De Belastingdienst gaat anders werken. Een grote verandering is dat in de interactie de belastingbetaler centraal komt te staan in plaats van het belastingmiddel. In 2020 is het misschien een beetje leuker, maar in elk geval gemakkelijker, vertelt Hans Leijtens.
Het doel van de Belastingdienst is eigenlijk heel simpel, zegt Hans Leijtens, directeur-generaal sinds 1 november 2015. “We zijn ervoor om te zorgen dat burgers en bedrijven betalen wat ze moeten betalen en krijgen waar ze recht op hebben, in de vorm van toeslagen. Hoe minder wij daaraan hoeven te doen, des te beter. We willen het burgers en bedrijven daarom zo makkelijk mogelijk maken om aan hun verplichtingen te voldoen.” In vergelijking met andere landen gaat het goed, constateert hij. “De tax gap, het verschil tussen de opbrengsten en wat die hadden kunnen zijn, is in Nederland een van de kleinere van Europa.”
Leijtens is dan ook trots op het werk van de dertigduizend medewerkers. Als voorbeeld noemt hij de aangiftecampagne, die altijd kritisch wordt gevolgd. “Dat is elk jaar een enorme klus. Ik kijk heel tevreden terug op hoe we die opnieuw hebben geklaard. Natuurlijk hebben we voor de campagne stabiele systemen nodig en is ICT onontbeerlijk, maar het zijn de mensen die uiteindelijk het verschil maken.”
Maar, vervolgt hij, een aangiftecampagne slaagt alleen dankzij continue verbetering van de werkwijze. “Als we een jaar niet verbeteren, komen we onmiddellijk op een achterstand. Anders dan bij bedrijven moet die gedrevenheid uit onszelf komen, want er is geen markt of een concurrent die ons daartoe dwingt.”
Met de Investeringsagenda krijgt de verbetering de komende jaren een extra impuls. “Het functioneren van burgers en bedrijven is enorm en heel snel aan het veranderen. Om die ontwikkelingen bij te houden is het nodig dat we als organisatie mee veranderen of zelfs een kleine voorsprong nemen. Dat vraagt een investering in een eigentijdse manier van contact met burgers en bedrijven.” Een verandering is bijvoorbeeld dat de Belastingdienst meer dan vroeger gaat kijken naar hoe een onderneming functioneert en nadrukkelijker onderscheid maakt tussen grote, multinationale ondernemingen en kleine zelfstandigen.
‘Belastingopbrengsten dankzij Investeringsagenda 750 miljoen euro hoger bij lagere kosten’
Een ander voorbeeld is dat de belastingbetaler centraal komt te staan in plaats van het belastingmiddel. “Vroeger keken we door de bril van bijvoorbeeld de omzetbelasting naar een bedrijf. Nu draaien we dat om en kijken we met welke belastingen een bedrijf te maken heeft. Het bedrijf is het startpunt. Voor ons is dat een fundamentele omslag in de manier van werken.”
Ook wil de Belastingdienst beter aansluiten bij de informatiebehoefte van burgers en bedrijven. “Een vraag naar post op papier betekent vaak eerder dat mensen zich niet vertrouwd voelen met belastingen dan dat ze een gebrek aan digitale vaardigheden hebben. Het is aan ons om heel goed te luisteren naar de vragen die burgers en bedrijven stellen.” In de praktijk zullen burgers en bedrijven ervaren dat de informatie van de Belastingdienst beter aansluit bij hun eigen manier van denken en doen. Dat voorkomt misverstanden en beperkt het aantal contactmomenten, zegt Leijtens. Een anekdote uit de afgelopen aangiftecampagne laat zien dat een ander woord al een groot verschil kan maken. “Een jonge vrouw dacht dat een eigen woning zelfstandig wonen betekende. Ze vulde ja in en kreeg vervolgens vragen over hypotheekrente en eigenwoningforfait die ze niet snapte. Met ‘Woont u in een huurhuis?’ was dit niet gebeurd.”
Burgers en bedrijven kunnen op termijn op elk moment bekijken wat hun fiscale situatie is en wijzigingen daarin doorgeven. “Digitalisering is geen doel op zich, maar een middel voor betere interactie”, aldus Leijtens. Verder gaat de Belastingdienst meer gebruikmaken van data en data-analyse in het toezicht. Dit geeft veel beter inzicht in de risico’s, hebben proeven uitgewezen. Risicomodellen helpen bijvoorbeeld bij het voorspellen van een correctie in de aangifte en de hoogte daarvan. De ontwikkeling van een systeem om vroegtijdig faillissementsrisico’s te signaleren en aan te pakken is een andere toepassing.
De omschakeling heeft gevolgen voor het werk. Informatiegestuurd toezicht maakt controle en handhaving minder arbeidsintensief. Het werk dat overblijft wordt ingewikkelder. Van de huidige functies verdwijnen er 5000. Er komen 1500 nieuwe functies voor terug. De Investeringsagenda levert op termijn structureel 750 miljoen euro aan extra belastinginkomsten op. De kosten gaan tegelijkertijd omlaag, met ruim 250 miljoen euro. “Met de Investeringsagenda willen we het voor burgers en bedrijven zo gemakkelijk mogelijk maken om aan hun verplichtingen te voldoen”, zegt Leijtens. “In 2020 is belasting betalen misschien een beetje leuker, maar in elk geval gemakkelijker.”
Snel en slagvaardig inspelen op klantwensenING maakt een grote verandering door, zodat de bank nog beter en sneller dan voorheen kan inspelen op maatschappelijke en technologische trends. Dat is geen doel op zich, maar een middel om optimaal financiële diensten te leveren, via het kanaal dat klanten willen gebruiken.
ING Nederland heeft haar hoofdkantoor afgelopen jaar ingrijpend verbouwd. Trefwoorden: open, ontmoetingsplekken en ontspanningsmogelijkheden. Medewerkers kunnen van de ene naar de andere verdieping via grote houten trappen. Op alle verdiepingen zijn plekken waar mensen makkelijk samenkomen voor overleg, in open ruimtes die vaak huiselijk zijn ingericht. Wie wil, kan even met een collega onderuit op een zitzak een project doornemen. Of stoom afblazen achter voetbaltafel of spelcomputer. Typerend is verder dat geen enkele medewerker nog een eigen kamer heeft. Ook directievoorzitter Nick Jue niet. Hij vertelt dat de verbouwing onderdeel is van de verandering die de bank vorig jaar heeft ingezet. “Trends in maatschappij en technologie dwingen ING om sneller te innoveren. Dat vraagt een andere bedrijfscultuur. Als de context verandert, dan verandert ook de manier van werken.”
De verbouwing is weliswaar het meest zichtbare deel van de context; de veranderingen in de organisatie gaan veel verder. Zo werkt iedereen op het hoofdkantoor in een van de dertien grote Tribes en onderliggende Squads, die van a tot z verantwoordelijk zijn voor een dienst of onderwerp. Voorbeelden van Tribes zijn hypotheken, betalen en cybersecurity en fraude. Elke dienst of onderwerp bestaat weer uit verschillende delen. Bij hypotheken is dat onder meer aflossing. Elk deelonderwerp is in handen van een zelfsturend team van gemiddeld negen mensen (een Squad) dat een dienst van idee tot aan de klant kan opzetten. De teams besluiten zelf wat nodig is. “Vroeger kreeg ik een boekwerk waarin ik prioriteiten moest stellen. Dat is nu dus anders en dat maakt mijn werk anders. Nu is het belangrijkste dat ik mensen in staat stel om optimaal hun werk te doen.”
De verantwoordelijkheid voor producten en diensten ligt dus lager in de organisatie. Er zijn ook minder managers dan voor de verandering begon. “Er is niemand meer die het managen van mensen als baan heeft.” Volgens Jue kan dat prima in een cultuur waarin medewerkers zich verplaatsen in klanten en vervolgens aan de slag gaan om de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn. Dat geldt voor hem zowel bij de ontwikkeling van nieuwe en verbetering van bestaande producten en diensten als in direct contact met klanten. Nieuwe medewerkers ondervinden in de praktijk welke vragen en wensen er leven. “Iedereen die begint, zit minimaal tien dagen aan de telefoon om klanten te helpen, ongeacht de functie waarin hij of zij bij ons komt werken.” Een concreet doel is dat klanten op termijn altijd dezelfde klantervaring hebben, ongeacht het kanaal dat ze gebruiken. Dat betekent onder meer dat een medewerker op kantoor weet van mail die een klant heeft gestuurd en op de hoogte is van een eventueel telefoontje of een online chat over hetzelfde onderwerp. Het houdt ook in dat er zo min mogelijk momenten zijn waarop een medewerker een vraag of probleem neerlegt bij een collega. “We willen vragen direct kunnen beantwoorden en een probleem kunnen oplossen. Als een klant in het buitenland een ticket wil boeken, maar dat lukt niet, dan kan de medewerker aanbieden om dat voor hem te doen. Iedere medewerker moet de vrijheid voelen om echt te helpen.”
Een ander doel is dat ING in een mum van tijd ideeën kan uitwerken. Twyp, een afkorting van The Way You Pay, is een voorbeeld. Het is een app voor de smartphone die iedereen kan gebruiken, ongeacht zijn of haar bank. Met Twyp kunnen gebruikers geld overmaken naar een ander telefoonnummer. Het is een handige manier om zonder contant geld een rekening in restaurant of kroeg te delen. De uitbreiding van de ING-app met QR-codes voor een betaalverzoek is een ander voorbeeld. “In China is dat al heel populair. Het past bij makkelijk en eenvoudig bankieren.” De ontwikkeltijd bedroeg in beide voorbeelden zo’n zes tot acht weken. Die tijd kan zo kort zijn vanwege het werken met teams die bedenken, uitwerken en bouwen. Er hoeft geen afstemming en werkoverdracht tussen afdelingen plaats te vinden. Het maakt het werk efficiënter, vergroot de betrokkenheid van de medewerkers en, niet in de laatste plaats: klanten krijgen diensten die ze verwachten. “De laatste ervaring ergens anders is maatgevend voor de verwachting”, zegt Jue. “Als wensen en behoeften van klanten en technologische mogelijkheden veranderen, dan kunnen we daar nu razendsnel op inspelen.”
Data en analytics meer dan ooit een ‘Hot ITem’Steeds meer groeit bij organisaties het besef dat data een waardevolle asset is. Daarom levert Hot ITem als Performance Improvement-specialist al achttien jaar concrete oplossingen om waarde uit data te halen en inzicht te vertalen naar actie om daarmee bedrijven en instellingen en hun medewerkers beter te laten presteren.
“Hot ITem is achttien jaar geleden gestart vanuit de behoefte die we zagen in de markt”, vertelt Rob Honing, commercieel directeur van Hot ITem. “Organisatieadviesbureaus geven adviezen, maar implementeren niet. Vervolgens vraagt de klant aan een ICT-bedrijf om op basis van dat advies aan de slag te gaan: systemen te ontwikkelen, processen uit te denken en die te implementeren. Maar omdat een ICT-bedrijf per definitie een andere taal spreekt en andere competenties in huis heeft dan een organisatieadviesbureau, zie je heel vaak dat het resultaat onvoldoende aansluit bij de praktijk en de klant dus niet écht is geholpen.”
Hij vervolgt: “Destijds was ons idee daarom een bedrijf te starten met enerzijds een goede IT-discipline en anderzijds zeer ervaren businessconsultants en organisatieadviseurs, die je met elkaar leert samenwerken. Je kunt dan de klant een goed advies geven en dat vervolgens ook uitvoeren en waarmaken. Dat gebeurt vanuit een businesscasegedreven aanpak, waarmee je de resultaten al tijdens het project meetbaar kunt maken en kunt toetsen aan de businesscase. Vanuit die optiek is Hot ITem van start gegaan, en anno 2016 zijn we met 150 medewerkers en positioneren we ons als Performance Improvement-specialist.”
‘Al achttien jaar gedreven door data’
“Waarde uit data halen en hier dan ook echt iets mee doen is onze kerncompetentie, waarmee we ons vanaf de start onderscheiden in deze markt”, aldus Honing. “We volgen daarbij uiteraard de marktontwikkelingen en innovaties, maar zijn ook heel rationeel. We kijken goed naar wat een organisatie wil bereiken en stappen niet zomaar op elke trein. Veel bedrijven doen dat wel en hebben bedacht dat ze ‘iets moeten doen met big data en analytics’, zonder goed te weten wat ze daarmee willen bereiken en aan welke bedrijfsdoelstelling dat bijdraagt. Of het nu om het financiële, operationele of commerciële domein gaat: er is veel toegevoegde waarde uit data te halen, maar wel met de juiste aanpak en implementatie.” Honing benadrukt dat daarbij de kwaliteit van de data belangrijk is. “Als de informatiekwaliteit op orde is, betekent dat pure winst. Ook privacy is een belangrijk aspect dat heel goed in je voordeel kan werken, mits goed geïmplementeerd en gecommuniceerd.”
Data en analytics zijn het werkveld van de toekomst, stelt Honing. “Achttien jaar geleden was dat al zo en eigenlijk geldt dat nu nog steeds. We zullen de komende jaren met z’n allen heel hard moeten werken om te zorgen dat we voldoende goede mensen met een behoorlijk niveau op dit gebied aan het werk krijgen. Business analytics vergt andere competenties dan business intelligence en datawarehousing en bevindt zich in het werkveld van data scientists.” Honing voorziet dat de vraag naar business analytics de komende jaren nog sterker zal toenemen. “Hot ITem zal flink moeten groeien om aan die ophanden zijnde vraag te kunnen voldoen. Doordat er een schaarste aan specialisten gaat ontstaan, zal dat ook effect hebben op de markt. Salarissen en tarieven zullen omhooggaan. Bedrijven gaan zelf opleiden en proberen jonge mensen van de universiteit of mensen met werkervaring en een relevante opleiding te interesseren voor dit datawerkveld. Future Facts heeft in dat kader samen met de Vrije Universiteit Amsterdam recent een praktijkgerichte opleiding Business Analytics & Data Science opgezet. Zes maanden lang een dag per week, plus een gedeelte coaching en begeleiding. Wat deze opleiding met name onderscheidend maakt, is dat de inhoud zich niet alleen richt op techniek, maar ook op de businesskant van analytics. Daarnaast organiseert Hot ITem ook zijn eigen masterclasses, waarin we mensen klaarstomen voor dit vakgebied.”
“Als je echt belangstelling hebt voor het datawerkveld, is het heel interessant om bij Hot ITem of Future Facts aan boord te komen”, benadrukt Honing. “Je kunt dan direct gebruikmaken van de schat aan ervaring die wij al hebben in dit specifieke werkveld. En naast het tegenwoordig vanzelfsprekend goede en marktconforme salaris en een bonusregeling ligt de nadruk nu vooral op een juiste balans tussen werk en privé, flexibiliteit en persoonlijke ontwikkeling. Elke werkgever in deze sector roept dat, maar Hot ITem en Future Facts doen dat ook echt!”
“Overigens blijkt die expertise en ervaring in het datawerkveld ook een belangrijk argument voor bedrijven en overheidsorganisaties, die ons in steeds grotere getale benaderen om over hun datavraagstukken te praten”, zegt Honing. “Vaak zijn dat complexe vraagstukken – denk alleen al aan aspecten als privacy, masterdatamanagement, governance en security – waarvoor ze zelf niet de benodigde kennis, expertise en capaciteit in huis hebben om een optimale oplossing te realiseren.”
Nyenrode Business Universiteit is voortdurend in beweging. Nieuwe leerprogramma’s worden gecombineerd met succesvolle, in de praktijk bewezen colleges. Klanten weten dit te waarderen.
Vernieuwing en innovatie zijn belangrijk voor Nyenrode, maar de kernwaarden blijven onveranderd: Leadership, Entrepreneurship en Stewardship. Voor het vijfde opeenvolgende jaar bijvoorbeeld heeft Nyenrode de ‘Best Masters’-award ontvangen voor meerdere masterprogramma’s: Accountancy, Controlling, Management en Financieel Recht (deeltijd). De Financial Times heeft de universiteit de award gegeven voor de beste ‘Open Executive Programs’. De diplomaprogramma’s zijn nog steeds geaccrediteerd door de NVAO en de instelling is geaccrediteerd door EQUIS. “We werken ook nog steeds nauw samen met het bedrijfsleven”, vertelt rector magnificus prof. dr. Misa Džoljic. “De universiteit is er voor en door de business. En voor onze studenten. Nyenrode staat voor kennis en onderzoek, gedoceerd door topdocenten. Wij hebben bovendien een uitstekend netwerk en een waardevolle community, waar onze studenten hun carrière lang profijt van zullen hebben. Onze resultaatgerichte én persoonlijke aanpak haalt het beste naar boven bij onze studenten.”
Student zijn van Nyenrode is een ‘reward for life’
Nieuw is dat Nyenrode dit jaar een undergraduate-cursus op universitair niveau zal herintroduceren: Bachelor of Science in Business Administration. Ook heeft de universiteit zich gestort op het zogenaamde Sport Leadership Programma, dat is gestart door een alumnus die constateerde dat het leiderschap bij sportclubs en grote evenementen te wensen overliet. Er waren geen gedegen opleidingen op dit gebied. “Misschien is het kort door de bocht,” zegt prof. dr. Leen Paape, Dean, “maar naast de meest ondernemende universiteit van Nederland zijn we ook de beste. Onze studenten hebben dat via de Nationale Studenten Enquête ook bevestigd. Onze nieuwe initiatieven passen in de tijdgeest en bij een ondernemende universiteit, en we zijn ervan overtuigd dat we daarmee ook de maatschappij dienen.”
De inzet en kwaliteit werpen hun vruchten af, want het aantal deelnemers aan de programma’s groeit en het marktaandeel van de universiteit stijgt. Ook het Executive Education-domein groeit de laatste jaren. EQUIS noemde dit zelfs van wereldklasse en vergelijkbaar met dat van gerenommeerde instituten als het Franse INSEAD en IMD in Zwitserland. Nyenrode hanteert een persoonlijke aanpak. “De inhoud van het programma moet vanzelfsprekend goed zijn”, benadrukt Paape. “Onze missie is: Serving Society by Shaping Responsible Leaders.” Dit leidt ertoe dat er behalve voor de technische aspecten van een vak ook aanzienlijke aandacht is voor de persoonlijke ontwikkeling van studenten en het vergroten van hun vaardigheden. Student zijn van Nyenrode is echt een ‘reward for life’.
‘Het draait erom je klanten centraal te stellen’Het Nederlandse bedrijfsleven heeft Essent verkozen tot beste partner in de energiesector. Volgens CCO Patrick Lammers omdat Essent de omslag gemaakt heeft van energieleverancier naar innovatieve dienstenclub. “De klant staat centraal en we gaan actieve partnerships aan om onze zakelijke klanten te helpen effectief en efficiënt met hun energievraagstuk om te gaan.”
Dat er wat moest veranderen in de energiemarkt was wel duidelijk, zegt Lammers. “Leveranciers wisten klanten aan zich gebonden. Draaide je verlies, dan ging gewoon de prijs omhoog. Maar door de deregulatie is de klant bepalend geworden. Daar hebben we onze organisatie op ingericht. We noemen dat House in Order. Want je moet eerst je huis op orde hebben, wil je gas kunnen geven: sprinten is heel moeilijk als je in de bagger staat.”
Die mentaliteitsverandering ging niet helemaal zonder slag of stoot, weet hij. “We begonnen met veranderingen die direct en zichtbaar een verbetering opleverden. Toen de mensen de verschillen ervoeren, waren ze vrij snel om. Uitgangspunt is dat de klant centraal staat. Daartoe werken onze afdelingen voortaan samen en beperkt elke afdeling zich niet meer tot zijn eigen kunstje: we denken allemaal end-to-end. Dat leidt soms tot simpele, maar doeltreffende beslissingen, zoals: de klant heeft altijd gelijk. Twaalf keer bellen over een meningsverschil: de klant wordt er gek van en het levert Essent niets op. Sterker nog: dat kost je je reputatie, nog afgezien van de manuren die je moet besteden. Ons uitgangspunt is dus dat de klant altijd gelijk heeft. Dan kun je een echte dialoog aangaan. Zeker in de zakelijke markt draait het om meedenken met je klanten en hen verrassen met goede oplossingen voor hun vraagstukken. Anders blijf je niet lang bestaan.”
‘Je moet ’t zo plat slaan als een dubbeltje: als je het zelf niet simpel kunt uitleggen, dan begrijpt niemand ’t’
Het huis Essent is, weet Lammers, inmiddels op orde. “Door herstructurering en het centraal stellen van de klant bereiken we operational excellence en word je herkend aan je prestaties. Dat is House in Order. Je moet ’t zo plat slaan als een dubbeltje: als je het zelf niet simpel kunt uitleggen, dan begrijpt niemand ’t.”
Maar hoe bepaal je wat de klant wil? Als energiemaatschappij ben je tenslotte afhankelijk van vele factoren – van geopolitieke ontwikkelingen tot lokale consumententrends. “We zien duidelijke trends waar we een rol in willen spelen”, zegt Lammers. “Neem duurzaamheid. Dat is niet alleen een kwestie van milieubewust bezig zijn, maar ook een financiële kwestie. En tegenwoordig willen zakelijke klanten wel energiebewust bezig zijn, maar dan zo, dat je comfortabel en prettig kunt blijven werken.”
Essent adviseert zakelijke klanten hoe efficiënt en effectief om te gaan met energie. “We leveren ook producten als boilers, zonnepanelen en warmtepompen en gaan met elkaar in gesprek: wanneer heb je hoeveel energie nodig en hoe kun je daar optimaal mee omgaan? Dankzij nauwe samenwerking met Energiewachten en servicepartners leveren we comfortverhogende producten en diensten waarmee energiebesparingen mogelijk zijn. We gaan ook actieve partnerships met klanten aan. Met een klant als Gamma hebben we bijvoorbeeld een mooi project: Essent-adviseurs maken een gratis bespaarscan voor hun winkelbezoekers. Dat, en onze projecten met Mediamarkt en de Radboud Universiteit Nijmegen, zijn onze eigen initiatieven.”
Er zit wel een belangrijke voorwaarde aan deze aanpak, weet Lammers: betrouwbaarheid. “Je klanten moeten de zekerheid hebben dat ze niet in de kou blijven staan. En daarin heeft Essent een goede naam: we staan bekend als betrouwbare partner. Daarvoor zijn drie dingen essentieel.” Lammers telt op zijn vingers af: “Eén: doe de dingen die je moet doen goed en de gewone dingen zo supergoed, dat het mensen opvalt. Twee: ádem je klant, binnen en buiten de organisatie en in je merkuitstraling. Drie: bied proposities aan waar je klant op zit te wachten, zelfs latent. Dat vraagt om experimenteren en durf.”
Het resultaat spreekt voor zich, zegt Lammers. “Er werken hier nu circa drieduizend mensen en we zijn binnen enkele jaren uitgegroeid tot beste van de klas. Met erkenningen als het Gouden Oor, een Effie en nu Beste Energieleverancier in de ranking van Management Team.”
En daar houdt het niet mee op, voorspelt Lammers. “We willen in 2020 twintig tot dertig procent van onze omzet halen uit diensten die onze klanten helpen zuiniger met energie om te gaan en die tegelijkertijd ook meer comfort en gemak geven. We groeien daarmee van productenleverancier naar een energiepartner met een ongeëvenaarde service. Het zou best kunnen dat we onszelf straks geen energiebedrijf meer noemen.”
De kracht van de ontmoetingAls het érgens om mensen gaat, is het wel bij het invullen van vacatures. Op interimbasis, voor fasemanagement of voor vast: nieuwe mensen in bestaande organisaties plaatsen is een stuk lastiger dan het klinkt. Het is een vak van professioneel ontmoeten. Het vak van K+V.
“Wij zijn intermediairs, niet meer en niet minder”, stellen Johannes Arets en Sjef van Zwieteren, beiden partner én adviseur bij K+V in Veenendaal. “Wij bemiddelen, als derde partij, tussen opdrachtgevers en kandidaten. Soms is de nood hoog en moet er snelheid gemaakt worden, bijvoorbeeld als de opdrachtgever er zelf niet uit komt en veel tijd verloren is gegaan. Soms duurt het langer, omdat we zoeken naar de speld in de hooiberg. Of het nu gaat om interim-management of werving & selectie: we doen het altijd zorgvuldig, met respect voor alle betrokkenen. Én, ook niet onbelangrijk, K+V doet het anders.”
K+V is een wandelend expertsysteem. Het bedrijf kent de markt, dankzij regelmatige ontmoetingen met opdrachtgevers. En Arets en Van Zwieteren kennen hun kandidaten: “We spreken er jaarlijks zo’n drieduizend hier in huis! Dat helpt enorm als we – desnoods binnen een dag – vanuit ons netwerk de oplossing bieden door de gegarandeerd goede kandidaat voor te stellen. In de ontmoetingen die we regisseren ontstaat de echte match tussen opdrachtgever en kandidaat. Dan merk je dat ons netwerk leeft.”
Is een match tot stand gekomen, dan blijft K+V betrokken. “We houden contact met intervisie en coaching”, stelt Van Zwieteren. “Soms begeleiden we het nieuwe team ook actief, omdat iedereen bewust voor een verandering kiest. En veranderen gaat niet altijd vanzelf.”
“We delen graag onze kennis”, voegt Arets toe. “Hoe uitdagend ook: als echte intermediair zetten we ons in voor beide partijen, opdrachtgevers en kandidaten. Eerlijk, objectief en scherp. Je mag van ons dan ook een goed gereguleerd proces verwachten. In de ontmoeting ligt onze kracht, ons onderscheid in de markt. (lachend) Een ontmoeting is de enige manier om potentiële opdrachtgevers daarvan te overtuigen. We maken graag een afspraak.”
___________________________________________________________________________________________________________
Hans Perik, Raad van Toezicht Amie Ouderenzorg:
“K+V vond vanuit zijn grote netwerk de juiste mensen voor ons: een interimmer, managers en de uiteindelijke bestuurder. De frequentie en manier van communiceren vanuit K+V schepte echt vertrouwen. Ook een plus: na afronding van de opdracht bleven ze in de buurt.”
Talitha van den Elst, directeur UW Utrecht:
“K+V ziet altijd weer kans om naadloos aan te sluiten op onze praktijk. Via onder andere hun speeddatemethode spreken we op één dag zo’n tien kandidaten voor een management- of directiefunctie. Zo hebben we heel goede mensen gevonden.”
Belang soft skills neemt toe
De 9+-beleving. Daar draait het bij Schouten & Nelissen om. Dus blijft het 35-jarige bedrijf investeren in maatschappelijke en technologische innovatie. Daarnaast zoekt het familiebedrijf naar verdere groei in binnen- en buitenland.
Ook het afgelopen jaar groeide Schouten & Nelissen, specialist in learning en development, weer gestaag door. “De klant wordt meer en meer het vertrekpunt van onze dienstverlening”, zegt Jos van Kessel, CEO van Schouten Global, de overkoepelende organisatie waar onder meer Schouten & Nelissen en Uitgeverij Thema onder vallen. “We spelen bijvoorbeeld in op actuele thema’s binnen organisaties, zoals vitaliteit en pesten. Met onze managed services, waarmee we het gehele logistieke proces rondom training of coaching regelen, voorzien we in de toenemende behoefte aan ontzorging. Ook merk ik dat er vanuit klanten steeds meer waardering komt voor de gedegen wetenschappelijke onderbouwing van onze aanpak en voor de geaccrediteerde opleidingen die we via onze University aanbieden.”
Schouten & Nelissen is in Nederland marktleider als het gaat om het ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden, ook wel soft skills genoemd. De basis voor dit succes zetelt volgens Van Kessel in de cognitieve, sociale en positieve psychologie. “Onze aanpak is bewezen effectief. In een aantal specifieke situaties durven we zelfs de verplichting aan te gaan dat onze beloning afhangt van het geboekte resultaat. We trainen onze vakmensen continu op resultaat. Ze werken met passie en compassie. Maar ze gaan ook de confrontatie aan als dit nodig is om vaardigheden te verbeteren. Hard met dt noemen wij dat. We zijn op de lange termijn gericht, streven onderlinge verbinding na en hebben veel aandacht voor het individu. Daarmee zijn we een hecht familiebedrijf.”
Schouten & Nelissen wil als marktleider voorop blijven lopen in innovatie. “We zien in nieuwe technologie handvaten om verder te groeien”, vertelt Van Kessel. “Zo ontwikkelen we meer instrumenten om de effectiviteit van onze aanpak te meten. Denk aan digitale leeromgevingen, zodat je met learning analytics de voortgang en effectiviteit kunt monitoren. Ook nemen we, indien mogelijk, met virtual reality belemmeringen weg. Daarnaast onderzoeken we welke factoren bijdragen aan het succes van een leeromgeving. Zo kunnen we de beste setting adviseren aan klanten bij wie we intern een training verzorgen. Vanuit de campusgedachte organiseren we regelmatig ontmoetingen tussen klanten en maatschappelijke partijen als wetenschappers en nieuwe denkers. Hier ontstaan vaak kruisbestuivingen en inzichten die heel innovatief kunnen zijn.”
De ambities van Schouten & Nelissen beperken zich niet tot Nederland. Zo heeft het bedrijf kantoren en deelnemingen in België, Duitsland, Polen, Rusland en China. Begin 2016 komt daar Singapore bij. “In eerste instantie zijn we daar gekomen door onze klanten te volgen”, zegt Van Kessel. “Later gingen we ook lokale organisaties bedienen. Zo heeft China een intelligente en hoogopgeleide beroepsbevolking, maar een tekort aan managers die mensen weten te verbinden. Met onze aanpak, die we afstemmen op de Chinese cultuur, zijn we in staat gebleken om de soft skills van die managers te ontwikkelen. Na de China Merchants Bank en Baidu, het Chinese Google, gaan we dit jaar het topmanagement van Huishan Dairy trainen, een van China’s grootste zuivelbedrijven.”
Behalve in bovengenoemde gebieden is Schouten & Nelissen in ruim veertig andere landen actief. “Nederlandse en westerse bedrijven vragen ons steeds vaker om voor al hun internationale kantoren een grensoverschrijdend leertraject te ontwikkelen”, vertelt Van Kessel. “Daarom beschikken we over een pool van honderden trainers en coaches die we nationaal en internationaal in kunnen zetten. Deze specialisten zijn door ons geaccrediteerd, zodat ze resultaat leveren. Zo verzorgen we trajecten als leiderschapsprogramma’s, cultuurprogramma’s en projectmanagement. Daarnaast hebben we een samenwerking met CrossKnowledge, waarmee we de beschikking hebben over duizenden e-learningmodules in zeventien talen. Onze kracht is dat we deze trajecten relatief eenduidig aanbieden, maar tegelijkertijd wel kunnen afstemmen op lokale omstandigheden.”
Schouten & Nelissen werd 35 jaar geleden opgericht door Jan Schouten. Zijn uitgangspunt: mensen laten groeien door ze in hun kracht te zetten. “Die drive heeft helemaal niets aan waarde ingeboet”, vertelt Van Kessel. “Integendeel. In deze veeleisende tijd is het alleen maar belangrijker geworden om mensen weerbaar, veerkrachtig en vitaal te maken. De wereld is volatiel en beweeglijk, werk verandert. Mensen moeten in staat zijn om zich vaker nieuwe taken, rollen of functies eigen te maken. Het belang van persoonlijk vaardig zijn, neemt hiermee toe. Ik zie dat organisaties de groei van soft skills meer dan ooit centraal op de agenda zetten. Ons wacht daarom een inspirerende toekomst.”
Een bank is een echt IT-bedrijfIn vijftien jaar is het bankieren wezenlijk veranderd. Bij SNS Bank N.V. – de bankengroep van SNS, ASN Bank, RegioBank, BLG Wonen en ZwitserlevenBank – zijn veruit de meeste klantcontacten en processen digitaal. Dit betekent dat SNS Bank hoge eisen stelt aan beschikbaarheid en veiligheid, maar ook aan ultieme persoonlijke interactie via alle digitale kanalen. SNS Bank maakt bankieren weer persoonlijk en menselijk.
Omdat de samenleving divers en pluriform is, wil SNS Bank deze bedienen met verschillende bankmerken. Ieder merk richt zich vanuit zijn bestaansrecht op een eigen doelgroep. Waar RegioBank het accent legt op het dichtbij zijn, richt ASN zich op duurzaamheid en probeert SNS het bankieren weer heel normaal te maken. Mirjam Verhoeven, CIO van SNS Bank: “De multimerkenstrategie van SNS Bank is diepgeworteld in onze organisatie. Maar we hebben wel één state-of-the-art IT-architectuur voor al onze merken. Daarbinnen is zeker ruimte voor differentiatie als dat past bij het merkspecifieke karakter. Maar wat gemeenschappelijk kan, geven we op één plaats vorm. Alleen op deze manier bereiken we een IT-landschap dat beheersbaar en efficiënt is. En vooral ook heel agile, omdat we aanpassingen maar op één plaats hoeven door te voeren.” Zo is de mobiele propositie voor alle merken vanuit één change uitgevoerd. En een nieuw merk als ZwitserlevenBank is recent zelfs binnen drie maanden door IT volledig geïmplementeerd.
De rol van IT in het bankwezen is groot. Sterker nog, de bank is tegenwoordig een écht IT-bedrijf, stelt Mirjam Verhoeven. “Een zo groot mogelijke beschikbaarheid (24/7) van diensten is cruciaal. Zo ook de veiligheid van bankieren en het continu kunnen doorvoeren van digitale vernieuwingen. Binnen SNS Bank heeft IT al jaren het mandaat voor technologiekeuzes en oplossingen. Of het nu gaat om het realiseren van één corporate datawarehouse, het kiezen voor open source of het volledig virtualiseren van het serverpark. Daar hebben we geen enkele discussie over met onze collega’s van andere disciplines.”
‘Zonder IT geen bank’
Marketing en IT werken intensief samen. Business alignment is een achterhaalde term, IT ís de business. Marketingdeskundige Mladen Sancanin, verantwoordelijk voor het Innovatielab: “Wij zien dat het gedrag van onze klanten verandert. Ze verwachten een gebruikerservaring die ze gewend zijn van andere technologiebedrijven. Nieuwe technologieën stellen ons in staat om dat ook voor bankieren te realiseren. Om in deze behoefte te voorzien trekt Marketing binnen SNS Bank samen met IT op in samengestelde teams. Op deze manier kunnen we heel snel ontwikkelen, testen en realiseren, omdat we alle expertises in deze teams hebben. Ons doel is om bankieren interactief en menselijk te maken via bestaande en nieuwe digitale kanalen. We zijn ervan overtuigd dat bankieren nooit meer hetzelfde zal zijn.”
Zo heeft SNS Bank als eerste partij in het bankwezen jaren geleden de digitale communicatie persoonlijk gemaakt. Verhoeven: “Wij creëren een-op-eencommunicatie met de klant in de Mijn-omgeving of in de app. We waren ook de eerste bank in Nederland die het mogelijk maakte om volledig mobiel klant te worden.” IT-professionals krijgen dan ook veel vrijheid om mee te werken aan nieuwe ontwikkelingen, zoals blockchain of cognitive computing.
De innovaties van IT in samenwerking met Marketing zijn onderscheidend in de markt. De betaalrekening van SNS zorgt ervoor dat bij een hoog saldo automatisch geld overgeboekt wordt naar de spaarrekening en bij een tekort andersom. Rente op de betaalrekening en de mogelijkheid om een paar dagen kosteloos rood te staan, leiden tot klantvoordelen. Maar ook aan blinden en slechtzienden is gedacht. Bij deze bank kunnen zij zonder problemen bankieren. Verhoeven: “Ik ben er trots op dat wij invulling geven aan onze maatschappelijke verantwoordelijkheid.”
Meer professionals zijn altijd welkom bij SNS. Wat wenst de CIO precies? “In de volle breedte hebben we toppers nodig op hbo- en wo-niveau, die echt van hun IT-vak houden. Mensen met de wil om te excelleren en die bezig willen zijn met nieuwe technologieën. Ze moeten weten hoe dit binnen het bestaande landschap past en hoe we de dienstverlening aan klanten kunnen verrijken.” SNS Bank is klein genoeg om het totale overzicht te behouden. Verhoeven: “Vakmensen bepalen in hoge mate wat we doen. Cruciaal is wel dat je goed weet welke aanpalende disciplines van belang zijn. En dat samenwerken en korte lijnen vanzelfsprekend zijn.”
Kortom, de weg is geplaveid voor nieuwe professionals bij SNS Bank. Dankzij een state-of-the-art IT-landschap kun je maximaal energie steken in vraagstukken die er werkelijk toe doen. “Daarbij draait alles om een gezamenlijk doel. We gaan voor het creëren van duurzame en loyale relaties”, besluit Verhoeven.
‘We streven naar persoonlijke relaties’QNH is al ruim tien jaar Partner in IT. Deze pay-off is ontstaan vanuit de ambitie om als IT-dienstverlener en -kennispartner bestendige vertrouwensrelaties met klanten aan te gaan. Daartoe zoekt QNH kwalitatief sterke medewerkers wiens DNA overeenkomt met dat van het bedrijf.
De afgelopen tien jaar heeft het bedrijf zich ontwikkeld van sourcing partner tot IT-dienstverlener en -kennispartner. Intussen is de markt fors veranderd, bevestigt algemeen directeur Hen Snackers. “In 2005 maakte de schaarste aan IT-consultants het relatief gemakkelijk om succesvol te zijn.” Uiteraard heeft ook QNH vanaf 2009, als gevolg van de mondiale crisis, de nodige tegenwind ervaren, aldus financieel directeur Erwin van den Bosch. “Maar sinds 2012 schrijven we weer structureel zwarte cijfers.” Dat laatste is volgens hem te danken aan de keuzes die het bedrijf heeft gemaakt op het gebied van positionering en partnerships en door de focus op bestendige vertrouwensrelaties met klanten en medewerkers.
QNH is volgens Snackers klein genoeg om wendbaar te zijn en commitment te bieden, maar groot genoeg om te investeren in vernieuwing en full service te opereren. “Wij kunnen grote projecten compleet bemensen en echt een partnership met klanten aangaan”, vertelt hij. “Als early adopter bieden we onze klanten een combinatie van innoveren en rationaliseren. Als je een klant helpt om de bestaande IT-omgeving te rationaliseren, houdt hij budget over voor nieuwe ontwikkelingen en kan hij slimmer opereren.”
“Dankzij customer intimacy weet QNH als eerste wat een klant op IT-gebied wakker houdt”, vult Van den Bosch aan. “Vervolgens zoeken we er de optimale IT-oplossing bij. Daarom hebben we in onze vier vestigingen medewerkers met sterk uiteenlopende specialismen en achtergronden. Zij werken veelal bij de klant, als consultant.”
“Ontwikkelingen als sociale media, tablets en ‘always connected’ hebben de afgelopen jaren gezorgd voor een technologie-push”, vertelt Snackers. “Onze thema’s sluiten daarop aan: cloud, business analytics en enterprise mobility. Ons werk is steeds specialistischer geworden, en wij zijn daarin meegegroeid. Als een klant weet dat je een kwalitatief goede partner bent, krijg je eerder uitdagende projecten. Dat willen onze medewerkers natuurlijk graag.”
“De technologie-push is ook een culturele push”, onderstreept Snackers. “Jongeren gaan anders met IT om dan de IT-manager tien jaar geleden. Als die nieuwe generatie op managementposities terechtkomt, creëert dat nieuwe kansen voor IT en organisaties.”
Snackers is dus optimistisch, maar benadrukt wel dat het zaak is om op de goede keuzes voort te borduren. “We willen vooral groeien in kwaliteit, en zullen in een aantrekkende markt niet elke willekeurige opdracht of consultant aannemen”, stelt hij. “We willen namelijk onze consultants boeiend werk bieden. Dat is zeker zo belangrijk als de beloning. Daarnaast geven we geselecteerde medewerkers ruimte om intern aan hun expertise te werken, bijvoorbeeld op het gebied van big data of the Internet of Things. Je kunt dat vergelijken met een start-up. De investering die we daarin doen levert innovaties op die je later bij klanten kunt inzetten, bijvoorbeeld op het gebied van digitaal samenwerken, cloudhosting of predictive maintenance. Zo’n innovatief groepsproces werkt inspirerend en motiverend, en stimuleert ook andere medewerkers om productief mee te denken. Aanvullend bieden we opleidingen via onze ‘Qniversity’.”
Van den Bosch: “We belonen mensen die een stapje extra zetten en binnen onze cultuur passen, bijvoorbeeld met ‘executive masterclasses’, waarbij ze met de directie naar een boeiende stad gaan, om cultuur op te snuiven en de banden aan te halen. We organiseren ook per regio Development Days om de onderlinge band te versterken en individuele kennis te vergroten. Onze medewerkers mogen naar beurzen, seminars en bijvoorbeeld naar het internationale forum van onze partner Microsoft, waar wordt nagedacht over cloudoplossingen. Van de tien Nederlandse leden van Microsofts Azure Council komen er vijf bij ons vandaan – een geweldige kans om je verder te ontwikkelen.”
Van den Bosch vervolgt: “Niet voor niets waren we de afgelopen twee jaar een Great Place to Work en hebben we in 2014 de Computable Award ‘Partner van het jaar’ gewonnen. Ons bedrijf is op meerdere fronten gecertificeerd en dat dragen we uit naar onze klanten en sollicitanten. We werven echter vooral via onze medewerkers. Onze mensen zijn enthousiast over onze organisatie en halen mensen uit hun eigen netwerk binnen. Ook daarbij is kwaliteit belangrijker dan kwantiteit. Natuurlijk trekken we ook extern mensen aan, via colouryourfuture.com, en af en toe nemen we strategisch een kleine partij over, die past binnen onze cultuur en die onze kennis aanvult of versterkt. Maar uiteindelijk gaat het steeds om het vinden van de juiste personen, die qua DNA passen bij ons bedrijf.”
De zelfredzame professionalNieuwe technologieën stellen het beheren van informatie danig op de proef. BCT heeft een vernieuwend businessplatform ontwikkeld om professionals in hun netwerk de mogelijkheid te geven data en informatie te vertalen naar kennis. “We laten professionals excelleren.”
Nieuwe technologieën als big data en social media brengen kansen, maar ook complexe uitdagingen met zich mee. Ze dwingen organisaties om hun visie en bedrijfsprocessen te herijken. Op het vlak van informatiemanagement valt bijvoorbeeld veel vooruitgang te boeken. “Als je kritisch kijkt naar de manier waarop professionals bij overheid en bedrijfsleven worden gefaciliteerd, dan komt een substantieel deel van hen niet voldoende toe aan hun primaire taak”, stelt commercieel directeur Dimitri Palmen van BCT. “Ze voegen te weinig waarde toe, omdat ze te veel tijd kwijt zijn aan zaken als ICT en administratie. Op termijn gaat dit ten koste van de concurrentiekracht en het bestaansrecht van een organisatie. De enige manier om in de toekomst mee te kunnen in de netwerkeconomie is het gericht automatiseren van deze processen, zodat organisaties meer grip hebben op informatiebeheer.”
Om de positie van organisaties in de netwerkeconomie te versterken, heeft BCT een nieuw businessplatform ontwikkeld. Dit businessplatform bestaat uit werkomgevingen die toegesneden zijn op specifieke gebruikersgroepen. Voor de zakelijke omgeving is er Elemenz eOffice, voor overheidsinstellingen Elemenz eGovernment. “Iedere professional logt binnen zijn eigen werkomgeving eenmalig in op het businessplatform”, vertelt Palmen. “Zo krijgt hij op het juiste moment de juiste informatie aangeboden. De gebruikservaring is uitstekend, mede omdat snelheid en gebruiksgemak zijn afgestemd op desktop, tablet én smartphone. Het unieke is dat alle werkomgevingen deel uitmaken van één platform. Hetzelfde brokje informatie is daarom beschikbaar voor alle professionals die het nodig hebben – hoe verschillend hun rollen ook zijn.”
Met het automatiseren van processen is een professional niet langer afhankelijk van anderen voor zijn functioneren. “Hij wordt zelfredzaam, zodat hij zich op zijn kerntaak kan focussen”, zegt Palmen. “Ons businessplatform houdt echter meer in dan alleen toegang hebben tot essentiële functionaliteiten. Het faciliteert de samenwerking met andere professionals in het netwerk en ondersteunt de verantwoording bij zaken als proces- en risicomanagement, maar ook bij wet- en regelgeving. Uiteindelijk werkt een zelfredzame professional met meer plezier – en is hij productiever.”
Een professional is productiever als hij zich op zijn kerntaken kan focussen
Met het businessplatform van BCT kunnen bedrijven en instellingen flink op hun overhead besparen. “Zaken als ICT, personeelszaken en financiën zijn in veel organisaties via een eigen afdeling ingericht”, vertelt Palmen. “Dat is niet efficiënt. Via onze werkomgevingen kunnen we deze secundaire functies automatiseren en faciliteren. Het businessplatform bevindt zich in de cloud; je hoeft er zelf geen hele infrastructuur voor op te tuigen. Ondersteunende zaken als salarisinformatie bieden we aan via een app. Soms zie je in organisaties dat er nog een hele laag bestaat om bepaalde zaken te coördineren. In de nieuwe netwerkeconomie is deze functie overbodig, omdat de focus naar directe samenwerking tussen professionals is verschoven.”
BCT heeft in zijn nieuwe pand, The Black Box genoemd, een ruimte ingericht waar organisaties en professionals zelf het nieuwe businessplatform kunnen ervaren. Volgens Palmen zijn de mogelijkheden van automatisering veel verder dan de meesten van ons weten. Het enige wat hun implementatie in de weg staat, is de mens. “Mensen zijn gewoontedieren; ze veranderen niet graag. Ik wil er dan ook een lans voor breken dat technologie bedrijven niet onder druk zet, maar juist een bijdrage levert aan hun bestaansrecht. Ook wij zien ons door de techniek steeds voor nieuwe uitdagingen gesteld. Toch zijn we er de afgelopen dertig jaar steeds in geslaagd om nieuwe technologieën te vertalen naar de behoefte van de markt. Dat is onze meerwaarde, onze kracht.”
BCT wil zijn informatiemanagement continu verbeteren. Klanten en partners spelen daarin volgens Palmen een cruciale rol. “Veel van onze producten zijn dankzij een intensieve samenwerking met hen tot stand gekomen. Ons nieuwe businessplatform komt dus niet zomaar uit de lucht vallen. Het is een voortzetting van eerdere oplossingen die we door de toepassing van moderne technologieën naar één platform evolueren. Onze huidige klanten hoeven geen compleet ander systeem aan te schaffen; ze zijn al een heel eind op weg naar ons nieuwe businessplatform. Nieuwe klanten gaan direct aan de slag op het nieuwe businessplatform. Door de professionals zelfredzaam te maken, verhogen ze het rendement van hun data, informatie en processen. Daarmee etaleren ze duidelijk hun meerwaarde binnen de netwerkeconomie. Nu en in de toekomst.”
Driven by ContinuitySentia staat in Nederland helemaal op de kaart. En intussen is in België de fusie met Intelligent volbracht. Ja, Sentia is er ook internationaal om grotere bedrijven en organisaties in de Benelux naar de cloud te brengen.
Volop ontwikkelingen in de Nederlandse ICT-markt vandaag de dag. Zoals end-to-end outsourcing van kritische applicaties en virtuele desktops naar de cloud. Sentia, een van Nederlands grootste specialisten in het beheren van schaalbare, bedrijfskritische ‘end-to-end’ IT-platformen (van desktop naar datacenter en cloud) weet er alles van. Sterker nog, de organisatie groeit er stevig op. Hoe is dit gegaan? “Sentia is tot zomer 2014 op eigen wijze geheel organisch gegroeid”, zegt Paul van der Marck, CCO Sentia. “Vervolgens zijn we door overnames sterk gegroeid om zo krachten te bundelen en onze expertise met name aan de bovenkant van het bedrijfsleven en de publieke sector, ofwel zoals wij het noemen ‘de Nationale Top’, aan te bieden. Een logische stap als je zowel over de juiste kritische massa als de expertise en certificeringen wilt beschikken. Wij, als specialist in kritische IT-outsourcing, hebben niet voor niets als pay-off: Driven by Continuity. Juist daarom integreren we de overnames ‘achter de schermen’ zonder dat de klant het merkt. Ook groeien betekent bij ons écht dat we ‘Driven by Continuity’ altijd vooropstellen. Bij elke overname zoeken we naar het beste uit dat bedrijf en vervolgens rollen we dit uit over de rest van de organisatie. Voor onze klanten wordt het daardoor nooit minder, alleen maar beter! Want in onze ogen is 99,9% continuïteit leveren gewoon niet genoeg. Dat is ook een van de redenen waarom bij Sentia het team dat het design en de bouw van een platform heeft verzorgd, ook betrokken blijft bij de dagelijkse gang van zaken.”
Van der Marck: “Sentia levert al vijftien jaar bedrijfskritische outsourcingdiensten en private- en publieke-cloudoplossingen aan de Nationale Top. We richten ons hierbij op een aantal kernsectoren: Banking & Insurance, Publishing, Not-for-Profit, Health, Digital Agencies en Softwarehuizen. Daarvoor beheren wij ons eigen cloudplatform, de Sentia Cloud. Speciaal ontworpen voor bedrijfskritische toepassingen is onze eigen cloud een zeer belangrijk alternatief voor publieke clouds. Maar voor toepassingen die kunnen profiteren van publieke clouds, zoals frontend-applicaties en websites, maken we gebruik van Amazon AWS, als een van de grootste Amazon-partners in de Benelux. Het unieke aan onze eigen Sentia Cloud is dat we deze altijd leveren met onze Managed Application Continuity-dienst. Daarmee zijn de bedrijfskritische systemen en data geborgd in onze datacenters, maar worden ze dag en nacht in de gaten gehouden door onze monitoringsystemen en beheerd met onze continuityprocessen.”
Er is een tendens gaande, zegt Van der Marck, dat de klant meer en meer op basis van businesseisen gaat kijken welke applicaties van de onderneming voor de publieke cloud geschikt zijn en welke applicaties voor de private cloud. Een virtuele wereld vol cloudopties. De combinatie van het gebruik van beide zal overigens een sterke vlucht nemen: Hybride Public-Private Cloud. “Want continuïteit kan alleen maar bestaan als het schaalbaar en veilig blijft. Hybride technische oplossingen zijn juist dan van groot belang. Dus bieden wij hybride platformen en contracten die naar boven en naar beneden aangepast kunnen worden, zowel voor de cloudinfrastructuur als voor onze dienstverlening. Dat is in een nutshell onze filosofie én ook de toekomst van de cloud. Je merkt het, wederom: Driven by Continuity, ook op dit gebied. En potentiële hooggekwalificeerde engineers en architects zullen in deze hybride oplossingen hun uitdaging herkennen, wetende dat we bij Sentia onze Knowledge Groups en vakcertificeringen als ‘part of the job’ zien.”
Om ook de Nationale Top in internationaal opzicht uitstekend te kunnen bedienen heeft Sentia recent een fusie afgerond met Intelligent Group uit België. Meer dan 300 continuityprofessionals in de Benelux werken 365 dagen per jaar, dag en nacht, om de IT-systemen en -platformen van klanten 100% soepel te laten draaien. Van der Marck licht toe: “Onze klanten werken meer en meer internationaal en hebben dus behoefte aan onze specialistische dienstverlening in de ons omringende landen. En zo groeit Sentia logischerwijs ook verder in het buitenland. We blijven bouwen en onderzoeken nu serieus de mogelijkheden in andere landen.”
Van der Marck sluit bevlogen af: “Dat is het mooie van Sentia. Veel van onze klanten hebben een zekere maatschappelijke relevantie. Kijk eens naar Triodos, Medicore, Zilveren Kruis, academische ziekenhuizen en Luchtverkeersleiding Nederland. Daar wil je gewoon bij zijn. Én Sentia is erbij.”
Betrokken bij de publieke sectorOrganisaties in de publieke sector moeten hun maatschappelijke rol optimaal invullen en tegelijkertijd bedrijfsmatig werken. BDO helpt zorginstellingen, maatschappelijke organisaties, lokale overheden en woningcorporaties bij het overwinnen van deze en andere uitdagingen, vertelt Roland van Hecke.
“Het zijn turbulente tijden voor de publieke sector. De verwachtingen in de maatschappij veranderen, bezuinigingsrondes volgen elkaar op, wet- en regelgeving wijzigt voortdurend en de overheid treedt terug. Om bij al deze ontwikkelingen financieel gezond te blijven, moeten organisaties keuzes maken en die kunnen niet altijd op evenveel sympathie rekenen. De uitdagingen zijn enorm”, zegt Roland van Hecke, partner en landelijk voorzitter van het publieke-sectorteam bij BDO.
“Een van de fundamentele vraagstukken voor organisaties in de publieke sector is het vinden van een balans tussen de financiële middelen waarover ze beschikken en de taken die ze daarmee volgens hun belanghebbenden moeten uitvoeren”, vervolgt hij. “Een bekend voorbeeld komt uit de zorg, waar minder geld is voor ‘de handen aan het bed’. Als gevolg daarvan kunnen instellingen minder zorg bieden dan vroeger, maar dat gaat samen met vragen en soms zelfs verontwaardiging over waarom dat niet meer kan.”
Ook het verschuiven van takenpakketten zorgt voor veel dynamiek. Als voorbeeld noemt Van Hecke dat gemeenten sinds deze zomer een nadrukkelijkere rol hebben bij het toezicht op woningcorporaties en sinds begin 2015 verantwoordelijk zijn voor de jeugdzorg, werk en inkomen, en zorg aan langdurig zieken en ouderen. Een andere relevante ontwikkeling is dat onder meer gemeenten opdrachten die ze van oudsher gunden aan maatschappelijke organisaties veel vaker aanbesteden. “Voor welzijnsorganisaties is het niet meer vanzelfsprekend dat ze elk jaar subsidie krijgen van de gemeente voor het uitvoeren van een bepaalde taak. In veel gevallen moeten ze tegenwoordig concurreren met de markt.”
‘We helpen de publieke sector bedrijfsmatig te werken én maatschappelijk relevant te blijven’
Steeds meer organisaties in de publieke sector schakelen BDO in om de geschetste en andere uitdagingen het hoofd te bieden: de omzet in de publieke sector nam de afgelopen twee jaar met ruim vijftien procent toe. De opdrachten zijn al net zo divers als de publieke sector zelf, aldus Van Hecke. In veel gevallen willen organisaties bedrijfsmatiger werken om zo met minder middelen hetzelfde te kunnen blijven doen. “Met efficiënte bedrijfsvoering hebben we heel veel ervaring opgebouwd in het bedrijfsleven. De kennis en kunde over hoe bedrijven in de private sector werken, brengen we naar de publieke sector.”
Een andere veelvoorkomende vraag is hoe organisaties hun maatschappelijke rendement inzichtelijk kunnen maken. “Verantwoording over maatschappelijke toegevoegde waarde wordt steeds belangrijker. Soms is het mogelijk om die uit te drukken in geld, maar lang niet altijd. In beide situaties kunnen we inzicht bieden.” Bij organisaties in verandering ligt de focus vaak op soft controls. “Durven mensen elkaar aan te spreken op wat ze doen, zijn mensen open en transparant, is men integer? De antwoorden zeggen veel over de organisatiecultuur en die cultuur bepaalt hoe veranderingen de grootste kans van slagen hebben.”
Ook voor hulp bij de toepassing van wijzigingen in wet- en regelgeving weten organisaties BDO te vinden. Een concreet voorbeeld is de Woningwet, die woningcorporaties dwingt om commerciële en maatschappelijke activiteiten van elkaar te scheiden. “De wet is niet altijd even helder. Sommige onderdelen zijn tot op detailniveau uitgewerkt; op andere punten beperkt de wet zich tot contouren. Wij inventariseren wat er moet gebeuren om te voldoen aan de eisen in de Woningwet maar vooral om een goede invulling te geven aan de eigen strategische doelstellingen.”
BDO is behalve als adviseur ook actief als controlerend accountant van een sterk groeiend aantal organisaties in de publieke sector. De afgelopen twee jaar nam het aantal toe met een derde. De groei is onder meer te danken aan de roulatie van accountantskantoren die ook daar op gang komt, zegt Van Hecke. Illustratief is de aanstelling als accountant van de gemeente Utrecht in 2014. Na een Europese aanbesteding koos de stad voor BDO. Dit jaar volgde met Amstelveen een andere grote gemeente. Eerder won BDO al de Europese aanbesteding van de gemeente Delft. “In anderhalf jaar tijd hebben zo’n dertig gemeenten ons aangesteld als accountant. Voorheen hadden we een fractie daarvan.”
Maar roulatie is op zichzelf geen verklaring voor de groei. Grotere organisaties moeten opdrachten immers openbaar aanbesteden en die gunnen aan ‘de economisch meest voordelige inschrijving’. Naast prijs wegen daarbij criteria als kwaliteit en klantgerichtheid mee in de beoordeling. Uit onderzoek blijkt dat BDO onder meer op klantgerichtheid heel goed scoort. Van Hecke denkt dat dit te maken heeft met de betrokkenheid bij de klant. “We stellen ons proactief op en hebben aandacht voor de relatie met de klant, zonder onze onafhankelijkheid in gevaar te brengen. We leveren meer dan een technisch product waarvoor we facturen sturen.”