuit zijn eigen gezichtspunt: “Wij hebben indertijd voor Samsung gekozen omdat het een hoog ambitieniveau koppelde aan veel innovaties. Dat sloot naadloos aan op onze cultuur en heeft geresulteerd in een warme en vruchtbare samenwerking. We zijn samen de zakelijke en overheidsmarkten gaan ontwikkelen en dat is heel snel gegaan. Wij hebben diverse keren de fabrieken en R&D-afdelingen van Samsung bezocht en van input voorzien en die andersom ook van hen gekregen. We hebben met onze toepassingen inmiddels heel veel verschillende verticale markten ontwikkeld en die ook in de breedte uitgebouwd, want Samsung heeft inmiddels een displayportfolio waar niemand meer omheen kan.”
BIS, voluit BIS Bedrijfs Informatie Systemen, bestaat al sinds 1983. Het is inmiddels onderdeel van het Canadese Mood Media en heeft de laatste jaren zijn vleugels steeds verder uitgeslagen. De specialisatie van BIS ligt met name op het gebied van audiovisuele oplossingen, ICT & development, videoconferencesystemen, roommanagement en narrowcasting/digital signage. Ook op dit laatste terrein komen de sterke punten van BIS naar voren. Digital signage is een digitale technologie waarbij beeldschermen gebruikt worden om traditionele (print)media te vervangen. Met deze (grote) displays wordt doelgerichte, tijd- en omgevingsspecifieke informatie aangeboden, vaak ook interactief. Bijvoorbeeld nieuws over en vanuit de organisatie, maar ook entertainment en reclame. BIS heeft hiertoe een krachtige softwareomgeving ontwikkeld, BIS ID, die vrijwel alle soorten content, databases en veelgebruikte softwarepakketten kan koppelen, integreren en besturen. Dit opent nieuwe perspectieven. Overbeek: “Wij hebben een holistische aanpak. We kijken allereerst naar de infrastructuur die een klant nodig heeft en natuurlijk naar de juiste displays. Moeten die interactief of passief zijn, is de toepassing indoor of outdoor, wat is het gewenste formaat. Maar we focussen vooral op de content, die is cruciaal en moet meerwaarde hebben. Doorslaggevend hierbij is dat wij met onze software de beschikbare data in een organisatie simpelweg visueel kunnen maken. Daar haken wij ook video’s aan, die we desgevraagd zelf kunnen realiseren. Dat hele proces automatiseren wij en richten we in met Samsung-displays.”
‘De beschikbare data in een organisatie maken wij simpelweg visueel’
Swart vult aan: “Narrowcasting- of beter gezegd digital-signageoplossingen worden steeds interactiever. Dat is echt een grote sprong voorwaarts en de ontwikkelingen op dit gebied gaan steeds sneller. Met de juiste schermen aan de gevel kan een winkel of een willekeurige onderneming 24/7 toegankelijk zijn omdat er interactie mogelijk wordt met mensen die gewoon langslopen.”
“Schermoplossingen kun je verder inzetten voor moderne, hoogwaardige vormen van professioneel samenwerken. Alles met een scherm en een camera erop is te ontsluiten voor deze toepassingen. Je kunt displays aansturen met een veelheid aan apps op mobiele devices. Zo kun je aanhaken bij de sterke trend naar mobiele werkvormen en flexibele werkplekken; op kantoor, thuis of waar ook ter wereld. Vaak in één adem genoemd met ‘het nieuwe werken’, tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Die trend is cruciaal en Nederland loopt daarbij voorop in de wereld. Kostenbesparingen en de vraag naar meer efficiency leiden tot een steeds snellere adoptie van het nieuwe werken. Organisaties zullen via allerlei moderne displaytechnieken steeds beter worden in het overdragen van informatie op hun werknemers en klanten. Naast het al genoemde narrowcasting bijvoorbeeld ook door medewerkers via live collaboration telepresence of mobiele-videotoepassingen efficiënter met elkaar te laten communiceren. Zo zijn er talloze mogelijkheden. Om dat allemaal te kunnen faciliteren heb je hoogwaardige technologie nodig en daar zit een enorme dynamiek in. Geïmplementeerd door BIS zorgen onze producten ervoor dat primaire processen beter en professioneler worden ingericht. We staan aan de vooravond van belangrijke verschuivingen op dit vlak en daarin zit voor veel organisaties een grote uitdaging.”
Overbeek: “Elk bedrijf heeft displaytechnologie nodig om optimaal te kunnen communiceren, presenteren en informeren, ongeacht of dat in een klaslokaal, op een ministerie of bij een multinational of een winkel is. BIS is in staat om ook de technologieplatformen van achterliggende vendoren als Microsoft of Cisco te integreren en de gebruiker uiteindelijk een comfortabel toegankelijk platform te bieden, zonder dat die iets merkt van de achterliggende complexiteit.” Swart voegt hier graag aan toe: “De eindgebruiker staat altijd centraal en die wil niets weten van moeilijke techniek. Die wil een oplossing die goed en makkelijk werkt. Daarom hebben wij een reseller als BIS nodig, die met al zijn ervaring alles kan integreren en de juiste vertaalslag naar de toekomst kan blijven maken. Dát is de essentie, dán praat je over een echt partnerschap.”
Ondernemers kunnen zich weer concentreren op hun business“Een ondernemer in het midden- en kleinbedrijf moet zich kunnen focussen op de groei van z’n onderneming en risicoreductie”, zegt Joop van Voorthuijsen, CEO OneBizz. “Dat kan nooit optimaal als ook alle automatiseringstrajecten aandacht vragen. Daarom introduceren wij OneBizz: smart business software die de zakelijke bedrijfssoftware van Microsoft combineert met klantondersteuning door lokale en ervaren partners.”
OneBizz verlost mkb’ers van hun IT-taak, aldus Van Voorthuijsen. “Ondernemers krijgen Microsoft Office 365, Dynamics CRM en Dynamics ERP, volledig geïntegreerd tot één standaardoplossing en inclusief toepassingen zoals Outlook, SharePoint, Skype for Business en Yammer. Zelf iets installeren hoeft niet meer en alle updates krijgen ze vanzelf. De hele oplossing werkt volledig vanuit de Microsoft Azure-cloud. Iedere medewerker kan altijd, met ieder device en overal ter wereld werken of met collega’s samenwerken.”
Ook Ron Augustus, director small and midmarket solutions & partners bij Microsoft Nederland is ingenomen met de nieuwste propositie. “Het unieke van OneBizz is dat het de enige totaaloplossing in de markt is waarmee je je e-mail met je backoffice, je documentbeheer, je financiële systeem en je verkoopsysteem bij één leverancier kunt afnemen.”
Complete businesssoftware, geïntegreerd en uit de cloud, voor de prijs van een kop koffie
OneBizz is sinds dit voorjaar beschikbaar. Na de introductie in Nederland volgen andere landen in en buiten Europa. Augustus: “Nederland is een van de landen die Office 365 in korte tijd adopteerden. Bovendien omarmen Nederlandse mkb’ers nieuwe technologie snel. Dat maakt Nederland interessant om mee te starten.”
Om het voor de mkb’er nog overzichtelijker te maken is voor de cloudoplossing een pay-per-usemodel geïntroduceerd. “In feite kost OneBizz net zoveel als de koffie die je dagelijks per werknemer schenkt.” Na de introductieperiode is de vanafprijs per gebruiker 3,49 euro per dag en voor lichte gebruikers slechts 1,99 euro per dag. Ook dat is volgens Van Voorthuijsen en Augustus een overzichtelijk bedrag, vergeleken met de huidige IT-situatie. Van Voorthuijsen: “Een substantieel deel van de kosten gaat nu naar beheer en onderhoud. Die werkzaamheden zijn er met OneBizz niet meer, terwijl je wel de functionaliteit hebt van de grote softwarepakketten. Voor een startende onderneming of een klein bedrijf is dit uniek. Zij hebben ondersteuning op alle belangrijke bedrijfsprocessen, direct toegang tot relevante informatie en kunnen eenvoudig uitbreiden zonder hoge investeringen.”
Dat alles uit de cloud komt, is extra interessant voor het mkb, al weet Augustus ook dat sommige ondernemers daarvoor terughoudend zijn vanwege veiligheidsaspecten en privacy. “Microsoft heeft privacy en security hoog in het vaandel staan en biedt technische en juridische zekerheden die goed aansluiten bij bestaande regelgeving.”
Microsoft ondersteunt bijvoorbeeld de internationale standaard rond privacy (ISO27018) en biedt een contract dat aansluit bij de Europese voorwaarden (de EU Standard Contractual Clauses). “Dat Microsoft kan aansluiten bij regelgeving was de reden dat De Nederlandsche Bank constateerde dat met de Microsoft-onlinediensten zoals Office 365 aan de wettelijke vereisten wordt voldaan. Al blijft de klant altijd wel zelf verantwoordelijk voor goed risicomanagement.”
OneBizz richt zich op de ondersteuning van alle belangrijke afdelingen en processen binnen mkb-organisaties. De grootste investering is volgens Van Voorthuijsen gedaan in het zo veel mogelijk reduceren van de tijd en kosten die met implementatie zijn gemoeid. “Daardoor kan nagenoeg elke mkb-organisatie zonder probleem instappen. Voor diverse branches zijn templates gebouwd. Je kiest jouw template, vult de bedrijfsgegevens in en kunt starten. En hoewel je een standaardoplossing gebruikt, is deze dankzij onze keuze voor industry templates toch bedrijfsspecifiek. Daarnaast richten we de klantomgeving in via rolecenters. Het bijbehorende dashboard wordt ingericht op basis van relevantie voor de functie en toont voor een algemeen directeur andere informatie dan voor een boekhouder. Dankzij dit voorwerk kost implementatie uren, in plaats van weken.”
Augustus: “Naast de templates en rolgebaseerde inrichting zijn ook de rapportagemogelijkheden aanwezig. Ook interessant is dat de user interface heel herkenbaar is, omdat bijna iedereen werkt met Microsoft Office-oplossingen. Herkenbaar en eenvoudig, waardoor dure en tijdrovende opleidingstrajecten achterwege kunnen blijven.”
Zowel Van Voorthuijsen als Augustus zijn ervan overtuigd dat OneBizz mkb-ondernemers succesvoller maakt. Dankzij de volledige integratie van alle softwareonderdelen is er snel inzicht in de business. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van prestatie-indicatoren en alerts voor de scoringskans van offertes, voor levertijden of wanneer er te veel vervallen facturen zijn. Augustus: “Automatisering blijft vaak beperkt tot één afdeling. Voor de financiën koop je een ERP-pakket, voor sales is dat CRM. Dan knoop je die systemen aan elkaar en moet je alsnog moeite doen om te weten hoe je organisatie er echt voor staat. OneBizz rekent hier in één keer mee af.”
De ondernemer die ondanks alle intuïtieve software toch ondersteuning wil, kan Van Voorthuijsen geruststellen: “OneBizz wordt centraal ontwikkeld; de verkoop, inrichting en support lopen via gecertificeerde OneBizz-partners binnen het partnernetwerk van Microsoft. Zij kennen de business van de klant en zijn vaak in de nabijheid van de klant gevestigd. Een bijkomend voordeel van het werken met een grote organisatie als Microsoft.”
‘Als ik jullie benader met een verzekeringskwestie, ontvang ik binnen 48 uur antwoord op mijn vraag. Stel ik dezelfde vraag aan een andere verzekeraar, dan krijg ik drie weken later een reactie op een vraag die ik niet gesteld heb.’ Deze respons van een medewerker van een businesspartner geeft voor Stefan Duran precies het verschil weer tussen de ervaringen met zijn organisatie, elipsLife, en eerdere ervaringen met zakelijk verzekeren. Met twintig jaar ervaring in de verzekeringswereld weet Duran, Branch Head Benelux, hoe een nieuwkomer op de markt van zakelijke levensverzekeringen het anders en vooral ‘beter’ moet doen. En dus werden bij de start van elipsLife, en daarmee ook in Nederland, bewust de belangrijkste ergernissen van verzekeringsklanten omgezet in vijf kernwaarden vanwaaruit de organisatie werkt: klantgerichtheid, flexibiliteit, innovatie, snelheid en samenwerking.
“Wij willen meer leveren dan een verzekeringsdekking. Door permanente analyse van onze verzekeringsportefeuille en van de lokale marktontwikkelingen zien we verbeteringen snel en ontwikkelen we optimale innovatieve dekkingsconcepten. We werken binnen Europa als één organisatie en zijn daardoor in staat om internationale organisaties te bedienen.”
Het hoofdkantoor van de in 2008 opgerichte internationale verzekeringsmaatschappij elipsLife staat in Triesen (Liechtenstein) en er zijn filialen in Zürich, Bazel en Amstelveen. Swiss Re, een wereldwijd toonaangevende herverzekeraar, bezit 100% van de aandelen. elipsLife is een zelfstandige verzekeringsmaatschappij en gespecialiseerd in overlijdens- en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen voor de zakelijke markt. Klanten van elipsLife zijn pensioenfondsen, bedrijven en zelfstandigen in heel Europa.
‘Wij halen niet de krenten uit de pap, maar hanteren een ander model’
Duran: “elipsLife kent een platte organisatiestructuur, korte lijnen, ongecompliceerde service en persoonlijke contacten. We zijn puur aanbieder van verzekeringen en werken samen met een netwerk van experts die klanten voorzien van deskundig advies. Samen met verzekeringsadviseurs, pensioenconsultants, actuarieel adviseurs en PPI’s (premiepensioen-instellingen), kortom met partijen die rechtstreekse lijnen met de klant hebben, komen we tot de beste oplossingen.”
Dat elipsLife de goede snaar raakt, ziet het bedrijf terug in de snelle toename van klanten. In 2014 wist de verzekeraar meerdere grote beursgenoteerde bedrijven aan zich te binden. “Wij zijn geen ‘u vraagt, wij draaien’-verzekeraar met producten op de plank. Als een klant zich rechtstreeks of via een adviseur meldt met een vraag, antwoorden we meestal met een wedervraag om precies te weten waar daadwerkelijk behoefte aan is.”
Neem bijvoorbeeld de recent ingevoerde wettelijke regeling waarbij het pensioengevend inkomen is afgetopt op 100.000 euro. Samen met een grote landelijke adviseur, Towers Watson, ontwikkelde elipsLife daarop een oplossing om het nabestaandenrisico af te dekken. “Pensioenfondsen acteren niet buiten de pensioenwet om en hebben geen oplossing gemaakt voor dit hiaat. De werkgevers verbonden aan deze fondsen zoeken voor deze groep medewerkers met name een goede risicodekking. Daarop hebben we in de zomer van 2014 een pool gevormd waarin werkgevers kunnen meedoen om het risico boven de 100.00 euro inkomen per 1 januari 2015 afgedekt te krijgen. Hierdoor ontstond een geruisloze overgang met bestaande dekkingen. Zo’n 150 grote bedrijven met eigen pensioenfondsen kozen hiervoor”, vertelt Duran. Het collectief telt inmiddels ongeveer 12.000 deelnemers, met wie in de prijsstelling rekening gehouden kon worden.
Het terrein van arbeidsongeschiktheids- en overlijdensrisicoverzekeringen biedt volgens Duran ruimte voor vernieuwing. Maar dit vereist een goede balans tussen de behoefte aan individualisering, die ook voor zakelijke verzekeringen aan de orde is, en de kracht van een collectieve verzekering. “Het gaat om individualiseren met behoud van de kracht van het collectief. Voor je het weet, zijn allerlei selectiecriteria van toepassing die het minder gezonde werknemers duur tot zelfs onmogelijk maken om verzekerd te zijn. Terwijl in het collectief iedereen onder dezelfde voorwaarde geaccepteerd wordt.”
Ook de WGA biedt ruimte voor innovatie. De huidige verzekeringsoplossingen voor het WGA ERD-risico (werkhervattingsregeling) zijn volgens Duran niet marktconform. Veel verzekeraars werken met eenjarige contracten, terwijl de gemiddelde werkgever behoefte heeft aan een langere contractduur voor meer rust en zekerheid. “Na bestudering van de WGA ERD-behoefte en in overleg met specialist Robidus ontwikkelden we een product met een driejarige looptijd. De premie wordt in het tweede en derde jaar automatisch aangepast aan de hand van de ervaringen in eerdere jaren. Vooraf stemmen we met elkaar af onder welke condities er korting volgt of bijbetaald moet worden. Dat geeft rust. Die condities zijn onder andere afhankelijk van het aantal medewerkers dat een uitkering in het kader van de WGA-wetgeving gaat ontvangen. Er valt daardoor te sturen op resultaat. Natuurlijk staan wij onze klanten bij met extra advies en ondersteuning om positieve resultaten te halen en zo veel mogelijk mensen gezond aan het werk te houden. Daar heeft iedereen profijt van.”
Duran merkt dat elipsLife met alle extra activiteiten en andere prijsstellingen door concurrenten wordt gezien als een luis in de pels die met te lage premies de markt benadert. “Klanten zien in onze prijs het eigenrisicoprofiel terug. Wij halen dus niet de krenten uit de pap, maar hanteren een ander model. En ja, als wij hard groeien, knelt het wellicht bij andere verzekeraars.”
Hoe maak je een gebouw weer aantrekkelijk voor nieuwe huurders? Wat is de beste huisvestingsstrategie voor een (internationale) onderneming? DTZ Zadelhoff, bekend van taxaties en bemiddeling in vastgoed, speelt in op nieuwe behoeften. Bestuursvoorzitter Jeroen de Bruijn: “Multidisciplinaire teams behalen een hoger rendement voor de klant.”
De term makelaar volstaat al decennialang niet meer. DTZ Zadelhoff, met een landelijk dekkend netwerk van dertien kantoren, is een vastgoedadviseur in de volle breedte. Met onder meer transformatiespecialisten en huisvestingsstrategen, voor zowel eigenaren als gebruikers van gebouwen. De Bruijn: “We hebben een dominante positie in commerciële vastgoedbemiddeling. Als Nederlandse marktleider kunnen we voortdurend investeren in het ontwikkelen van nieuwe beheer- en adviesdiensten, die ingewikkelde vraagstukken oplossen.”
De kennis van de markt is groot. Variërend van specialismen voor organisaties met kantoren en bedrijfsruimten tot de zorg en olieraffinaderijen. “In elke branche zijn wij goed op de hoogte van de wensen van gebruikers van gebouwen. Daar is onze organisatie op ingericht”, vertelt De Bruijn, die eraan toevoegt dat de internetdoorbraak de start betekende van activiteiten in ketenverlenging. Behalve met gebruikersadvisering en assetmanagement breidde DTZ Zadelhoff zijn diensten uit met een online verkoopkanaal voor vastgoed, inclusief executieveilingen. “De koper of verkoper kan zich op afstand identificeren, via een inlogcode bij de notaris. Deze online verkoop heeft na drie jaar al tot honderden transacties geleid”, licht De Bruijn toe.
‘DTZ Zadelhoff kent zelfs elke hoek van de straat’
Speciaal voor verhurende gebouweigenaren en beleggers is de vastgoedadviseur in 2014 gestart met de afdeling Property Transformers. Deze afdeling is opgezet als antwoord op de huidige moeilijke verhuur van kantoorgebouwen. Het is een aanvulling op propertymanagement, waarbij DTZ Zadelhoff het contractbeheer en het technische, administratieve en commerciële beheer verzorgt. Bij Property Transformers draait het om transformatie van een gebouw, zoals renovatie of ombouw naar een andere functie. Maar dan op zodanige wijze dat de transformatie nauw aansluit bij de specifieke wensen van een huurdersdoelgroep. Alles draait bij de Property Transformers-specialisten om het verbeteren van rendement voor de gebouweigenaar. “Onze medewerkers berekenen niet alleen de investeringskosten, maar gebruiken ook een schat aan marktinformatie die door de afdeling Research is verzameld met hulp van specialisten in de regio. Zij weten exact waar mogelijkheden liggen en kennen zelfs elke hoek van de straat”, verduidelijkt De Bruijn. De nieuwe dienst, het ontwikkelen van vraaggeoriënteerde verhuurconcepten, blijkt een groot succes. Na amper een jaar is DTZ Zadelhoff al bezig met het werven van de tiende medewerker voor Property Transformers.
Ook voor gebruikers van gebouwen heeft DTZ Zadelhoff nieuwe diensten ontwikkeld. Dit varieert van adviezen over de beste locatiekeuze tot het ontwikkelen van een nieuwe huisvestingsstrategie voor een multinational. De afdeling Occupier Services gaat verder dan een advies over het gunstigste gebouw, op welke locatie en tegen welke huurprijs. De Bruijn: “We denken bijvoorbeeld ook mee over de doelstellingen van de gebruiker, zoals lastenoptimalisering en profilering richting markten en toekomstige medewerkers.” Als de complete huisvestingsstrategie voor de lange termijn onder de loep is genomen, leidt dit niet automatisch tot ingrijpende beslissingen. “Het is mogelijk dat een gebruiker het beste op zijn huidige locatie kan blijven. Of dat een heronderhandeling over de huurprijs wordt opgestart”, licht de bestuursvoorzitter toe. Afhankelijk van de vraag van de klant stelt DTZ een team van experts samen. Denk onder meer aan specialisten per branche, herontwikkelingstaxateurs, marktdeskundigen, researchers en kosten- en gebouwbeheerdeskundigen. Dergelijke multifunctionele teams leiden tot betere resultaten doordat ze vragen vanuit meerdere invalshoeken benaderen. Zo leidt een zorgvuldig afgewogen vastgoedstrategie tot nieuwe kansen en optimalisering van het rendement. “Wij zijn een van de weinige partijen in Nederland die zo’n complete dienstverlening bieden”, constateert De Bruijn, die vervolgens de basis van alle succes toevoegt. “De kernwaarde ondernemerschap is sterk verankerd in onze bedrijfscultuur. Medewerkers krijgen veel vrijheid om het beste uit zichzelf te halen binnen een platte structuur. Dat heeft aantrekkingskracht op het grote aantal jonge trainees dat we jaarlijks intern opleiden. Ook neemt de kwaliteit van ons advies hierdoor sterk toe.”
De wereldwijde schaalvergroting gaat continu door en markten internationaliseren. “Je kunt dus niet meer zonder een groot internationaal netwerk”, zegt De Bruijn. Vorig jaar ging de internationale DTZ-organisatie over in handen van een consortium van investeerders. In januari nam het internationale DTZ vervolgens Cassidy Turley over, een Amerikaanse vastgoedadviseur met ruim vierduizend medewerkers. “Beslissingen over vastgoed vinden steeds meer in het buitenland plaats. Vroeger kregen we bijvoorbeeld een vastgoedopdracht van Shell in Nederland, nu vanuit Londen. Je moet dus dicht bij de beslisser aanwezig zijn, zoals wij ook in alle Nederlandse regio’s een vestiging hebben.” De DTZ-schaalgrootte met internationaal ruim 28.000 medewerkers betekent een enorme hoeveelheid (lokale) marktkennis en ruimte voor innovatieve investeringen. Opdrachtgevers met buitenlandse vestigingen krijgen zo een stevige basis voor het nemen van strategische vastgoedbeslissingen, zowel door internationaal samengestelde teams als door het waardevolle mondiale netwerk van DTZ.
In Nederland telt DTZ Zadelhoff 425 medewerkers verdeeld over 13 kantoren. Deze onafhankelijke organisatie, een vof met Nederlandse partners, maakt deel uit van het internationale DTZ-netwerk. Wereldwijd heeft DTZ 260 vestigingen in 55 landen, met extra vertegenwoordiging in de VS en Azië. Wereldwijd behaalt DTZ een omzet van 2,9 miljard dollar. Daarmee behoort deze vastgoedadviseur tot de mondiale top 3.
Alliander opent duurzame energiemarktenWonen, werken en vervoer staan aan de vooravond van grote veranderingen. Huizen en bedrijfspanden worden op termijn zo duurzaam dat ze meer energie produceren dan verbruiken. We zullen meer en meer digitaal en flexibel werken. En in de toekomst rijden we van A naar B in een elektrische, zelfrijdende auto. Toekomstmuziek? Netwerkbedrijf Alliander opent nieuwe markten op weg naar de energievoorziening van de toekomst.
Energie is essentieel voor ons welzijn en voor de welvaart. Het maakt wonen, werken en reizen mogelijk. Heel eerlijk: we kunnen niet meer zonder energie. Als groot netwerkbedrijf heeft Alliander de verantwoordelijkheid voor de energievoorziening van 2,9 miljoen klanten. Met als belangrijkste taak dat energie ook in de toekomst betrouwbaar, betaalbaar en bereikbaar blijft. Een uitdaging, want in de laatste eeuw is de energievoorziening sterk veranderd. Door de jaren heen legden netbeheerders een ingenieus systeem aan van kabels en leidingen, waardoor energie bereikbaar werd voor iedereen – rijk of arm. Ook werd het mogelijk dat klanten zelf een energieleverancier kiezen en eenvoudig kunnen switchen. En in de laatste jaren veranderde er nog meer: energie wordt steeds vaker lokaal en duurzaam opgewekt.
“De lastig voorspelbare energietransitie is onze grootste uitdaging.”
Miljoenen consumenten en bedrijven in Europa wekken inmiddels hun eigen energie op via zonnepanelen, windmolens en warmtekrachtkoppelingen. Pallas Agterberg, directeur Strategie van Alliander, legt uit dat de decentralisatie van de energievoorziening een wake-up call is voor netbeheerders. “Je moet je voorstellen dat we al 100 jaar een top-down-energiesysteem hebben waarbij energie in één richting van de centrales naar onze klanten wordt gedistribueerd. Vandaag de dag produceren klanten ook zelf energie en leveren dat soms aan ons terug. Energiestromen gaan kriskras door onze netten. Hierdoor ontstaat een heel ander perspectief.” Door nieuwe technologieën kunnen consumenten en bedrijven in hun eigen energie voorzien. Voor netwerkbedrijven betekent dat niet alleen dat er een nieuw business model ontstaat; het beïnvloedt ook de exploitatie en investeringen in energienetten. Pallas: “De lastig voorspelbare energietransitie is onze grootste uitdaging. We staan voor twee grote vraagstukken. Ten eerste: hoe zorgen we ervoor dat de betrouwbaarheid en betaalbaarheid van de energienetten hoog blijft? Ten tweede: hoe zorgen we ervoor dat iedereen onder gelijke condities toegang krijgt tot duurzame energie?”
De energietransitie maakt verandering voor Alliander onvermijdelijk. Pallas: “Dat is geen bedreiging, maar een cadeau. Naast onze traditionele activiteiten werken we hard aan operational excellence en nieuwe toepassingen om klanten beter, sneller en tegen lagere kosten te bedienen. We onderzoeken nieuwe marktmodellen en stimuleren een open markt voor energie. Sinds 2014 investeren wij in nieuwe bedrijfsactiviteiten. We ontwikkelen bijvoorbeeld platforms waarop we klanten de weg wijzen naar duurzame energiediensten. Vergelijkbaar met een zoekmachine als Google bieden we op deze platforms zelf geen nieuwe producten aan, maar maken de energiekeuzes voor klanten inzichtelijk. Bovendien zorgen we ervoor dat deze keuzes betrouwbaar en betaalbaar zijn. Op deze platforms werken we met open source software en bieden onze open data aan. Met dit nieuwe business model geven we op een moderne manier invulling aan ons doel om energie betrouwbaar, betaalbaar en bereikbaar te houden. Welkom in de energievoorziening van de 21e eeuw.”
Toegang tot nieuwe energiediensten
Alliander maakt nieuwe, duurzame energiediensten bereikbaar voor bedrijven en consumenten door te investeren in markten voor:
Vakbeurzen worden kleiner, maar door meer beleving veel leuker. Ze schuiven op richting relatie-evenement en worden door een digitale injectie ook efficiënter. Jaarbeurs-directeur Henk Broeders schetst de essentie van een moderne beurzenexploitant, ook in sociaaleconomische relatie tot de gemeente Utrecht.
“In onze statuten van 1916 staat: bevordering van de nijverheid en handel in Nederland. Met mijn aantreden in oktober 2013 kwam de discussie hierover op gang, ook in het licht van de toegenomen belangstelling voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hoewel we voor onze continuïteit natuurlijk genoeg rendement moeten maken, stelden we vast dat het maatschappelijke doel belangrijker is dan het financiële doel.” Henk Broeders, directievoorzitter van de Jaarbeurs, bedoelt dat het bedrijf voor Utrecht inmiddels veel meer is dan een beursorganisator en dat ook het sociaaleconomische en planologische umfeld drastisch is veranderd. Beleving en reuring bij beurzen worden steeds belangrijker.
Tegelijkertijd raakt het jaarbeurscomplex steeds meer verweven met allerlei stadsfuncties. Een proces dat Broeders met een groot perspectief van harte stimuleert. Zo is er zuidelijk van de Jaarbeurs een nieuw uitgaanscentrum ontwikkeld. Dwars over het jaarbeursterrein wordt nu een wandelboulevard aangelegd waarmee dit uitgaanscentrum met de binnenstad wordt verbonden. Broeders: “We hebben hier een toplocatie met sublieme bereikbaarheid en ruime parkeergelegenheid. We willen meer beleving bij vakbeurzen creëren en tevens hét centrum voor grote consumentenactiviteiten zijn. Een omgeving waar 365 dagen per jaar reuring is, met een beurs, een feest of een evenement. Dat kunnen we natuurlijk niet alleen. Daarom komt in 2016 op ons terrein de grootste bioscoop van Nederland, met zestien zalen, te exploiteren door Kinepolis. We hebben hier een Holland Casino, we ontwikkelen het Beatrix Theater en tillen de horeca naar een hoger niveau. We gaan het Jaarbeursplein opwaarderen tot hét evenemententerrein van Nederland. Ten slotte zal dit jaar de Tour de France vanaf ons terrein starten. Kortom, we blijven structureel investeren in onze organisatie, ons concept en ons complex. Dat doen we ook vanwege de trend van kleinere, specialistische vakbeurzen. We krijgen jaarlijks 2,5 miljoen bezoekers en hebben 100.000 vierkante meter beursruimte beschikbaar. Die snijden we beter toe op kleinere beurzen en meer beurzen naast elkaar, die allemaal onafhankelijk van elkaar toegankelijk zijn. In 2016 gaan we alle hallen met een grote passage, wellicht voorzien van een loopband, aan elkaar koppelen. Allemaal binnendoor te bereiken. De passage zal ook aansluiten op de boulevard, zodat we het centrum van Utrecht enorm uitbreiden.”
‘Creëren van beleving en reuring is de essentie van wat we doen’
Behalve voor de integratie met het Utrechtse, heeft Broeders natuurlijk ook oog voor de interne organisatie. De drie bedrijfsonderdelen hallen/accommodatie, catering en beurzenorganisatie zijn gereorganiseerd en als één bedrijf geïntegreerd. Met één centraal aanspreekpunt voor klanten en met een grotere verwevenheid van de producten: de springplank naar de toekomst. Broeders: “We hebben alle ontwikkelingen in gang gezet en gaan nu onze positie als dé plek in Nederland waar je grote evenementen organiseert, consumentenactiviteiten organiseert en relatiemarketing kunt doen, verder versterken.”
De digitale revolutie zorgt ook hier voor grote verschuivingen. Broeders: “Kennisuitwisseling als basis voor de bevordering van handel en nijverheid vindt niet meer plaats door naar een beurs te gaan. Wij moesten onze rol hierin herijken en kwamen op twee sporen uit. Op de eerste plaats, en dit hadden we al ingezet, onze beursactiviteiten aanvullen met een digitaal concept, JB Digital. Dat bouwen we verder uit en we zijn hierin in onze markt koploper. Inmiddels hebben we vijftien B2B-platformen in de lucht die 650.000 digitale bezoekers per maand trekken en jaarlijks een omzet van inmiddels al enkele miljoenen genereren. Een licentie op JB Digital hebben we inmiddels aan de Frankfurter Messe verkocht.”
Dit digitale domein heeft drie onderdelen: het hele jaar door een relatie onderhouden tussen aanbieder en afnemer, leadgeneratie en een generieke webshop. Broeders: “Een vakbeurs moet bijdragen aan het permanent onderhouden van de relatie leverancier-afnemers. Dat doe je vooral met IT. Door rond een beurs informatie te verstrekken via websites, nieuwsbrieven, mailings en speciale bijeenkomsten. Hiermee kan die relatie het hele jaar in stand worden gehouden en wordt deelname aan beurzen voor bezoekers en exposanten steeds logischer. Vervolgens het onderdeel leadgeneratie. Wij produceren steeds meer content en die wordt bekeken door potentiële afnemers. We kunnen door speciale software kijken naar de aard, frequentie en intensiteit van hun kijkgedrag en daaruit conclusies trekken aangaande hun koopbereidheid. Hieruit destilleren wij via ons dochterbedrijf Marqit leads die we verkopen aan bedrijven in die markt. Inmiddels een business van enkele miljoenen per jaar. Het derde element is onze webshop. In het Beatrix-gebouw hebben we vier etages showrooms voor specialistische groothandel op het gebied van modeaccessoires, wonen en juwelen. Als promotie voor deze veelal kleine bedrijven hebben we onlangs een grote, professionele verzamelwebsite opgezet.”
Het Beatrix-gebouw wordt na een recente upgrade als ‘vergadercentrum van de toekomst’ in de markt gezet en speelt ook in op jonge ondernemers. Broeders: “We verhuren heel goedkoop ruimte aan innovatieve start-ups. Zoals Dutch Game Garden, een collectief van game developers. Ook Blendle (onlinekiosk) vindt hier onderdak. Verder heeft Sublime FM hier een studio en huisvesten we de Utrechtse ondernemersacademie. Zo creëren we een broedplaats van talent en kunnen we ook op deze innovatieve manier invulling geven aan onze doelstelling om handel en nijverheid te stimuleren.”
Werken aan een fitte onderneming met betere resultatenSamen met werkgevers zet Zilveren Kruis zich in om medewerkers gezond en productief te houden. Een hogere inzetbaarheid draagt bij aan lager verzuim en leidt bovendien tot lagere zorgkosten. De zorgverzekeraar van grootzakelijk Nederland staat daarbij garant voor maatwerk, vertelt Jan-Willem Evers.
“Een van de grootste uitdagingen voor ondernemingen vandaag de dag is hoe zij hun medewerkers kunnen helpen om gezond en productief te blijven”, zegt Jan-Willem Evers, sinds december 2014 verantwoordelijk voor de marketing en verkoop bij Zilveren Kruis. “Door de vergrijzing groeit de groep oudere medewerkers en verandert de verhouding tussen werkenden en niet-werkenden. Daar komt bij dat medewerkers tegenwoordig op latere leeftijd met pensioen gaan en dat er steeds meer mensen werken met een chronische ziekte als diabetes of astma. 40% van die groep werkt elke dag. Werkgevers moeten op deze ontwikkelingen inspelen. De inzetbaarheid van medewerkers heeft immers direct invloed op hun bedrijfsresultaten.”
Als zorgverzekeraar, met 3,4 miljoen verzekerden de grootste van Nederland, ondersteunt Zilveren Kruis bedrijven met gezond ondernemen. Om te beginnen met scherp geprijsde collectieve contracten voor zorgverzekeringen. “Wij zijn de zorgverzekeraar van grootzakelijk Nederland. Veel bedrijven uit de AEX bieden hun werknemers onze zorgverzekering aan en veel werknemers kiezen daar ook voor. Het hoge deelnamepercentage laat zien dat ons aanbod aantrekkelijk is.” Dat heeft volgens Evers overigens slechts deels te maken met de prijs, al speelt die voor zowel werkgevers als werknemers een rol. Het zijn de kwaliteit van zorg en de aanvullende diensten die het onderscheid maken, zegt hij. “Werkgevers merken dat Zilveren Kruis iets extra’s doet. Zij zien dit terug in hogere productiviteit en lagere kosten voor ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid.”
‘Investeren in arbeidsrelevante zorg leidt vaak tot spectaculaire resultaten’
Naast zorgverzekeringen biedt Zilveren Kruis voor werkgevers inkomensverzekeringen en verzuimverzekeringen. Werkgever en verzekeraar hebben hetzelfde belang: medewerkers goed inzetbaar houden, zodat ze zo min mogelijk een beroep hoeven te doen op de verzekering. Ook maken veel ondernemingen gebruik van aanvullende diensten voor het voorkomen van verzuim, die werknemers stimuleren om hun fysieke en mentale fitheid te verbeteren. “Met Present, ons aanbod voor gezondheidsmanagement, bieden we werkgevers een breed scala aan zorgoplossingen en interventies in een laagdrempelige, online adviesomgeving.” Zo krijgen werkgevers via health checks een beeld van de vitaliteit van hun werknemers en kunnen ze gerichte programma’s inzetten om gezondheidsrisico’s terug te dringen, bijvoorbeeld in de vorm van leefstijlcoaching. In dat geval werkt een medewerker met behulp van een eigen coach aan persoonlijke doelen. Deze doelen kunnen voor iedereen anders zijn. De coach geeft praktische tips en handige hulpmiddelen voor een gezonde leefstijl, die de medewerker kan toepassen in het dagelijks leven om zo te werken aan een gezonde manier van leven. Bij alle dienstverlening is maatwerk mogelijk, aldus Evers. Hij voegt eraan toe dat met specifiek maatwerk de beste resultaten te behalen zijn.
Zilveren Kruis kan op verschillende manieren maatwerk bieden. Zo is het mogelijk om per sector of per bedrijf de voornaamste gezondheidsrisico’s in kaart te brengen aan de hand van cijfers over het zorggebruik. Bij hun verzekeringspakket kunnen werkgevers zo heel gericht risico’s afdekken. Een stap verder gaan de ZorgPlus Analyses. Die maken inzichtelijk hoe het zorggebruik van medewerkers en hun verzuim zich verhoudt tot dat van andere organisaties in dezelfde branche, onder meer rekening houdend met de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand. Uiteraard gaat Zilveren Kruis zorgvuldig om met persoonlijke gegevens: de privacy van werknemers is geborgd. “Op basis van analyses kunnen we adviseren over preventie en mogelijkheden tot verbetering, onder meer in de effectiviteit van zorgaanbieders. Er zitten bijvoorbeeld grote verschillen in het aantal werknemers met terugkomende klachten na een hernia. Dat varieert van 0,2% tot 10%, afhankelijk van de provider die mensen begeleidt na hun terugkomst. Met zes interne arbodiensten van grote organisaties onderzoeken we nu hoe we die verschillen kunnen terugdringen.”
Van grote invloed is verder hoe werkgevers omgaan met arbeidsrelevante factoren. Dit zijn factoren die de inzetbaarheid van medewerkers beïnvloeden, maar die geen directe relatie hebben met werk. Volgens Evers beseffen werkgevers dat gezond ondernemen vraagt om rekening houden met arbeidsrelevante factoren. “Gezondheidsklachten als gevolg van overgewicht ontstaan niet door het werk, maar hebben daar wel impact.” Samen met werkgevers ondersteunt Zilveren Kruis medewerkers om hun gezondheid te verbeteren. “Het begint met de medewerker zelf”, benadrukt Evers. “Wij kunnen gedragsverandering maar beperkt beïnvloeden. Onze rol is om mensen te faciliteren.” Als dat aanslaat, kunnen de resultaten spectaculair zijn.
Een treffend voorbeeld is FrieslandCampina. Daar deden medewerkers mee aan een leefstijlprogramma, Fit4Work 2020, waarbij ze zelf doelen mochten vaststellen. Na zes maanden noemde 49% van de kantoormedewerkers zijn of haar mentale fitheid ‘uitstekend’, een stijging van 75%. In de ploegendiensten daalde de groep slechte slapers met bijna 50%. De groep deelnemers die uitstekend slaapt groeide met meer dan 200%. Evers: “Het laat zien hoe een investering in arbeidsrelevante zorg zich uitbetaalt in fittere medewerkers die minder verzuimen, beter inzetbaar zijn en minder zorgkosten maken.”
Innovatie maakt klanten financieel fitterKlanten helpen om financieel fit te worden en te blijven. Voor Nick Jue is dat de kern van de dienstverlening van ING Nederland. Voortdurende innovatie in die dienstverlening vindt hij daarbij vanzelfsprekend. “Hoe beter wij innoveren, des te makkelijker krijgen en houden klanten grip op hun geld.”
“De wereld om ons heen verandert. Onlinetechnologie speelt daarbij een steeds grotere rol. De verwachtingen van consumenten nemen toe, ook over hun bank en bankzaken. ING vindt het belangrijk om de trends te volgen en continu te innoveren. In november 2011 kwamen we met de eerste versie van onze mobiele app. Nu, 3,5 jaar later, hebben we ruim 2 miljoen gebruikers voor de app die samen dagelijks 2,2 miljoen keer inloggen op hun smartphone of tablet. En dat voor een kanaal dat een paar jaar terug nog niet eens bestond. Ik vergelijk het weleens met bankieren via de computer. ING was in 1986 met Girotel de eerste bank waar je kon bankieren via de computer. De 5,5 miljoen gebruikers die nu, bijna 30 jaar later, bij ons bankieren via de computer loggen dagelijks 1,4 miljoen keer in. Dat zijn minder klantcontacten dan via de app, al zijn het er nog altijd meer dan 500 miljoen per jaar.”
Voor Nick Jue, directievoorzitter van ING Nederland, illustreert de explosieve groei van de mobiele app hoe razendsnel de wereld verandert en welke centrale plek internet, smartphone en tablet in korte tijd hebben veroverd in de dienstverlening van de bank. Ter vergelijking: jaarlijks handelen de callcentra van ING zo’n 8 miljoen telefoontjes af. Het kantorennet helpt jaarlijks ongeveer een miljoen bezoekers.
Nick Jue: “De beleving van onze dienstverlening moet voor de klant overal hetzelfde zijn. De klant bepaalt welk kanaal hij kiest.”
Jue benadrukt dat technologie geen doel op zich is. Het is een middel om klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Voor een steeds grotere groep consumenten is de smartphone of tablet het kanaal dat ze bij voorkeur gebruiken voor hun bankzaken. De innovatie in de dienstverlening is dan ook heel duidelijk zichtbaar in de mobiele app. Er zit bijvoorbeeld een groot verschil tussen de functionaliteit van de eerste mobiele app uit 2011 en de recente versies, vertelt Jue. “We begonnen met een app voor kleine betalingen vanaf de betaalrekening en hebben de functionaliteit bij elke release uitgebreid. Het streven is om ongeveer eens in de zes weken een nieuwe release uit te brengen.”
Veel nieuwe functies, zoals overboeken van grotere bedragen, beheer van spaarrekeningen en inzicht in beleggingen heeft ING toegevoegd op verzoek van klanten. Het doel is dat elke nieuwe functie klanten helpt om financieel fit te worden en te blijven. “Hoe beter wij innoveren, des te makkelijker krijgen en houden klanten grip op hun geld. In een steekproef geven klanten aan dat de mobiele app hen echt helpt. Zo staan ze minder vaak rood op hun betaalrekening omdat het met de app mogelijk is om binnen enkele seconden geld van een spaarrekening over te boeken naar de betaalrekening.”
Eenvoudige bediening draagt ook bij aan beter inzicht en meer grip, aldus Jue. Het maakt de drempel om mobiel te bankieren nog lager. Recente voorbeelden zijn de introductie van stembediening en de mogelijkheid om de app te bedienen met een vingerafdruk. Ideeën voor verdere innovatie zijn er voldoende. “Standaard blokkeren we betaalpassen voor gebruik buiten Europa. We zouden klanten een bericht kunnen sturen als ze op het vliegveld staan en ze dan aanbieden om de blokkering op te heffen.”
Voor Jue is voortdurende innovatie vanzelfsprekend, ook vanwege de concurrentie van ondernemingen buiten de financiële sector. Denk aan initiatieven als Google Wallet, Apple Pay of Samsung Pay. “Zolang wij met innovaties blijven voorzien in behoeften en wensen van onze klanten, geven we klanten geen reden om bij ons weg te gaan.”
Jue vindt dat inzicht bieden in de financiële situatie hoort bij de maatschappelijke rol van banken. “De overheid trekt zich steeds verder terug. Voorbeelden zijn de beperkingen van de belastingvrije pensioenopbouw en de hypotheekrenteaftrek. Het betekent dat mensen zelf moeten zorgen voor vermogen en de opbouw van reserves. Ik vind dat we onze klanten daarbij moeten helpen.” Als voorbeeld noemt hij de online seminars over onder meer pensioenen, schenken, de opbouw van een beleggingsportefeuille of de aankoop van een huis. Net als bij de mobiele app geldt hier dat de dienstverlening laagdrempelig is.
Die laagdrempeligheid moet de klant in elk kanaal ervaren. In de app, bij het internetbankieren, maar ook bij een telefoontje en een bezoek aan een van de ruim 260 kantoren of 375 servicepunten in Nederland. “We zijn bezig met de omslag van multichannel naar omnichannel: in alle kanalen is alle klantinformatie straks realtime beschikbaar. Een klant die ons belt over hypotheken hoeft zijn vraag dan niet opnieuw te stellen als hij een van onze kantoren bezoekt. De beleving van onze dienstverlening moet voor onze klant overal hetzelfde zijn. De klant kiest het kanaal dat bij hem past.”
Moderne autokoper wil online de lead hebbenDe autokoper van nu gaat niet eerst naar de showroom, maar oriënteert zich in toenemende mate digitaal, ongeacht of hij een auto wil kopen of financieren. BMW Financial Services herkent deze trend en speelt hierop in met uitgebreide online oplossingen. Managing Director Horst Tampl geeft tekst en uitleg.
“Het is opvallend hoeveel beter de klant van nu geïnformeerd is en welke hoge eisen hij aan onze dienstverlening stelt. We zien dat inmiddels twee op de drie autokopers hun zoektocht online beginnen en al hebben uitgezocht wat ze willen: type auto, kleur en eventuele leasing of financiering. Zowel BMW Financial Services als de BMW- en MINI-dealers moeten met deze ontwikkelingen rekening houden. We moeten de klant op de juiste manier tegemoet treden, zijn customer journey begeleiden en ondersteunen. Het online startpunt wordt steeds belangrijker en daarom moeten wij alles aangaande financiering en leasing ook online aanbieden.”
Het klantcontact managen is volgens Tampl cruciaal, want ook het verwachtingspatroon van de klant is enorm toegenomen. De klant van nu wil een oplossing die op maat gesneden is voor zijn eigen situatie. Die verlangt een hoog serviceniveau, zowel online als in persoonlijk contact. Ook wil de klant een continue online presence zien met daarin vooral meer selfservicefunctionaliteiten en de mogelijkheid om alles op te kunnen zoeken. Tampl: “Vooral administratieve onderwerpen als een adreswijziging of berekening van een openstaand saldo kun je bij ons online vinden en regelen. We bieden bijvoorbeeld aan het eind van de contractperiode een stappenplan aan waarmee je soepel door je contracteinde kunt navigeren. Klanten hebben tijdens de loop van hun contract ook steeds meer de behoefte om online informatie op te zoeken. We leggen daarom belangrijke processen op de site nauwkeurig uit. Klanten willen gewoon graag in de lead zijn. We hevelen nu ook een deel van het aanvraagproces over naar online. Je start gewoon vertrouwd bij de dealer, maar je kunt zelf thuis de aanvraag indienen en alle benodigde documenten uploaden. Dus niet meer inscannen bij de dealer, maar heel eenvoudig met je smartphone of tablet een foto maken van het benodigde document, bijvoorbeeld van het rijbewijs.”
‘BMW Financial Services streeft naar klanttevredenheid met geoptimaliseerde digitale dienstverlening’
Dit hele klantproces moet natuurlijk met een effectieve kanaalsturing goed worden beheerd. Dat betekent online bijvoorbeeld ook inspelen op de verwachtingen en verlangens van de klanten en aanwezig zijn op social media en in community’s. Om zowel offline als online in goede banen te leiden is er een Customer Interaction Centre (CIC) ingericht, waar inmiddels ruim een derde van de medewerkers werkzaam is. Tampl: “Met ons CIC kunnen we compleet voldoen aan de vraag naar kwaliteit, maatwerk, persoonlijke aandacht en ontzorging. Ons CIC past daarom naadloos in de positie van BMW en MINI als premiumautomerken met bijbehorende premiumdealerorganisatie en -dienstverlening.”
Tampl werkt vanaf 1998 bij het BMW-concern en is sinds 2012 verantwoordelijk voor BMW Financial Services in Nederland. Deze volle dochter van BMW Group bestaat sinds 1988 en is gericht op de verkoop van lease- en financieringsproducten voor het mkb, kleine zelfstandigen en particulieren. Tampl: “We hebben hiervoor een brede range aan producten en diensten, van simpelweg een financiering tot en met full service leasing. Daarin is in één bundel tegen een vast tarief alles opgenomen: onderhoud, verzekering, banden, restwaarde. De BMW- en MINI-dealers zijn de verbindende schakel tussen ons en de klant; zij regelen en ontzorgen verder het hele proces voor de klant.”
Tampl ziet ook de belangstelling voor betalen voor gebruik in plaats van eigendom sterk toenemen. Steeds meer mensen hebben behoefte aan een mooie BMW of MINI, maar willen niet in één keer het hele aanschafbedrag op tafel leggen. Ze zijn echter wel in staat om hiervoor maandelijks een mobiliteitsbudget van bijvoorbeeld 500 euro te besteden of krijgen een bedrag van hun werkgever toebedeeld. Tampl: “Ze kunnen dan bij ons voor hun specifieke situatie een auto afnemen in een abonnementsvorm, zonder eigendom dus. Daarmee komen wij tegemoet aan de groter wordende vraag naar individuele mobiliteit. Voor MINI hebben we specifiek het product AbonneMINI ontwikkeld en ook een nieuwe BMW kun je via een vergelijkbaar abonnement rijden. Waarom zou je een auto kopen als je hem alleen maar wilt gebruiken? Consumenten verlangen gewoon naar meer flexibiliteit. De auto na afloop van het contract weer aan ons teruggeven en een abonnement op weer een nieuwe auto nemen. Dat scheelt een hele hoop sores. Ook hiermee spelen we in op het verlangen van de klant naar ontzorging, zowel qua producten als dienstverlening. Dus via ons in één keer alles regelen – uitvoering van de auto, verzekering, wegenbelasting, onderhoud, restwaarde – en maandelijks alleen een vast bedrag betalen. Hassle free, onestopshopping: daar gaan ze voor. Daarmee ‘loyaliseer’ je de klant en hou je hem vast voor ook zijn tweede en derde auto.”