De strategie van Eneco is erop gericht om duurzame energiediensten te leveren en de klant centraal te stellen. Onder het motto ‘Welkom in de nieuwe wereld’ zet Eneco gebruikersvriendelijke initiatieven en samenwerkingsverbanden op. Bram Poeth, algemeen directeur Eneco Zakelijk, vertelt hoe dat werkt.
Sinds Bram Poeth dertien jaar geleden bij Eneco binnenkwam, heeft hij het landschap zien veranderen: van centraal geleide gas- en stroomlevering naar een veel duurzamere en decentraal geleide energievoorziening waarin de klant centraal staat. Deze transitie kreeg in 2011 gestalte in de visie Duurzaam, Decentraal Samen. “Veel energiebedrijven stelden zich paternalistisch op”, vertelt Poeth. “Wij niet. We houden er rekening mee dat de klant zijn energievoorziening zelf wil bepalen. Daarom gaan we samenwerkingsverbanden aan met strategische partners en lokale initiatieven, en zoeken we naar nieuwe, technologische oplossingen. Vijf jaar geleden gold dit als een nichestrategie, maar inmiddels volgen velen ons op het pad naar een duurzame decentrale energievoorziening.”
De transitie vindt plaats in een markt die zelf ook voortdurend verandert. Zo stelt de toenemende elektrificatie hoge eisen aan het stroomnet. Anderzijds wekken steeds meer klanten zelf energie op, en dankzij innovaties als de Tesla Powerwall kunnen ze die energie zelf opslaan. “Om de transitie te versnellen, hebben we vorig jaar Eneco Innovation & Ventures opgericht”, vervolgt Poeth. “Deze tak richt zich op innovatieve energieprojecten, partnerships en samenwerking met (energie)start-ups. Tijdens de Week van de Ondernemer waren we ingedeeld bij technologie, een bewuste keuze. Door uit te leggen hoe we naar energie kijken, trekken we mensen naar ons toe. Natuurlijk kunnen we niet overal aanwezig zijn, maar wat we doen, doen we excellent, sturend vanuit productleadership.”
‘We transformeren naar een digitale dienstverlener, en dat jasje past ons uitstekend!’
De transitie krijgt gestalte in een zestal domeinen waarin Eneco over vijf jaar groot wil zijn, vertelt Poeth. “Het eerste domein is Smart Home. Met onze slimme thermostaat Toon geven we onze klanten de regie over hun energiegebruik. Toon wordt een platform met steeds meer functies, zoals oplaadpunt, rookmelder, slimme stekkers, enzovoort. Hiertoe werken we samen met zowel start-ups als grote partijen als Cap Gemini. Dan is er Smart Buildings, een snel ontwikkelende groeimarkt. We bieden diverse services aan rondom gebouwautomatisering, zoals een Energy Service Company (ESCO), waarin we de nieuwste technieken inzetten om zo een bepaald comfortniveau te garanderen met vaste energiekosten in een langlopend contract. Smart Outdoor, het derde domein, is gericht op slimme oplossingen om openbare ruimte in steden te verduurzamen, bijvoorbeeld met slimme lantaarnpalen. Deze markt begint langzaam te ontluiken.”
Een belangrijk groeidomein is mobiliteit: elektrisch vervoer op windstroom. Eneco werkte samen met de start-up Jedlix die de SlimLaden-app ontwikkeld heeft. Poeth: “Hiermee kunnen klanten geld verdienen (!) met het laden van hun auto doordat wij slim inspelen op de variërende uurprijzen van groene stroom. Naarmate er meer elektrische auto’s worden gekocht, is er meer windenergie nodig om die specifieke stroombehoefte op te vangen. Daarnaast werken Eneco en de NS samen aan verduurzaming van het treinverkeer met windstroom en bouwen we aan een ecosysteem van partners om de mobiliteit-van-deur-tot-deur te verduurzamen.”
Afgelopen jaar heeft Eneco goede resultaten behaald met zijn groeidomein Client Sources, vertelt Poeth: “We faciliteren de duurzame-energieafname van grote afnemers, zoals KPN, Fuji, Akzo Nobel en Google. Zij stellen ons in staat om een nieuw windpark of een zonnecentrale te bouwen. Daarmee wordt het voor deze afnemers heel concreet waar hun stroom vandaan komt. Zo lopen zij en wij samen voorop in verduurzaming.”
Tot slot is er het domein Flex, waarbij het gaat om het matchen van vraag en aanbod van duurzaam opgewekte stroom, aldus Poeth. “We investeren in bedrijfstakspecifieke oplossingen en maken intensief gebruik van ICT en platformoplossingen om de vraag bij de klant te kunnen sturen. Het ongeplande aanbod van duurzaam opgewekt stroom kan zo perfect worden ingezet en dat betekent dat er steeds minder grote fossiele centrales nodig zijn om het op te vangen. Ook hierbij is samenwerking essentieel: we kijken naar de behoeften van de klant, en daardoor werkt wat we doen heel goed.”
Met de transitie naar een decentraal geleide duurzame energievoorziening bouwt Eneco nieuwe verdienmodellen op voor de lange termijn. Dat Eneco’s visie werkt, is te zien aan een forse stijging van zijn Net Promotor Score. En toch, voordat je in de nieuwe wereld andere klantrelaties hebt ontwikkeld, moet er nog veel gedaan worden, beseft Poeth. “Ik ben ervoor om samen met de klant het beste te zoeken in de keten. Je moet vertrouwen winnen. En vertrouwen begint bij je mensen. Hoe gaan zij met je klanten om?”
Poeth vervolgt: “We hebben het hele mkb- en midzakelijke segment nu bij elkaar gevoegd, zodat klanten vaste contactpersonen hebben. Voor elke branche (vve’s, recreatie, enzovoort) hebben we eigen zelfsturende, agile teams. Voor de corporate markt hebben we gekozen voor een regiobenadering, om de netwerken te herstellen die we waren kwijtgeraakt. We bewegen weg van het boetiekmodel waarin we alles aanboden naar excellente klantbeleving. Eneco zet zijn stappen naar de nieuwe wereld waar we de nieuwste – duurzame – technologieën geschikt maken voor gebruik door de klant. We transformeren naar een digitale dienstverlener, en dat jasje past ons uitstekend!”
Succes door met open cultuur in te spelen op IT-convergentieEen open cultuur waarin medewerkers veel ruimte van opereren hebben, maar tegelijk aan hun verantwoordelijkheden worden gehouden. Dit gekoppeld aan het inspelen op de convergentie van cloud, analytics en digital experience heeft IT-consultant QNH de afgelopen periode geen windeieren gelegd. Directeur Hen Snackers geeft een kijkje in de keuken.
“What’s next voor QNH de komende jaren? IT is booming. Door technology push gebeurt er veel. Bedrijven willen vernieuwen en hebben vertrouwen in de toekomst. Er komt een jongere generatie aan de macht die inziet dat je IT hard nodig hebt en op orde moet hebben in plaats van als kostenpost te beschouwen. Bij elkaar nemen de IT-investeringen hierdoor verder toe en dat is voor ons natuurlijk een juist fundament.”
Hen Snackers is vol optimisme. Het goed renderende bedrijf (omzet 2015: ruim 40 miljoen euro) ligt op de juiste koers om met deze boom waarde te genereren. In 2014 heeft QNH haar strategische marktaanpak op vijf technologische thema’s gegrond: business analytics, cloud, customer interaction/digital experience, collaboration en enterprise mobility. Dat blijkt een goede keuze te zijn, vooral omdat de eerste drie in toenemende mate samensmelten en QNH haar klanten daardoor een synergetisch voordeel kan bieden.
Interessantere projecten door onestopshopping
Snackers: “Business analytics, cloud en digital experience convergeren. De data die een bedrijf over zijn klant verzamelt, zijn surfgedrag en de analyses die daaruit te destilleren zijn, waren vroeger drie aparte disciplines, maar vloeien nu in elkaar. In de vroegere infrastructuur had je altijd wel ergens een technologisch knelpunt, maar de cloud heeft die beperking opgeheven. Wij hebben tijdig op die convergentie voorgesorteerd en kunnen daardoor de ontwikkelingen veel makkelijker volgen. We kunnen hier full service bieden, veel meer dan de meeste van onze concurrenten. Die zijn vaak in één discipline gespecialiseerd. Neem embedded software op sensoren. Die discipline hebben wij in huis, maar we kunnen ook de stroom sensorgegevens via de cloud naar een bigdataomgeving brengen. Vervolgens hebben wij de econometristen in dienst die analyses op die sensordata kunnen uitvoeren. Onze relaties vinden het fijn dat we dat end to end kunnen regelen, onestopshopping. Het mooie is ook dat je daardoor interessante projecten krijgt en dat vindt zeker onze nieuwe generatie medewerkers heel aantrekkelijk.”
Snackers noemt als een voorbeeld van een nieuwe toepassing sensoren in te renoveren sociale woningen: “Wij zijn door een grote bouwonderneming ingeschakeld om dit geïntegreerd te regelen. Bij renovaties worden sensoren voor bijvoorbeeld energie of water toegepast. Via de cloud komen de sensorgegevens in een bigdataomgeving waar wij ze analyseren en er informatie van maken. Zo kun je bijvoorbeeld actie ondernemen als bij een alleenstaande oudere om acht uur ’s morgens ineens geen waterverbruik is, terwijl oma dan altijd naar het toilet gaat. Zo zijn er nog veel meer slimme dingen met deze sensordata te realiseren, zoals meting van duurzaamheid.” Dit soort nieuwe en uitdagende projecten is voor QNH onderdeel van het bouwen aan een aantrekkelijke cultuur, nodig om aan het juiste, hooggekwalificeerde personeel te komen en dat ook vast te houden.
Snackers: “Natuurlijk is salaris belangrijk, maar voor tweehonderd euro meer per maand elders gaan onze consultants geen concessies doen aan de kwaliteit van hun werk. Ze willen gewoon leuke en uitdagende projecten. Hoe wij dat blijvend realiseren? Door structureel een early adopter te zijn. Vroegtijdig de juiste technologie onderkennen en geld vrijmaken om hierin te investeren. We hebben hiervoor een innovatiebudget, onze Qniversity (intern opleidingsplatform), maar ook voor iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelplan. Hoe wil je als consultant groeien en wat zijn daarbij de ontbrekende schakels. Dat gaat letterlijk veel verder dan af en toe een cursus, denk bijvoorbeeld aan studiereizen naar Silicon Valley, waar je met een groepje collega’s state-of-the-artvakkennis gaat opdoen. Met vakbroeders bij elkaar, dat stimuleert enorm.”
Snackers vervolgt: “Met rond de 450 werknemers hebben wij een optimale grootte: klein genoeg om technologisch slagvaardig alsook bereikbaar te blijven en groot genoeg om onze klanten onestopshopping te bieden. Verder hebben we een platte, drielaagse organisatie en zijn we met ons regionale kantorennetwerk altijd dicht bij klant en medewerker. Onlangs hebben we een vestiging in Eindhoven geopend. We werken hard aan onze cultuur van ruimte en vrijheid om je te ontwikkelen en je werk in te delen, gekoppeld aan openheid en vertrouwen. Dan komen de mensen in hun kracht te staan, krijgen ze meer energie en komt de juiste output vanzelf. Iedereen kan altijd bij mij binnenlopen en ook zijn alle agenda’s van en voor iedereen toegankelijk. We beloven geen sprookjes en blijven altijd eerlijk tegen elkaar. Niet businessclass vliegen als de rest economy vliegt, dat soort simpele dingen. Dat helpt echt bij een open cultuur.”
De kracht van arbeidsmigrantenOTTO Work Force is het grootste privately owned uitzendbureau van Nederland. In 2000 begon OTTO met vier flexmedewerkers. Momenteel werken dagelijks zo’n 16.000 mensen voor het bedrijf, voornamelijk in Nederland, Duitsland en Polen. Zowel in 2014 als in 2015 werd OTTO verkozen tot Uitzendbureau van het Jaar. “We zijn gespecialiseerd in arbeidsmigranten die in de logistiek en techniek werken op de Europese arbeids- en uitzendmarkt”, vertelt CEO Frank van Gool. “Dankzij onze focus hebben we ons ontwikkeld tot een gekende autoriteit over Europese arbeidsmigratie; zelfs leden van de Tweede Kamer en de vakbonden consulteren ons hier regelmatig over.”
‘Als jij kansen ziet, geeft OTTO je de ruimte’
Volgens Van Gool is de strategie van OTTO vooral gericht op de lange termijn. “We streven naar een duurzame ontwikkeling van onze organisatie en van de relatie met onze medewerkers en klanten. Bijvoorbeeld door te concurreren op kwaliteit in plaats van op arbeidsvoorwaarden en prijs. Ons klantportfolio kent nauwelijks verloop. We groeien op eigen kracht, steeds met zo’n tien tot twintig procent per jaar. Voor 2016 verwachten we een omzetstijging van 250 naar 300 miljoen euro. Als familiebedrijf verliezen we ook onze maatschappelijke verantwoordelijkheid niet uit het oog. In Polen werken we bijvoorbeeld waar mogelijk met arbeidsgehandicapten en ondersteunen we weeshuizen en daklozendiners. In eigen land sponsoren we onder meer regionale evenementen. Ook ondersteunen we al jaren de Johan Cruyff Foundation, waardoor Cruyff Courts worden aangelegd in regio’s waar we actief zijn.”
Van Gool noemt ook goed werkgeverschap als voorwaarde voor succes. “Onze mensen maken iedere dag het verschil. Met hun vaardigheden, hun kennis, maar ook hun enthousiasme en betrokkenheid. OTTO biedt stafmedewerkers en flexmedewerkers goede arbeidsvoorwaarden en de kans om je talent gefaseerd door te ontwikkelen. Daar staat tegenover dat onze selectieprocedure streng is: je moet echt toegevoegde waarde hebben als je bij ons wilt werken. Als er al flexmedewerkers weggaan, is dat om bij een klant in dienst te treden. Of ze gaan terug naar hun land van herkomst om daar verder aan hun toekomst te bouwen.”
“Onze organisatie herbergt aardig wat nationaliteiten”, vertelt Van Gool. “Op kantoor ervaar ik dagelijks hoe hecht en dynamisch de internationale samenwerking hier is. Het is soms een echte eyeopener om bepaalde onderwerpen vanuit een ander perspectief belicht te zien worden. Vergeet niet dat veel arbeidsmigranten uit Oost-Europa hoog opgeleid zijn. Ze kunnen zich relatief snel ontwikkelen binnen een organisatie. Enkele flexmedewerkers zijn bij OTTO naar functies binnen de staf doorgegroeid. Een inspirerend voorbeeld is natuurlijk Karolina Swoboda: zij begon bij ons als flexmedewerker en is nu onze operationeel directeur! Het mag weleens gezegd worden dat arbeidsmigranten een cruciale rol in de Nederlandse maatschappij spelen. Ze dragen bij aan onze economische groei, maar ook aan onze schatkist door sociale premies en belastingen af te dragen.”
Naast talent faciliteert OTTO ook flexibiliteit en ondernemerschap bij zijn personeel. “We proberen onze organisatie zo in te richten, dat onze mensen hun ondernemersgeest kunnen ontplooien”, vertelt Van Gool. “Je krijgt hier de ruimte om initiatief te nemen als je nieuwe kansen ziet. Je mag fouten maken, zolang je er maar van leert en je uiteindelijk resultaat haalt. Met die vrijheid moet je om kunnen gaan. Als je alles gedicteerd wilt krijgen of een negen-tot-vijfmentaliteit hebt, zit je bij OTTO niet op de goede plaats. Ook hechten we veel waarde aan transparantie. Zeker in onze internationale organisatie is het zaak dat je duidelijk, open en respectvol communiceert.”
Innovatie speelt een belangrijke rol binnen OTTO, vertelt Van Gool. “Omdat we bij klanten in de keuken mogen kijken, weten we precies met welke vraagstukken ze worstelen. Dit geeft ons een unieke kans om concepten te ontwikkelen waar we allemaal sterker van worden: de klant, de medewerker en OTTO. Om dit proces te versterken hebben we vorig jaar het OTTO Logistics Lab geïntroduceerd. Een ideale broedplaats om snel en gemakkelijk vakmanschap, ideeën en creativiteit samen te brengen. Ook werken we momenteel aan het creëren van een toekomstbestendig kantoor. We willen immers dat onze mensen optimaal profiteren van de nieuwste technologieën. En dat ze, net als nu, in een comfortabele en inspirerende omgeving kunnen blijven werken.”
De kracht van een energieke organisatieCoca-Cola is een van ’s werelds sterkste merken. Jaap Wassink voelde zich dan ook vereerd dat hij in augustus 2015 Country Director werd bij Coca-Cola Enterprises Nederland. Tegelijkertijd moest hij vol aan de bak. “De groei van de categorie frisdranken staat onder druk”, zegt hij. “Dat heeft te maken met de perceptie over hoe vaak je van frisdranken mag genieten. Daarnaast worden frisdranken vaak nog steeds op een vergelijkbare manier verkocht als tien jaar geleden, maar is de consument in die periode fundamenteel anders gaan shoppen. Wij hebben antwoorden op beide uitdagingen, en die combinatie zorgt voor gezonde nieuwe groei.”
‘Mensen uitdagen baanbrekend te denken, zodat Coca-Cola in de toekomst even sterk is’
Coca-Cola Enterprises Nederland heeft een breed portfolio met veel frisdranken, maar ook waters, ijsthee en sappen. De laatste jaren is met name geïnvesteerd in nieuwe producten waarin minder of zelfs helemaal geen suiker zit – productinnovaties die Coca-Cola helpen het doel te bereiken om samen met de industrie tegen 2020 10% minder calorieën op de markt te brengen. “Overgewicht en obesitas zijn groeiende maatschappelijke uitdagingen voor consumenten, klanten en voor ons. Suiker wordt gezien als een van de veroorzakers, dat zit ook in onze producten, dus voelen wij ons verantwoordelijk om bij te dragen aan een oplossing”, stelt Wassink. “Dit doen wij door veel keuze te bieden, glasheldere informatie te geven en met een gerichte aanpak die de consument verleidt om de juiste keuze te maken. Op deze drie kernonderdelen willen we een voortrekkersrol spelen, zoals je dat mag verwachten van een leider in de categorie. Tegelijkertijd houden we dus rekening met het veranderde shoppergedrag. ”
Volgens Wassink zal zijn organisatie de komende jaren een belangrijke rol spelen bij het schrijven van een nieuw hoofdstuk in de toch al vuistdikke historie van het 130 jaar oude bedrijf. “Net als ons merk staat onze cultuur voor ambitie, groei en een positieve, dus energieke houding. Het is onze kracht om doortastend te handelen. We denken plannen goed uit, maar niet tot in perfectie. Finetuning vindt juist plaats door open te staan voor zaken die zich tijdens de uitvoering van een plan voordoen. Ik zie het als mijn taak om onze mensen te steunen, maar hen ook uit te dagen om baanbrekend te denken. Dit om onze klanten, partners en consumenten morgen nog beter te bedienen dan we vandaag al doen, zodat Coca-Cola – waar mensen al zo lang van genieten – in de toekomst even sterk zal zijn.”
World-classdienstverlening in ontzorging en duurzaamheidInitial, voorheen Hokatex en onderdeel van Rentokil Initial Group, werkt actief aan de bewustwording en het creëren van gedragsverandering van werknemers. De facilitaire dienstverlener heeft in Nederland twee professionele wasserijen voor de beroepskleding die het bedrijf verhuurt en vervolgens ophaalt, reinigt en weer schoon aflevert bij de klant. Tweehonderd servicevoertuigen zijn dagelijks op pad, vanuit zeven regionale vestigingen, voor ruim ’n miljoen klantbezoeken per jaar.
De marktleider biedt een buitengewoon compleet pakket (end-to-end) facilitaire diensten aan. Naast beroepskleding verzorgt Initial onder meer linnengoed, poetsdoeken, schoonloopmatten, cleanroom- en medische diensten, en talrijke hygiëneproducten voor de complete inrichting van toiletruimten.
‘Nieuw hygiënemonitoringsysteem verhoogt bewustzijn van medewerkers’
Als eerste in Europa introduceert Initial LCO2 washing, wassen zonder water. De hergebruikte CO2, die vloeibaar wordt gemaakt, verwijdert alle schadelijke stoffen beter en verlengt de levensduur van de beroepskleding. Bovendien droogt de kleding sneller en is LCO2 washing vriendelijker voor het milieu. Dit nieuwe wasproces van Initial levert een veel hogere decontaminatiewaarde en verwijdert 98% van de paks (polyaromatische koolstoffen). Dat is veel meer dan bij wassen met water. Deze wasmethode is met name van belang voor bedrijfskleding die wordt blootgesteld aan chemische verontreiniging, zoals brandweerkleding en kleding van werknemers in de zware industrie. Het LCO2-wasproces draagt zodoende bij aan een gezondere werksituatie voor de kledingdrager. “Dit innovatieve wasprocedé tekent Initial ten voeten uit”, zegt Tusek. “Het onderstreept hoe belangrijk we het vinden om het werk van mensen in bepaalde beroepen gezonder te maken en daarnaast om hun kleding duurzaam en met oog voor het milieu te reinigen.”
Een andere doelgroep voor LCO2 washing omschrijft Tusek als Corporate Business. Dit betreft representatieve beroepskleding, gedragen door werknemers van middelgrote tot grote bedrijven. Denk bijvoorbeeld aan banken, hotels, casino’s, restaurants en voetbalclubs. Zij hebben behoefte aan één partner die alle facilitaire diensten tot in de perfectie voor ze regelt, inclusief hygiëneproducten. Ze stellen hoge eisen aan onderhoud en professionele reiniging. “Klanten willen daarbij weten waar hun beroepskleding is. Daarom bieden we ook voor deze beroepskleding ons nieuw ontwikkelde traceersysteem aan. Via geïntegreerde chips maken we inzichtelijk voor de klant wanneer de kleding is opgehaald, naar de wasserij is of op transport is. Dankzij de combinatie met het Initial-traceersysteem worden ze volledig ontzorgd. Wij wassen centraal; het ophalen en afleveren verzorgen we efficiënt decentraal”, licht Tusek toe.
In januari 2016 introduceerde Initial het monitoringsysteem HygieneConnect. Dit behelst slimme sensorsystemen op toiletten die meten hoeveel mensen hun handen daadwerkelijk met zeep wassen. Uit onderzoek bleek namelijk dat slechts 33% van de mensen dit na het toiletbezoek doet. Werknemers geven zo gemakkelijk bacteriën via de handen aan elkaar door. Het gevolg is een hoger ziekteverzuim en hogere kosten. Tusek: “Bij HygieneConnect installeren we een sensor onder de zeepautomaat en aan de deur. Buiten het toilet toont een display het percentage toiletbezoekers dat de handen met zeep wast. Het resultaat? Dit nieuwe monitoringsysteem verhoogt het hygiënebewustzijn van medewerkers aanzienlijk.”
Initial ontwikkelt de sensortechniek nóg een stap verder door. Bijvoorbeeld voor een meting van de inhoud van de dispenser, de damesverbandcontainer en hoever de handdoekrol op is. De gegevens zijn tevens als managementinformatie beschikbaar. Deze innovaties zijn extra interessant voor schoonmaakbedrijven die efficiency en klanttevredenheid nastreven. Zij kunnen zo gemakkelijk de optimale route voor schoonmaaksters in een gebouw bepalen.
Initial heeft duurzaamheid al jaren buitengewoon hoog in het vaandel staan. “Steeds meer klanten stellen vragen over maatschappelijk verantwoord ondernemen”, licht Tusek toe. “Wij investeren fors in onze wasserijen, waardoor we blijven voldoen aan de strengste milieu-eisen. Ons verbruik van stroom, water en gas daalt daardoor aanzienlijk.” Als lid van de Top 100 van MVO Nederland, waarbij bedrijven wederzijds kennis delen, conformeert Initial zich aan het doel van 30% CO2-reductie in 2020. Daarnaast werkt Initial volgens een circulair model. Zo kiest het bedrijf voor duurzame stoffen bij de aanschaf van nieuwe beroepskleding en voor het recyclen van oude kleding. Dit geldt tevens voor alle sanitaire producten, met daarbij vernuftige systemen voor een zuinig verbruik.
Initial bewijst scherpe aandacht voor world-classdienstverlening. Met de medewerkers als spil zal de positie van Initial de komende jaren nog verder versterken. De chauffeurs zijn opgeleid tot servicemedewerkers en ervan doordrongen dat ze een wezenlijke bijdrage leveren aan de klanttevredenheid. Dit geldt tevens voor de interne klantendienst. De servicelevels zijn helder. 90% van de klantvragen moet tijdens de eerste call beantwoord zijn. De overige 10% wordt binnen 48 uur beantwoord. Ook online heeft Initial zijn zaakjes prima op orde. Klanten kunnen via een webportal leveringen inzien, klachten deponeren en mutaties doen. Kortom, Initial ademt duurzaamheid. Niet alleen ’t respect voor het milieu, maar ook de duurzame relatie met de klant benadert perfectie.
Platform voor groeiondernemersNlgroeit is onlangs gelanceerd: een publiek-private samenwerking tussen het ministerie van Economische Zaken, de Kamer van Koophandel en NLevator. Meer groeivermogen in het mkb is het doel. 5% meer groeiondernemers leveren al 60.000 banen op. De start is veelbelovend.
“Er is geen kenniseconomie in de wereld waar het aantal ondernemers zo hard groeit als in Nederland”, zegt Claudia Zuiderwijk, bestuursvoorzitter van de Kamer van Koophandel, vraagbaak en bron voor ondernemen, met in 2015 ruim 27 miljoen bezoeken aan de website, 900.000 telefonische adviesvragen, 340.000 bezoekers op een van de 19 regionale kantoren en 60.000 belangstellenden op bijeenkomsten in het land.
“Veel starters zijn zzp’er. Je hoort weleens zeggen dat zzp’ers geen ondernemers zijn, maar daarmee ben ik het niet eens. Vergelijk het eens met tien of vijftien jaar geleden. Mensen die toen werkloos raakten, klopten aan voor een uitkering. Nu beginnen mensen voor zichzelf. Ik vind dat wel een stoere mentaliteit.”
De sterke groei van het aantal ondernemers staat in contrast met het aantal groeiende ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf. “In de afgelopen acht jaar is het aantal groeiende en snelgroeiende bedrijven met bijna 30% afgenomen. Het merendeel van de bedrijven blijft stabiel of krimpt zelfs. Dat is zorgelijk. Het mkb zorgt als motor van onze economie voor de meeste werkgelegenheid. Als die hapert, dan is de vraag hoe je deze trend kunt keren. Drie jaar lang 5% meer groei in het mkb betekent een toename van de werkgelegenheid met 60.000 banen en € 3 miljard extra toegevoegde waarde.”
Het economische klimaat is volgens Zuiderwijk maar een van de oorzaken dat de groei van mkb-bedrijven afneemt. Het heeft ook te maken met de mentaliteit van veel ondernemers, vergeleken met die in omringende landen. “Uit onderzoek komt naar voren dat een behoorlijke groep terughoudend is om groot te denken, zoals in die reclame voor pindakaas: ‘Hoe groot wil je worden?’ Er is een zekere bescheidenheid die, gecombineerd met de recessie die we achter de rug hebben, leidt tot een bepaalde behoudendheid. De focus ligt sterk op consolidatie, verhogen van productiviteit en kostenreductie. De aandacht voor innovatie blijft beperkt. Het zou mooi zijn als we ondernemers kunnen ondersteunen bij het benutten van kansen om fors te groeien.”
Op initiatief van het ministerie van Economische Zaken heeft de Kamer van Koophandel met NLevator, een samenwerkingsverband van bedrijven, overheid en onderwijsinstellingen voor het stimuleren van ondernemerschap, het platform nlgroeit.nl opgericht. Nlgroeit wil meer mkb-bedrijven laten groeien. Met onder meer informatie, inspiratie, evenementen, tools en opleidingen wil het de groei in het mkb een positieve impuls geven. “Ook zijn er tientallen ervaren ondernemers die als mentor en belangeloos hun praktijkervaringen willen delen. Een belangrijke voorwaarde voor groei is namelijk dat ondernemers niet alleen investeren in hun bedrijf, maar juist ook in zichzelf om succesvol te zijn”, legt Zuiderwijk uit.
“Je onderneming groeit zo hard als je zelf groeit als ondernemer. Hoe kun je groeien van tien naar honderd mensen? Hoe verander je van een Arnhems bedrijf in een Europese onderneming? Zo’n omslag vergt veel van de ondernemer zelf om dit met succes te doen. Een vraag is bijvoorbeeld hoe je de organisatie aanstuurt als er veel meer mensen werken. Je wordt dan ‘manager’, terwijl je juist ging ondernemen om goede creatieve ideeën te realiseren. Informatie, evenementen, tools en masterclasses helpen om die stappen te zetten. Maar het werkt nog beter als een andere ondernemer het vertelt, die dit allemaal al heeft meegemaakt. Mentoren zijn daarom een belangrijk onderdeel van het programma.” Zuiderwijk is zelf ook mentor, net als onder anderen Ralph Hamers van ING en Harold Goddijn van TomTom. Nlgroeit brengt ondernemers in contact met mentoren, coaches en opleiders die kunnen helpen om de volgende groeistap te zetten. Het programma wil de krachten van bestaande initiatieven versterken: samenwerken aan een sterk ecosysteem van en voor ambitieuze en groeiende ondernemers in Nederland.
In de eerste maanden is er al volop animo voor nlgroeit, zowel voor begeleiding door een mentor als voor de andere activiteiten. Zo hebben inmiddels tientallen ondernemers en mentoren elkaar gevonden en trokken diverse bijeenkomsten ruim achthonderd belangstellenden. Dat is veelbelovend, vindt Zuiderwijk. Over drie jaar mikt nlgroeit op duizend matches tussen ondernemer en mentor, een 7,5 als waardering voor de diensten en 2.500 geregistreerde bezoekers op nlgroeit.nl. “Dat zijn makkelijke doelstellingen omdat we die kunnen meten en aan het platform kunnen toeschrijven. Het mooiste is natuurlijk als over drie jaar het aantal groeiende mkb-bedrijven een stuk groter is dan nu.”
Samen slimmer naar een duurzame toekomst“De bouw- en installatietechniek staat aan de basis van de transformatie die Nederland richting 2020 ondergaat.” Dat zegt Jan Ferwerda, CEO van Technische Unie, de grootste technische groothandel van het land. “Ons doel? Klanten hierbij ondersteunen met maatwerk.”
Nederland staat aan de vooravond van grote veranderingen. Megatrends op het gebied van energietransitie en verregaande digitalisering met het Internet of Things staan voor de deur. Het Klimaatverdrag van Parijs, het Energieakkoord en de grootschalige herbestemming van gebouwen en hun infrastructuur zijn al volop gaande in Nederland. “De bouw- en installatiebranche heeft de sleutel in handen om deze maatschappelijke uitdagingen tot een succes te maken”, aldus Ferwerda. “Bouwers en installateurs spelen echt een cruciale rol in ons land. Dankzij hun kennis en vakmanschap maken zij het verschil in het creëren van de leefbare nieuwe wereld van morgen.”
Technische Unie (TU) faciliteert het vakmanschap van de bouw- en installatiebranche. De specialist in elektrotechniek, sanitair en klimaatinstallaties en verlichting bedient ruim 45.000 klanten met een assortiment van bijna 2 miljoen artikelen van ruim 700 leveranciers. Meer dan de helft van de omzet gaat online, maar ook de 37 fysieke winkels in het land groeien. “We zijn geen traditionele groothandel, geen retailer en geen e-tailer, maar een professionele tailor”, zegt Ferwerda. “Omnichannel ontzorgen is voor ons als professionele distributiepartner de norm. We stellen de mensen centraal én de producten. De bricks, maar óók de clicks. We zijn de koersvaste tanker, maar beschikken ook over speedboten. Alles om de vakman die zó belangrijk is voor onze leefomgeving, ondanks onze grote schaal, maatwerk te bieden.”
TU is al 135 jaar een vertrouwd begrip en sinds de oprichting in 1880 altijd in beweging om zijn leidende positie te verstevigen. Innovatie en verantwoorde groei staan hierbij voorop. “We willen onze toeleveranciers en afnemers op een slimme manier blijven verbinden en ontzorgen”, zegt Ferwerda. “De deskundigheid van onze mensen is hierbij essentieel. Onze productspecialisten kunnen klanten adviseren over de allernieuwste artikelen, maar óók helpen bij het maken van technische berekeningen. Ook zetten we vol in op onlinevernieuwing en (bouwplaats)logistieke diensten die de efficiency in de keten vergroten en faalkosten terugdringen. Zo creëren we samen met onze toeleveranciers op rendabele wijze ruimte voor het vakmanschap van bouwers en installateurs. En werken we met z’n allen aan een schoner, socialer en aantrekkelijker leefmilieu.”
Marktleiderschap door innovatief customer experience managementWebhelp Nederland maakt deel uit van de internationale Webhelp Group, met 60 vestigingen in 23 landen en meer dan 33.000 medewerkers. Behalve vestigingen in Frankrijk, de VS, het Verenigd Koninkrijk, Nederland, België, Duitsland, Zwitserland, Oostenrijk, Italië, Turkije, Polen, Roemenië, Spanje en Portugal heeft de Webhelp Group ook een sterk offshore model met vestigingen in Marokko, Algerije, Madagaskar, Zuid-Afrika, Suriname en India. De Webhelp Group kan inmiddels wereldwijd meer dan dertig talen aanbieden vanuit de verschillende landen en meer dan driehonderd internationale klanten maken gebruik van dit internationale netwerk van vestigingen, medewerkers en talen. Klanten zoals Vodafone, Sky, Shop Direct, Bouygues, Direct Energie, Easyjet, Office Depot en AXA.
Ook de komende jaren zal de Webhelp Group zich meer en meer ontwikkelen richting Europees leiderschap en tevens haar positie wereldwijd gaan versterken door groei op andere continenten. Met een omzet die in vijf jaar verdrievoudigd is, heeft de Webhelp Group de snelste groei in haar sector. In KKR heeft de Webhelp Group een sterke nieuwe aandeelhouder gevonden, die de enorme wereldwijde groei-ambities verder zal ondersteunen. Gert-Jan Morsink: “KKR heeft een trackrecord van succesvolle samenwerkingen met internationaal vooraanstaande bedrijven en zal Webhelp via haar internationale netwerk verder ondersteunen.”
‘De customer journey dient ons kompas te zijn’
De komende jaren zal ook in Nederland een sterke groei doorgemaakt worden: er zullen nieuwe overnames volgen, grotere investeringen in multichannel oplossingen en er zullen nieuwe internationale klanten toegevoegd worden. Met name de markt voor BPO-services maakt wereldwijd een sterke groei door en hier wil Webhelp in Nederland ook in meegroeien. Denk hierbij met name aan het uitbesteden van ICT-gerelateerde diensten, logistieke dienstverlening, kennismanagement, social media, data-analytics en betalingsdiensten. Om aan deze ambities invulling te geven heeft Webhelp in Nederland in 2014 het bedrijf Xtrasource overgenomen, met het hoofdkantoor in Enschede en nevenvestigingen in Frankrijk en Zweden. Xtrasource is een specialist op het gebied van technische en logistieke supportservices in meer dan twintig talen voor met name de consumentenelektronica en algemene elektronica-industrie. Het bedrijf heeft gerenommeerde brands als Philips, M7 Group (CanalDigitaal & Online), MMD, Sitecom, Kazam, TPVision, Vtech en Barco als klanten. Xtrasource ontwikkelt ook eigen applicaties, die de supply chain van de klanten ondersteunen. Gert-Jan Morsink licht toe: “EARL, dat staat voor Extended Application for Reverse Logistics, is hiervan een fantastisch voorbeeld. Deze applicatie ondersteunt het proces van reparatie en eventueel vervanging van elektronische producten wereldwijd en geeft consumenten ook direct inzicht in de status van een reparatie of vervanging. De komende jaren zal het klantcontact verder geoptimaliseerd worden door het vinden van de optimale mix van communicatiekanalen. De komende jaren blijven de meest voorkomende communicatiekanalen toch inbound en outbound bellen, webcare, chatten, sms’en, e-mailen en whatsappen. Verder zien we selfserviceconcepten hun entree maken in combinatie met bellen en/of chatten.”
“Om de klantgerichtheid continu te blijven verbeteren is het van essentieel belang om de customer journey goed in kaart te brengen. De customer journey dient ons kompas te zijn.” Opdrachtgevers willen beter in kaart krijgen welke route klanten afleggen om uiteindelijk tot een aankoop over te gaan. Een customer journey geeft nadrukkelijk zicht op de klantprocessen en of deze goed werken. Om een customer journey goed te kunnen volgen en begrijpen is uitgebreide data-analyse nodig. Gert-Jan Morsink: “Met name de enorm groeiende e-commercemarkt leent zich voor deze benadering en is mede daarom ook een focusmarkt voor Webhelp.” Een verbetering van de customer journey dient te leiden tot een optimale klantervaring, te allen tijde het ultieme doel.
“Een zeer belangrijke basis voor continuerende verbetering van de klantgerichtheid is de zorg en aandacht voor onze medewerkers. De meer dan 3500 medewerkers in Nederland en Suriname zorgen voor een ultieme binding richting onze opdrachtgevers. Passie en ondernemerschap zijn ingebed in onze organisatie, van hoog tot laag. De intrinsieke motivatie om prestaties te leveren is bij onze medewerkers dan ook groot.”
Webhelp Nederland is ingericht in organisatorische klantenteams. Deze teams concentreren zich met name op één klant. Een klantenteam heeft een hoge mate van zelfstandigheid en stelt in nauw overleg met de klant het dienstenpakket samen. Verder vindt vanuit deze basis veel kennisuitwisseling plaats met andere klantenteams om zo te streven naar een hoge mate van operational excellence en om hoge klanttevredenheidsscores te behalen. Klantenteams zijn er onder andere voor ING, Nuon, KPN, SNS, Ziggo, Staatsloterij, Otto en Menzis.
‘De CO2-neutrale doelstelling is wél haalbaar’Remeha is van oorsprong een lokale Nederlandse cv-ketelfabrikant. “Inmiddels zijn we fors gegroeid”, vertelt Algemeen Directeur Arthur van Schayk. ‘’In 2004 namen wij het Franse De Dietrich Thermique over en in 2009 de Engelse Baxi Group. Alle bedrijven zijn samengebracht in BDR Thermea; met activiteiten in meer dan zeventig landen zijn wij een global player in de productie van verwarmingssystemen. Recentelijk nog heeft BDR Thermea het Amerikaanse bedrijf ECR International overgenomen. Wij zijn de nummer drie in de wereld en Remeha behoort tot de belangrijkste merken van de groep.”
De kracht van Remeha Nederland zit in innovatie, vertelt Manager Innovative Technologies Marco Bijkerk: “Hier werken circa honderd engineers in het grootste cv-lab van Nederland. Zij vormen het internationale competence center voor HR-technologie van BDR Thermea. Een bijzondere uitdaging, want we hebben in Europa te maken met geheel verschillende productportfolio’s waarvan de samenstelling afhankelijk is van de verhouding tussen de gas- en de elektriciteitsprijs, bestaande infrastructuren en klimatologische omstandigheden. Innovatie is afhankelijk van de technische mogelijkheden enerzijds en de marktomstandigheden anderzijds. BDR Thermea werkt met building blocs voor producten die per land kunnen worden gecombineerd. Zo kunnen wij flexibel iedere afzonderlijke lokale markt op zijn wenken bedienen, met behoud van de hoogst mogelijke kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten.”
“Die flexibiliteit is nu meer dan ooit nodig”, meent Van Schayk. “Bij innovatie ligt de nadruk steeds meer op duurzaamheid, maar elke markt legt daarin zijn eigen accenten. Onze innovaties moeten dan ook in de pas lopen met de ontwikkelingen binnen die markten. Op het gebied van duurzaamheid heeft de Europese overheid een heldere doelstelling geformuleerd: alle woningen moeten tegen het jaar 2050 CO²-neutraal zijn. Helaas heeft elk land de wijze waarop die doelstelling kan worden behaald individueel ingevuld. In Nederland staat niet de Europese CO²-doelstelling centraal, maar de hiervan afgeleide politieke doelstellingen. Dat leidt tot onrealistische verwachtingen.”
“Zo kan een huis dat zwaar geïsoleerd is en verwarmd wordt met een warmtepomp in combinatie met zonnepanelen nog steeds een stevige CO²-emissie hebben in plaats van op 0 uit te komen”, vertelt Bijkerk. “Dat komt doordat de vraag naar elektriciteit in zo’n woning afwijkt van wat de zonnepanelen leveren. De warmtepomp heeft in de winter elektriciteit nodig, terwijl de panelen in de zomer het meeste rendement leveren. Hierdoor moet 80% van de elektriciteit alsnog met steenkool worden opgewekt. Dat kan natuurlijk niet de bedoeling zijn. Daarnaast dient de Europese CO²-doelstelling behaald te worden met 90% van de bestaande woningen, want veel meer nieuwbouw gaat er tot 2050 niet plaatsvinden.”
Van Schayk: “Een CO²-neutraal huis is wél haalbaar als je CO²-reductie centraal stelt en daarvoor de middelen en doelen op elkaar afstemt. Het gaat erom de juiste hoeveelheid energie op te wekken waar en wanneer die nodig is.” Bijkerk vertelt: “Dat kan met een HRe-ketel die op groen gas wordt gestookt en die tegelijkertijd met het leveren van warmte elektriciteit opwekt. Wij hebben daartoe onze eVita cv-ketel, met Stirlingmotor, gekoppeld aan zonnepanelen en een accupakket. Zo wordt het hele jaar decentraal elektriciteit voor een individuele woning opgewekt, opgeslagen en wanneer nodig gebruikt. Het is 100% duurzaam omdat er géén elektriciteit van het bestaande elektriciteitsnetwerk wordt afgenomen en de cv-ketel op groen gas werkt.” Landelijk gezien kan het heel interessant worden wanneer deze duurzaam opgewekte elektriciteit wordt omgezet naar synthetisch (groen) gas dat in het bestaande gasnetwerk wordt opgeslagen. Tenslotte is ieder huishouden hierop aangesloten! Hierdoor verandert ons gasnetwerk met zijn opslagbuffers langzaam van het huidige transportsysteem voor fossiele brandstof naar een opslagvat voor duurzame energie. Onze warmere seizoenen genereren zodoende voldoende groen gas om er in de winter warm bij te zitten.
Dat laatste vraagt echter wel om een landelijk gasnetwerk met een centrale visie en dito beleid. “Momenteel opereert dit netwerk nog als het vroegere Engelse treinverkeer, toen je in elke plaats op een andere treinmaatschappij overstapte”, aldus Van Schayk. “Dat vertraagt enorm en brengt hoge kosten met zich mee. Als wij de CO²-doelstelling voor 2050 willen halen, moeten wij de huidige infrastructuur van onze gas- en elektranetwerken harmoniseren en de laatste technologische innovaties toepassen.”
De bottleneck is gebrek aan kennis en de volatiliteit van de politiek, meent Van Schayk. “Die maakt keuzes zonder inhoudelijk goed op de hoogte te zijn. Waarbij gas een moeilijk onderwerp is, omdat dit gekoppeld is aan de aardbevingen in Groningen en dit tevens synoniem is voor fossiele grondstof. Daardoor kan een aantal innovaties worden geblokkeerd. Dus eigenlijk zeggen wij: overheid, neem je maatschappelijke verantwoordelijkheid. Maak beleid op doelstellingen en omkader het. Pas dan zullen marktpartijen innovaties omarmen en kan de doelstelling gezamenlijk worden behaald. Remeha helpt daar graag bij.”
Netwerken voor de goede gezondheid“Vijf jaar geleden zeiden huisartsen nog: ‘Saltro is een betrouwbare organisatie, maar een beetje ouderwets.’ In 2015 wonnen we een prijs voor het meest innovatieve bedrijf van Nederland. Dat is een groot compliment!” Saltro’s bestuursvoorzitter Esther Talboom-Kamp blikt terug op een omwenteling van uitvoerder naar facilitator, door digitalisering van de informatieketen en een transformatie richting platte organisatiestructuur. “Inhoudelijk is dit zeker een disruptive innovation. We waren een klassiek huisartsenlaboratorium en zijn nu een innovatief kenniscentrum met een actieve focus op onze toegevoegde waarde in de markt. En dat gaat over de wijze waarop we het best inspelen op de behoefte van de patiënt. Werken als kenniscentrum heeft gevolgen voor ons verdienmodel, maar ook voor het personeel. We hebben onszelf opnieuw uitgevonden en de basis hiervoor komt uit diverse waardevolle voorbeelden uit het commerciële bedrijfsleven.”
‘We zoeken juist strategische partners buiten de zorg om de volgende stap te zetten’
Saltro, dat inmiddels zestig jaar bestaat, is een belangrijke speler in de eerstelijnsdiagnostiek voor huisartsen en verloskundigen. Het is anno 2016 een innovatieve organisatie in een zorgmarkt met dalende tarieven. Operational excellence waarbij de klantwaarde centraal staat, customer intimacy richting huisartsen en een portfolio met nascholing, kennis op maat en productinnovatie met nieuwe vormen van zelfdiagnostiek en zelfmanagement, vormen de drie pijlers van de nieuwe strategie. De organisatie is partner voor ruim 2000 huisartsen in Midden-Nederland, heeft bijna 200 locaties voor bloedafname en 600 medewerkers en vertegenwoordigt een omzet van 41 miljoen (2015).
“Een netwerkorganisatie is de beste manier om de omslag in de zorg richting marktwerking vorm te geven. Fusies en overnames, zoals in de zorgsector gebruikelijk, zagen we te vaak mislukken.” Door de netwerkstructuur blijft Saltro zelfstandig, terwijl de organisatie op de afzonderlijke specialismen samenwerkt met strategische netwerkpartners als universiteiten, ziekenhuizen, zorggroepen, innovatieve ICT-bedrijven en grote diagnostiekpartners. “Wat we echt missen, zijn strategische partners van buiten de zorg, voor de wederzijdse inspiratie. Daar zijn we actief naar op zoek.”
Is de zorgsector vooral ingericht rondom een ziekte, bij Saltro is de mens het uitgangspunt. Talboom acht het medische model onwerkbaar om de zorgsector gezond te houden. Zelfmanagement van patiënten moet het uitgangspunt vormen en is een voorwaarde om ook in de toekomst toegankelijke en betaalbare zorg te realiseren. “Onderzoek bewijst dat mensen die beter geïnformeerd zijn, dus die snappen wat ze mankeren en welke consequenties het vergeten van medicijnen heeft, accurater met hun medicatie omgaan en minder zorg nodig hebben.” Saltro ondersteunt daarom patiënten met verschillende informatiemogelijkheden, zoals een uitslagenportaal en het zelf meten. Daarnaast ondersteunt de organisatie huisartsen, en daarmee dus de patiënten, met decentrale diagnostiek en elektronische data-uitwisseling in de huisartsenpraktijk. Daarmee bereikt Saltro vijfhonderdduizend mensen bij wie met een simpele vingerprik nog tijdens het consult – point of care testing – een diagnose gesteld kan worden. Een speciaal apparaat meet op basis van een druppel bloed de concentraties van bepaalde stoffen, waarna na enkele minuten de uitslag automatisch volgt.
“Een mens is meer dan zijn ziekte. Daarom moeten we de zorg ombuigen en inrichten rondom die mens, en die mens als klant zien. Belangrijk is ook het onderscheid in soorten klantgroepen en hoe we aansluiten bij de specifieke behoeften.” Saltro zet daarom continu stappen in zorg op maat, waarbij het toegankelijk is en dicht bij de patiënt staat met onafhankelijke diagnostiek. Zoals het genoemde uitslagenportaal, waarop iemand zelf de uitslag van tests kan zien en met een webshop zelftesten.
Een organisatie omvormen betekent ook medewerkers meenemen. Aan hen is gevraagd om actief mee te denken over de strategie en kernwaarden. “We spraken dus niet alleen over het waarom van Saltro, maar ook over het hoe. En om tot kernwaarden te komen vroegen we onze medewerkers wat zij belangrijk vinden in hun werk. Gastvrijheid en kwaliteit bleken bovenaan te staan. Wij hebben daar innovatie aan toegevoegd, zodat medewerkers het vanzelfsprekend vinden dat we continu vernieuwen en verbeteren.” De kernwaarden vormen handvatten om met elkaar in gesprek te gaan en te blijven. Maar net zo belangrijk vindt Talboom het dat ze elkaar toestaan om te blijven leren van gemaakte fouten, dat er vertrouwen is en dat het management kan loslaten.
“Ik ben ervan overtuigd dat als je serieus luistert naar je klanten, een goede strategie neerzet en zorgt dat medewerkers het naar hun zin hebben, dat je een organisatie dan goed en duurzaam positioneert.” Talboom twijfelt er niet aan dat goed leiderschap en inhoudelijke visie vele malen effectiever zijn dan een fonkelende marketingstrategie. De klanttevredenheidsscore van 8,5 ondersteunt deze visie. De zeshonderd medewerkers van Saltro beschouwt Talboom als relatiemanagers. “Wanneer wij ervoor zorgen dat onze medewerkers vitaal, geïnspireerd en gemotiveerd zijn, stralen ze dat uit en zetten ze ons merk neer. Daarom is het huidige leiderschap bij Saltro, waarbij medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen, zo ontzettend belangrijk. Tegelijkertijd blijven we openstaan voor nieuwe inspiratie, want het kan altijd beter.”
Meer maatwerk dankzij consultancyDe wet van de remmende voorsprong heeft geen vat op Schouten & Nelissen. Het opleidingsinstituut blijft nieuwe wegen inslaan, ook al is het in Nederland marktleider in het ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden. Recentelijk heeft Schouten & Nelissen een inhaalslag gemaakt in consultancy. “Voorheen benaderden organisaties ons pas als ze al een keuze voor hun leertrajecten hadden gemaakt”, vertelt Jos van Kessel, CEO van Schouten Global. “Nu betrekken ze ons in een steeds vroeger stadium bij hun uitdagingen. Zo kunnen we na gedegen onderzoek adviseren welke competenties het best doorontwikkeld kunnen worden om optimaal in te spelen op veranderingen in de markt en de maatschappij.”
‘Ook in het Spotify-organisatiemodel is een vorm van leiderschap nodig’
Daarnaast levert het advieswerk nog een voordeel op: meer maatwerk. “Het is onze ambitie om de wens en werkomgeving van de klant als vertrekpunt van onze dienstverlening te nemen”, vertelt Van Kessel. “Als we in een vroeg stadium weten welke competenties versterkt moeten worden, kunnen we onze interventies beter afstemmen op de cultuur, de context en de leervraagstukken van organisaties. Dankzij ons gevarieerde en flexibele aanbod kunnen we zelfs in de verschillende behoeftes van individuele werknemers voorzien, of ze nu mobiel werken of niet. Zo heeft onze training nog meer impact, en verhoogt onze consultancy uiteindelijk het rendement van onze opleidingen.”
Met managed services kan Schouten & Nelissen voor een klant de gehele dienstverlening rondom training of coaching verzorgen, inclusief zaken als advisering en coördinatie. “Heel efficiënt voor grote organisaties, maar ook voor kleinere organisaties die niet altijd de middelen hebben om een hele HR-afdeling in te richten”, zegt Van Kessel. “Via onze managed services kunnen zij toch de competenties van hun medewerkers versterken. Gewoon op hun eigen werkplek, waarbij iedere werknemer eenvoudig toegang heeft tot een omgeving waarin hij zelf bepaalt welke training hij binnen zijn budget volgt. Ook belangenorganisaties, (sport)bonden en netwerkorganisaties die hun achterban een opleiding willen aanbieden, kunnen we zo ontzorgen. Indien ze dat wensen, verrichten we de trainingen zelfs onder hun eigen vlag.”
In de trajecten van Schouten & Nelissen staan al 35 jaar drie domeinen centraal: leiderschap, vitaliteit en persoonlijke kracht. “De toenemende druk tussen werk en privé stelt de vitaliteit van werkenden flink op de proef”, zegt Van Kessel. “Vanuit onze psychologische achtergrond voorkomen we dat stress niet in een burn-out resulteert. Leiderschap ondergaat momenteel een sterke transformatie. Toch is ook in bijvoorbeeld het Spotify-organisatiemodel een vorm van leiderschap nodig. Iemand moet binnen een zelfsturend team voor zaken als coördinatie en het opvolgen van verbeteracties zorgen. Degene die het meest bijdraagt aan het geheel zal vaker de rol van leider op zich nemen. Je ziet de nieuwe leiders al op Instagram en YouTube. Het zijn de mensen die met hun waardevolle posts een grote groep volgers aan zich binden én beïnvloeden.”
Behalve maatwerk biedt Schouten & Nelissen ook openlijntrajecten en mastermodules, bijvoorbeeld via zijn eigen geaccrediteerde University. Hierbij is een deel van de klassikale lesuren vervangen door innovaties als e-learning. “Via technologische tools als het web en smartphones kan een cursist zelf bepalen wat hij leert, waar en op welk moment”, vertelt Van Kessel. “Dit past bij de trend dat mensen steeds meer regie over hun eigen carrière willen nemen. Als je zelf je tijd kunt indelen, vergroot dat immers je motivatie. Indien gewenst, kunnen we aan de hand van beproefde tests individuele cursisten adviseren welk traject het best bij hun wensen en competenties aansluit.”
Om de impact van zijn opleiding verder te vergroten, biedt Schouten & Nelissen sinds kort de mogelijkheid om deel te nemen aan NewHeroes.com. Met een laagdrempelig maandabonnement van € 9,95 wordt leren bereikbaar voor iedereen. Dit onlineleerplatform is tot stand gekomen op initiatief van Jan Schouten, de oprichter van Schouten & Nelissen. “NewHeroes.com is gestart met ruim zestig leerreizen in met name leiderschap, communicatie en persoonlijke kracht”, vertelt Van Kessel. “Iedere leerreis bevat interactieve instrumenten om deelnemers te prikkelen. Ook kun je een vriend, leidinggevende of collega bij een traject betrekken voor feedback en support. Jan Schouten heeft dit platform ontwikkeld vanuit de gedachte dat leren een positieve en mooie ervaring is. De exclusieve samenwerking die we met NewHeroes.com zijn aangegaan, geeft ons weer een extra instrument om een 9+-beleving te creëren.”
‘IT wordt een primair proces van organisaties’Misschien hebt u het nog niet zo in de gaten, maar uw bedrijf is flink aan het veranderen. Logisch dus dat ICT-dienstverlener ilionx meeverandert, zegt algemeen directeur Wiebe de Boer. “Daarbij leveren onze persoonlijke aanpak en proactieve benadering zichtbare meerwaarde op.”
“De wereld om ons heen verandert zienderogen, vooral vanwege de technologische ontwikkelingen”, zegt De Boer. “Dat heeft een enorme impact op bedrijven en organisaties. Zo leidt de opkomst van bijvoorbeeld de cloud en mobiele apps tot veranderingen in bedrijfsprocessen en businessmodellen. Neem retailers, die naast hun winkels steeds meer investeren in internetverkopen. En bedrijven werken meer en meer via het internet en in de cloud. Als bedrijven zo veranderen, dan verandert onze rol als ICT-dienstverlener logischerwijs ook.”
ilionx gaat tegenwoordig veel verder dan het leveren van hard- en software, en van de handjes voor het bouwen en onderhouden van IT-omgevingen bij bedrijven. De Boer: “Natuurlijk schakelen klanten ons nog in vanwege onze specialistische kennis, maar van dienstenleverancier van de IT-afdeling veranderen wij steeds meer in partner van het management. Dat moet wel, want bedrijven willen ICT van alle kanten in hun strategie toepassen. Ze willen geholpen worden bij het anders inrichten van bedrijfsprocessen, of zoeken op ICT-gebied een sparringpartner om na te denken over nieuwe businessstrategieën. IT wordt een primair proces van organisaties, en dus praten wij daar vaker op strategisch niveau over mee.”
In maart 2016 nam ilionx een digitalmarketingclub over die nadenkt over hoe je nieuwe businessmodellen digitaal kunt inzetten. “We zorgen er bijvoorbeeld voor dat het Concertgebouw met behulp van digitale componenten meer jonge bezoekers kan aantrekken. Ook ontwikkelden we een community voor Burgers’ Zoo, die met behulp van gamification uitlokt om thuis actief aan de gang te gaan met alle informatie op de verschillende onlineplatformen van Burgers’ Zoo.”
De hele transitie bij bedrijven versnelt, dus ilionx versnelt mee
De transitie bij bedrijven en organisaties vraagt ook om een nieuwe focus op de structuur van ilionx zelf, meent De Boer. “We geven onze mensen de mogelijkheden om creatief en proactief met de klant mee te denken. We werken volgens het cellenmodel van Eckart Wintzen, dat ondernemerschap en betrokkenheid van werknemers stimuleert. Er ontstaat zo een persoonlijke relatie met de klant. Die betrokkenheid levert meerwaarde op.
Zo werden we vorige week gebeld door de IT-manager van een ziekenhuis, waar de conversie van een database gierend uit de bocht liep. We namen meteen contact op met een expert uit de medische wereld en losten het probleem in een dag op. Waarna de directeur van het ziekenhuis ons persoonlijk bedankte.”
Bij zijn klanten staat ilionx hoog aangeschreven. “Onze klantenretentie is zelfs meer dan 90%”, zegt De Boer. “Maar er zijn ook veel bedrijven die ilionx nog niet kennen. Gezien de enorme transitie waar veel bedrijven mee geconfronteerd worden, moeten wij met het management aan tafel zitten. We groeien nog steeds door en verwachten de komende jaren meer behoefte aan onze dienstverlening. Daar hebben we veel nieuwe medewerkers voor nodig. Dit is hét moment om ons bij potentiële klanten én mogelijke medewerkers te promoten.”
ilionx ontwikkelde daartoe een bedrijfsvideo, Best Kept Secret, vooral bedoeld om jonge mensen te prikkelen. “Daarin laten we met een knipoog zien wat we doen, voor wie we werken, waar we goed in zijn – en dat we toch bij het grote publiek niet bekend zijn”, vertelt De Boer. “Daarnaast heeft ilionx begin 2016 een meerjarencontract getekend als nieuwe sponsor van het Nederlandse damesvolleybalteam. Die sport past goed bij ons, want volleybal is een echte teamsport. Sport en ICT maken mooie ontwikkelingen door waar wij aan kunnen bijdragen. Daarnaast is de volleybalwereld een echte community, een mooie doelgroep waaraan we kunnen tonen wat het werk van een ICT-dienstverlener anno nu inhoudt, en ook een mooi vakgebied om in te werken. Onze medewerkers zijn trots op onze sponsoring van dit team. En we krijgen veel reacties van bestaande contacten. Ze vragen zelfs wanneer de nieuwe wedstrijdshirtjes er zijn!”
De hele transitie bij bedrijven versnelt alleen nog maar. En dus versnelt ilionx mee. “We wilden dit jaar onze managementconsultancytak verder opbouwen en volgend jaar met digital marketing aan de slag gaan. Maar we voeren onze strategie voor 2017 nu al uit. Omdat we ook in de crisis winst maakten en investeerden in innovaties, hebben we een voorsprong op de rest van de markt. En we blijven innoveren en vernieuwen. We ontwikkelen herhaalbare oplossingen op cloudplatformen en ontwikkelen een radicaal nieuw securityproduct. Ook experimenteren we met internet of things. We behouden die voorsprong – met de strategische blik van onze klanten als focus. Want uiteindelijk draait het om ontzorgen: onze software moet gewoon zacht zoemend blijven werken.”