Wil een bedrijf zijn digitale transformatie echt kansrijk maken, dan is de stap naar de cloud onvermijdelijk. Peter van Tilburg van Accenture legt uit welke voordelen de cloud biedt. “We helpen organisaties om het maximale uit de cloud én zichzelf te halen.”
Wat failliete iconen en succesvolle bedrijven gemeen hebben? De ervaring dat digitale transformatie een must is. Migreren naar de cloud is daar onlosmakelijk mee verbonden. “Mobile apps staan per definitie in de cloud”, zegt Peter van Tilburg, managing director bij Accenture. “Alleen zo beschikken je klanten, leveranciers en medewerkers overal en altijd over informatie. Branches als transport, hightech en telecom zijn hier al ver in. Veel succesvolle start-ups hebben zelfs hun hele business in de cloud opgebouwd. De cloud is de nieuwe standaard; onze ‘cloud first’-aanpak sluit daar naadloos bij aan.”
Accenture is een organisatieadviesbureau dat wereldwijd actief is voor overheden en beursgenoteerde bedrijven. Tot het portfolio behoort onder meer Accenture Digital, dat bedrijven onder andere helpt met de realisatie van digitale kanalen en apps en met migratie naar de cloud. “We ondersteunen bedrijven in de hele levenscyclus van de digitale transformatie”, vertelt Van Tilburg. “We adviseren hen over hun digitale strategie en over hoe ze via de cloud onderscheidend kunnen zijn. In die gesprekken nemen we ook onzekerheden weg, bijvoorbeeld over wetgeving. Tevens helpen we klanten om een solide businesscase voor hun digitalisering op te stellen. Omdat wij besparingen en voordelen inzichtelijk maken, blijkt een klant soms meer ruimte en profijt te hebben dan hij dacht.”
‘De cloud bevordert de agility van je organisatie’
Accenture geeft meer dan advies: het helpt klanten ook daadwerkelijk bij het realiseren van hun digitale transformatie. “Bij de implementatie maken we gebruik van bewezen oplossingen als Salesforce, Workday, Google, ServiceNow en Pega”, zegt Van Tilburg. “Voor deze producten beschikken we, mede door de recente acquisitie van CRMWaypoint, over een ijzersterke positie. Nadat de apps voor de eerste keer live zijn gegaan, blijven we via DevOps innoveren op cloudplatformen met updates en nieuwe releases. Dit maakt de cloud bij uitstek geschikt om kostenbesparing, flexibiliteit, groei en innovatie te realiseren. Vergeleken met traditionele IT biedt de cloud nog een wezenlijk voordeel: agility, ofwel wendbaarheid. Apps zijn makkelijk te configureren, zodat je er snel nieuwe producten en diensten mee kunt introduceren. Daarnaast is de cloud zo elastisch, dat je er makkelijk mee op kunt schalen. De cloud remt de dynamiek in je organisatie niet, maar bevordert deze juist. Dankzij onze cloudoplossingen boren bedrijven nu ook markten aan die voor hun digitalisering ontoegankelijk waren.”
Onestopshopping to digital transformationIT-consultant QNH heeft vroegtijdig ingezet op business analytics, cloud en customer interaction/digital experience. Het bedrijf heeft zo alle competenties in huis om als trusted advisor klanten te sturen in het proces naar de absoluut noodzakelijke digitale transformatie. De bevlogen algemeen directeur Hen Snackers belicht het pad.
De samenleving digitaliseert steeds sneller en als een bedrijf niet tijdig zorgt voor zijn eigen ‘digitale transformatie’ en data in informatie weet om te zetten, is het ten dode opgeschreven. QNH weet echter wel raad met deze situatie. In 2014 heeft het bedrijf (450 werknemers, omzet ruim 40 miljoen euro) zijn strategische marktaanpak op vijf technologische thema’s gegrond: business analytics, cloud, customer interaction/digital experience, collaboration en enterprise mobility. Vooral de eerste drie convergeren en daardoor kan QNH inmiddels een synergetisch voordeel bieden. Snackers: “Wij hebben alle competenties onder één dak en kunnen de hele keten afdekken. De herkomst van data maakt ons niet uit – clicks op websites of aanlevering via sensoren – het gaat allemaal via een netwerkconnectie naar de cloud, wordt daar opgeslagen en moet daaruit ook weer worden onttrokken. In die cloudomgeving zetten we specifieke databases klaar waarop we analyses toepassen en van die verschillende soorten data informatie maken. Daarvoor hebben wij alle specialisten in huis; door de convergentie moet je als serviceleverancier gewoon overal verstand van hebben. We willen ook altijd de projectverantwoordelijkheid kunnen garanderen, een project van kop tot staart managen, de uitvoering runnen en als het kan ook in beheer nemen. Kortom, onestopshopping, echt ons USP.”
Veel IT-afdelingen zijn star, niet veranderingsgezind en kunnen daarom de digitale transformatie niet realiseren. Volgens Snackers is dit vaak een kwestie van cultuur en een gebrek aan tijd en geld, waardoor de focus op beheer en operations komt te liggen. “Om dit te doorbreken heb je een IT-partner nodig die als early adopter weet welke ontwikkelingen er zijn en komen. Bijvoorbeeld een migratie naar de cloud. Wat is de beste oplossing, het beste architectuurplaatje. Private cloud, public of hybride. Om dat soort fundamentele veranderingen in goede banen te leiden moet je wél een vertrouwensrelatie hebben. Wij willen graag die trusted-advisorrol vervullen. Klein beginnen om vertrouwen te winnen. Weten welke behoeften de klant heeft en andersom: wat wij aan kennis en kunde kunnen bieden. Het gaat er uiteindelijk om als trusted advisor de IT-organisatie van de klant zodanig te begeleiden én om te vormen, dat deze hun digitale transformatie in goede banen kan leiden.”
‘Ze beginnen met allemaal wazige stipjes in een puntenwolk en uiteindelijk komen er harde conclusies uit’
Digitale transformatie moet uiteindelijk ingezet worden voor onderliggende thema’s als innoveren en rationaliseren, teneinde een concurrentievoordeel te realiseren. Snackers: “Data in informatie omzetten betekende vroeger vooral terugkijken in de historie en met extrapolatie de besluitvorming ondersteunen. Door de veel grotere hoeveelheden data, gecombineerd met een nieuwe generatie algoritmes, is er nu een realtime benadering mogelijk waarmee je concrete voorspelbaarheid kunt realiseren. Op basis van koopsignalen razendsnel bigdataverbanden leggen, er recommendations uit destilleren. En in plaats van door diehard-IT’ers gebeurt dat nu door econometristen, wiskundigen en psychologen, die natuurlijk wel uitstekend met analysesoftware kunnen omgaan. Ze beginnen met allemaal wazige stipjes in een puntenwolk en uiteindelijk komen er harde conclusies uit.”
De crux bij voorspellende systemen zit volgens Snackers in het hebben van het overzicht gecombineerd met beheersing van alle onderdelen. “Zien van welke sensor of welk contactpunt het signaal komt, de opslag en het transport in, naar en uit de cloud en vooral het leggen van verbanden; analyseren van die data zodat je er informatie van kunt maken.”
De claim van concrete voorspelbaarheid vult QNH bij een grote retailer in met een klantclusteringproject. Na deep insight-identificatie en segmentatie van klantsubgroepen en een market-basketanalyse bleek de effectiviteit van de traditionele wijnaanbiedingen verbazingwekkend gering te zijn. Ze werden op een nieuwe, beter gepinpointe en getimede leest geschoeid.
Interessant is ook een oplossing voor customer journey visualisation. Hiermee kan QNH via de verschillende contactpunten als online, fysiek in de winkel of bij de klantenservice, realtime visualiseren hoe de gemiddelde klant –ingezoomd tot de individuele klant – de klantreis beleeft en doorloopt. Snackers: “Dit product hebben we gestandaardiseerd; we hoeven voor de klant alleen nog maar zijn specifieke parameters in te voeren. Dit kunnen we vervolgens koppelen aan ons ‘recommender’-systeem, waarmee we het koopgedrag van klanten onderling kunnen vergelijken. Op basis van die uitkomsten kunnen dan, net als bij Bol.com of Netflix, gerichte aanbiedingen worden gedaan.”
Samen met Bakker Repair ontwikkelde QNH een toepassing voor business analytics/predictive maintenance, gericht op onderhoud van scheepsmotoren. Door die van sensoren te voorzien en via de cloud aan een speciaal monitoringdashboard te koppelen, kan worden voorzien welk motoronderdeel versleten raakt en dus vóór uitval vervangen moet worden. Downtime en havenkosten kunnen zo volgens Snackers met tonnen per dag worden verminderd: “Een serieuze businesscase.”
Groei in technologieTechbedrijf Exact neemt voortdurend de voortrekkersrol als het gaat om innovatie. Een grenzeloze nieuwsgierigheid naar technische ontwikkelingen zit het bedrijf in de genen. Zo is zakendoen interessanter, zijn businessmodellen efficiënter en is de winst groter.
Innovatie begint bij nieuwsgierigheid, aldus Erik van der Meijden, CEO Exact. “Nieuwsgierigheid naar technologie die er al is, maar vooral ook naar datgene wat er nog níet is. Die nieuwsgierigheid moet zich niet beperken tot je eigen sector. Kijk ook wat andere landen, bedrijven en sectoren doen. Daar kun je van leren of inspiratie uit halen. Onlangs ben ik in China geweest. In bepaalde vormen van digitale dienstverlening zijn ze daar veel verder dan wij. Neem WeChat; dat is begonnen in 2011 en inmiddels uitgegroeid tot een platform waarmee je betalingen kunt doen of geld op een spaarrekening kunt zetten, taxi’s kunt reserveren en restaurants kunt boeken. Zoiets bestaat hier niet. Een ander Chinees bedrijf waar we veel van kunnen leren, is Alibaba, dat daar zeer sterk in de markt staat.”
Van der Meijden vervolgt: “Als Exact naar zulke bedrijven kijkt, zoomen we in op de mogelijkheden van technologie die ze gebruiken. Die vertalen we door naar bruikbare oplossingen voor mkb-bedrijven. Door die vertaalslag kan Exact hen kansen bieden die voorheen buiten hun bereik waren. Er zijn veel nuttige dingen die je in de software kunt inbouwen, waardoor onze klanten veel eenvoudiger aansluiting vinden bij de voordelen van het digitale tijdperk.”
‘Wij onderzoeken elke nieuwe technologie, altijd’
Van der Meijden constateert dat alles wat analoog is, digitaal wordt. “Dit zorgt voor een versnelling op veel vlakken. Als midden- of kleinbedrijf kan dat lastig zijn om bij te houden. Daarom ondersteunen wij ze, door op een bredere manier naar innovatie te kijken. En op een nieuwe manier naar de mogelijkheden die we bieden met onze technologie. Exact gaat bijvoorbeeld klanten onderling verbinden om voor hen nieuwe zakelijke mogelijkheden te creëren. Zo ontstaan relaties die waardevoller kunnen zijn dan de huidige verbinding tussen klant, accountant en Exact. Het hele ecosysteem profiteert daarvan.”
Van der Meijden ziet ruimte voor Exact om het dienstenpakket uit te breiden: “Daarbij speelt slimme software die data kan analyseren een belangrijke rol. Exact kan op basis daarvan bijvoorbeeld diensten gaan leveren als kredietverlening of bedrijfsfinanciering. De wereld om ons heen verandert razendsnel; de ene technologie is nog niet ingevoerd of de volgende dient zich alweer aan. Kijk naar de impact en verwachtingen van fintech: traditionele banken voelen de noodzaak om zichzelf opnieuw uit te vinden en relevant te blijven. En wat te denken van nieuwe marketplaces met hun ongekende onlinesalesmogelijkheden. Of de kracht van big data. Blockchain. Sluit je je ervoor af? Wij kiezen er liever voor om ze te omarmen en te onderzoeken hoe onze klanten ervan kunnen profiteren.”
“Het onderzoeken en mogelijk inzetten van deze innovaties hoort bij ons”, aldus Van der Meijden. “Niet voor niets werken er bij Exact alleen maar mensen die nieuwsgierig zijn naar de technologie. Het zit in onze genen. We gedragen ons als een techstart-up, ook al bestaan we al meer dan dertig jaar. Excellente developers die in ons hun gelijke herkennen zijn dan ook welkom. Technici die de uitdagingen van nieuwe technologie omarmen om onze nieuwste diensten te ontwikkelen.”
Nieuwsgierig zijn is dus ook ‘jong blijven’. Geen toeval dat Exact partner is van de jongste winnaar ooit van een F1-race. Max Verstappen bekleedt bij Exact sinds kort de rol van Tech Talent Leader. Van der Meijden: “Het is echt een verrijking van ons partnership met Max Verstappen om hem als motivator voor onze groep developers en designers te kunnen zetten. Als je ziet wat zijn winst in Spanje heeft losgemaakt in Nederland, dan kun je je wel voorstellen wat het voor onze talenten betekent dat hij bij Exact de rol van Tech Talent Leader krijgt. We zijn heel trots op zijn prestaties en vinden de manier waarop hij zijn sportcarrière invult ongelooflijk inspirerend. Het is een mooie kans dat Max anderen deelgenoot wil maken van zijn persoonlijke ervaringen als toptalent.”
Optimaliseren van informatieWat IntoAction doet voor zijn klanten is het optimaliseren van informatie waardoor ze hun bedrijfsprocessen en vooral klantdoelstellingen beter kunnen ondersteunen. “(Big) data zijn een geweldige asset,” zegt managing consultant Willem Corbijn, “maar je moet ze wel goed kunnen inzetten.”
Vandaag de dag hebben bedrijven en organisaties te maken met een drastisch groeiende hoeveelheid data en een stijgende verwachting van de klant over hoe deze data wordt ingezet. Marketing dient correct op die data te sturen en de klant precies op het juiste moment en touchpoint van de juiste content te voorzien. Wie daarin als beste slaagt, heeft een strategisch én tactisch voordeel. IntoAction helpt daarbij door een brug te slaan tussen marketing en IT. “Zo voorkomen we dat marketeers zich te veel met techniek bezighouden, brengen we het plezier terug in het vak en creëren we ruimte voor creativiteit”, zegt Corbijn. “Tegelijk zorgen we dat informatie zo efficiënt mogelijk wordt verwerkt, verrijkt en beschikbaar is voor de organisatie om in te zetten bij het bedienen van de klant.”
Klanten als Philips, AkzoNobel, Dorel Juvenile en TomTom ervaren steeds weer de meerwaarde van IntoAction als hun partner in informatieoptimalisatie. Kenmerkend voor IntoAction’s aanpak is dat het elk businessvraagstuk benadert vanuit vier perspectieven: personen, proces, informatie en technologie. Deze benadering levert oplossingen die uitdagingen direct aanpakt, en draagt bij aan een duurzame business. “Al onze medewerkers zijn ondernemend, klant- en servicegericht, hebben plezier, en zijn erop gebrand om businessoplossingen te creëren. Daar sturen we al op tijdens de selectie”, vertelt algemeen directeur René Lammers. “Wij maken gebruik van en implementeren geavanceerde IT-tools, maar we zijn eerder business engineers dan techneuten.” IntoAction hanteert een hands-on werkwijze die aansluit bij de onderneming en bedrijfscultuur van de klant. “Wij passen onze kennis, referentiemodellen en best practices daarop aan en hebben oog voor dat wat werkt en goed gaat.” Deze aanpak is zeer succesvol gebleken, wat zich uit in winstgevendheid sinds de oprichting en double-digit groeipercentages.
‘Al onze medewerkers zijn erop gebrand businesswaarde te creëren voor onze klanten’
Naast de vier perspectieven hanteert IntoAction vier specialismen ter ondersteuning van datagedreven marketingorganisaties: digital content management, marketing automation, marketing insights & optimization en e-commerce. De digitale innovatie waarmee bedrijven, onder andere op deze gebieden, worden geconfronteerd vraagt om een transformatie die zorgt dat de organisatie meebeweegt met de nieuwe mogelijkheden. “De digitale transformatie kent uiteraard praktische consequenties”, aldus Corbijn. “De verwerking van data en het managen van content stellen hoge eisen aan de digitale operatie. IntoAction reikt de juiste tools en vaardigheden aan, en begeleidt – indien gewenst – de inrichting van een nieuwe supportorganisatie. Zo ontstaat bruikbare en rijke informatie die meer inzicht en profijt oplevert.”
Minimale WGA-lasten bereik je met professionals“Deze wijziging is voor werkgevers een extra last en risico boven op de toch al stevige sociale zekerheid van Nederland. Met deze nieuwe regels worden werkgevers, maar ook werknemers, geprikkeld om arbeidsongeschiktheid van werknemers met een tijdelijk contract te voorkomen. En samengevat betekent deze aanpassing dat we de totale arbeidspopulatie zo gezond mogelijk moeten houden.” Stefan Duran, Branch Head The Netherlands elipsLife, schetst kort de gevolgen van de wijziging in de Werkhervattingsregeling gedeeltelijk arbeidsgeschikten (WGA) vanaf januari 2017. Deze wijziging is onderdeel van de Wet Werk en Inkomen naar arbeidsvermogen (WIA) en regelt het recht op een uitkering voor werknemers die langer dan twee jaar ziek zijn, maar in de toekomst nog (gedeeltelijk) kunnen werken. Werkgevers zijn verantwoordelijk voor de financiering van deze uitkeringen. Dit kan via een publieke verzekering bij het UWV of via het eigenrisicodragerschap, al dan niet in combinatie met een private verzekering. Vanaf januari geldt deze regeling ook voor iedere werknemer met een tijdelijk contract.
Voor succesvolle re-integratie is volledige betrokkenheid van de werkgever cruciaal
B2B levensverzekeringsmaatschappij elipsLife is een van de aanbieders in deze hybride WGA-markt, maar wel een met een eigen visie op het eigenrisicodragerschap. Net als voor overige verzekeringen die de financiële gevolgen van overlijden en arbeidsongeschiktheid dekken bij organisaties vanaf 250 medewerkers, biedt deze Europese verzekeraar ook voor de WGA driejaarscontracten aan. Duran: “Een driejarig contract biedt rust en zekerheid. Dan is bekend binnen welke bandbreedte de premie ligt. Daar kun je als organisatie op anticiperen.”
Om die rust volledig te borgen eist elipsLife van klanten dat ze in verband met de flexwerkers ook eigenrisicodrager zijn voor de ziektewet. “Bij schadelastbeheersing is het belangrijk dat er volledige betrokkenheid is, omdat je namelijk deze schadelastbeheersing doet in de periode dat iemand nog ziek is.” Het gaat bijvoorbeeld om een flexmedewerker met een halfjaarcontract die na drie maanden ziek wordt en na zes maanden ziek uit dienst gaat. 18 maanden later ontvangt de werkgever ineens een factuur van het UWV met betrekking tot die flexmedewerker. Deze gaat de WGA in, is 65% arbeidsongeschikt en de werkgever is verantwoordelijk om tien jaar lang 60% van het inkomen tot aan de loongrens te laten uitkeren. “Dat is pittig. Daarom is het belangrijk om iedere ziekmelding professioneel te begeleiden.”
Verzuimkosten van gedeeltelijk arbeidsongeschikten bedragen al snel 1,5% van de totale loonsom. Daar komt bij dat het beheer van verzuim niet de corebusiness van een organisatie is en dat daardoor de kosten ervan snel kunnen oplopen. “Nu de WGA ook toeziet op mensen die flexibel werken, neemt de complexiteit voor werkgevers toe. Dit is een van de belangrijkste drijfveren om te bepalen op welke wijze een werkgever optimale grip wil hebben op het totale verzuim van gedeeltelijk arbeidsongeschikten. Wat wij zien, is dat hoe groter een organisatie is, hoe belangrijker het is om dit professioneel en integraal op te pakken.”
Duran is ervan overtuigd dat samenwerking met professionals die het overzicht houden de WGA-schade kan beperken. Daarbij zijn zowel medische als arbeidstechnische en juridische specialismen essentieel. “Laat je deze drie gebieden samenkomen, dan kun je ervoor zorgen dat de WGA-instroom zo laag mogelijk is. Wij zijn een groot voorstander van samenwerken om verzuim in de hand krijgen. Dat is voor alle partijen prettiger.” En hoe lager de verwachte WGA-instroom, hoe lager de kosten. En die betreffen niet alleen de pure prijs van het risico, maar ook aanvullende kosten. “Wij moeten kapitaal reserveren voor de verwachte uitkeringen, en ook dat kost geld. Daarom is het voor werkgevers zo belangrijk om te weten hoe het risicoprofiel van de eigen organisatie is. Hoe minder we hoeven te reserveren, hoe minder het kost en hoe minder we doorberekenen in de prijs voor de klant.”
Een goed verzekeringsaanbod ontstaat dus vanuit een totaalbeeld van een organisatie, waarbij alle data van verleden en heden, en een doorkijk naar de toekomst helder zijn. “Iemand re-integreren in een krimpende organisatie is geen reële optie. Alleen daarom al is het in ieders belang dat we weten waar we als externe partij staan.”
Voor alle verzekeringen via elipsLife geldt het principe ‘de vervuiler betaalt’. Duran weet dat dit redelijk uniek is. “Veel verzekeraars prijzen op basis van benchmarking. Wij vinden dat niet voldoende. ElipsLife richt zich vooral op organisaties vanaf 250 werknemers en bij iedere klant kijken we naar de verwachte WGA-instroom op basis van zo veel mogelijk karakteristieken van dit specifieke bedrijf. Vervolgens geven we een prijs af die het risico van de werkgever reflecteert. Dan zie je extreme prijsverschillen ten opzichte van de concurrentie ontstaan, zowel naar boven als naar beneden. Maar dan weet je wel precies waar je als organisatie staat!”
Investeren in duurzame groeiIKEA wil een positieve impact hebben op mens en planeet. Het woonwarenhuis doet dit door te blijven investeren in duurzame groei en 100% hernieuwbare energie te realiseren. Met succes: de totale omzet is in het boekjaar 2015 boven de 1 miljard uitgekomen.
We schuiven aan tafel bij Lena Herder, Country Retail Manager IKEA Nederland. Ze vertelt over de economische situatie in de landen waarin ze heeft gewerkt en deelt haar visie erop. Bij IKEA Finland was ze net aangesteld toen de diepe recessie voor een zware mineur zorgde. Later, in oktober 2015, startte ze in Nederland; het land was al weer even uit het dieptepunt, maar ze merkte al snel dat het consumentenvertrouwen hier nog niet optimaal was. Met haar ruime global ervaring – Herder werkte ook in Zweden en Engeland – kijkt ze er met een strategische blik naar en heeft ze een antwoord: investeren. “Er is hier een enorme potentie. We zijn in 2015 flink gegroeid, mede dankzij de opening van onze vestiging in Zwolle, de uitbreiding van de vestiging in Utrecht en door e-commerce. Dat laatste is belangrijk, maar de woonwarenhuizen houden een belangrijke rol; daar zal behoefte aan blijven. Onze visie is een beter dagelijks leven voor zoveel mogelijk mensen creëren. Dit geldt net zo goed voor onze collega’s als voor onze klanten. Het gaat erom om steeds door investering, in de breedste zin van het woord, datgene wat er al is aan competentie en skills te versterken. We benadrukken de passie voor woninginrichting, passie voor mensen en passie voor het bedrijf. Net als de wil om samen te werken. Want alleen door samenwerking kan die duurzame groei lukken. Deze overtuiging is geworteld in de cultuur en waarden van IKEA. Die vormen de basis van ons succes.”
Herder vervolgt: “In de afgelopen vijf jaar heeft IKEA uit eigen middelen ongeveer 473 miljoen euro geïnvesteerd in de Nederlandse bedrijven. De totale omzet van IKEA Nederland is in het financiële jaar 2015 uitgekomen boven de 1 miljard. Ondanks de economie is het werknemersbestand stabiel gebleven.”
‘Werken aan een beter dagelijks leven voor zoveel mogelijk mensen’
Herder: “IKEA wil een positieve impact hebben op mens en planeet. We streven naar 100% hernieuwbare energie – waarbij we evenveel produceren als we verbruiken voor onze activiteiten – alle katoen is afkomstig van duurzame bronnen en we willen tegen 2020 al ons hout aankopen uit duurzamere bronnen. We willen onze klanten ook helpen om thuis duurzaam te leven. Bij IKEA hebben we volop producten en oplossingen die je niet alleen geld besparen, maar ook energie en water, én helpen om minder afval te produceren. In dit segment zien we een groei van 30% in het afgelopen jaar. Al onze verlichting bestaat nu uit led; deze lampen verbruiken tot wel 85% minder energie dan gloeilampen. Ook op het gebied van food hebben we intussen veel bereikt: duurzaam en gezond eten is het uitgangspunt bij IKEA. Onze haring draagt het MSC-keurmerk en de zalm het ASC-keurmerk. De klant drinkt UTZ-gecertificeerde koffie of duurzame thee. En de koe en het varken dragen het Beter Leven-keurmerk met 2 sterren en we hebben geen plofkip. In financieel-economisch opzicht zal onze groei voor een groot deel gerealiseerd worden door slim en duurzaam te opereren. Dit vraagt ook omzetting van het verdienmodel: van lineair naar circulair. We gaan anders met afval om en ook met ons veelal duurzame aanbod van producten en diensten. De kostenbesparing die dit oplevert is onze investering voor verdere expansie van IKEA in Nederland.”
– 30% toename in de verkoop van producten die bijdragen aan een duurzaam leven thuis vergeleken met het boekjaar 2014.
– 50% van het hout dat IKEA gebruikt is afkomstig van duurzame bronnen.
– IKEA heeft 600 miljoen euro opzijgezet voor duurzame energie.
– Alle katoen die IKEA nu gebruikt is afkomstig van duurzame bronnen.
– De IKEA Groep en de IKEA Foundation gaan een nieuwe samenwerking aan en trekken 1 miljard euro uit voor de strijd tegen klimaatverandering.
IKEA is een wereldwijde retailer met 155.000 medewerkers en 330 vestigingen in 43 landen. Het assortiment bestaat uit meer dan 10.000 producten en genereert een jaaromzet van meer dan 32 miljard euro. IKEA is niet beursgenoteerd, waardoor er een eigen langetermijnvisie is. En, Ikea blijft groeien, zowel nationaal als internationaal. IKEA Nederland bestaat momenteel uit 13 woonwarenhuizen – ieder warenhuis is zijn eigen onderneming – een Service Office en een callcenter in Groningen. Iedere vestiging heeft zo’n 300 tot 550 medewerkers, onder wie ongeveer 30 managers en specialisten.
‘Wij maken de digitale wereld makkelijker en veiliger’SIDN (Stichting Internet Domeinregistratie Nederland) is verantwoordelijk voor de uitgifte en werking van .nl-domeinnamen. Als mensen SIDN al kennen, dan is het daarvan. Maar intussen ontwikkelt SIDN allerlei innovatieve oplossingen die ons leven digitaal een stuk makkelijker én veiliger maken.
“Ik wil graag directeur van een succesvol bedrijf zijn, maar het moet wel ergens over gaan.” Woorden van algemeen directeur van SIDN, Roelof Meijer. Hoewel hij in zijn jonge jaren vooral het avontuur opzocht – hij werkte tien jaar in de ontwikkelingssamenwerking in Afrika en trok in zijn vrije tijd op een motor door het landschap – kwam hij uiteindelijk bij SIDN terecht. “Een kantoorbaan leek me vroeger verschrikkelijk, maar ik heb er plezier in. In al mijn werk zit altijd een internationale component en het samenwerken met mensen met een andere achtergrond. Daar leer je veel van, daar vindt de innovatie plaats.”
En dus SIDN. Toen Meijer daar in 2005 binnenstapte, had dat nog een ouderwetse, stroperige overlegstructuur. “Wie googelde op SIDN, werd daar niet vrolijk van”, zegt Meijer. “En dat terwijl we enorm groeiden, want de hele internetindustrie kwam op en klanten werden steeds veeleisender. We hebben toen de stichtingsstructuur omgevormd naar een meer zakelijke, met één directeur die snel kan schakelen. Ook de organisatie is aangepast, want die had de blik nog erg naar binnen gericht. Inmiddels is onze operatie goed voor elkaar en hebben we een sterke positie. Van een underdog met een waslijst aan achterstallig onderhoud zijn we nu een voorloper die doet waar anderen van dromen.”
SIDN is bij het grote publiek echter nog steeds vrij onbekend, weet Meijer: “Wie ons al kent van .nl, ziet ons als administratiekantoor. Terwijl het werk pas begint ná de registratie van een domeinnaam: die moet dan wel altijd werken, en veilig en vindbaar zijn. Daar zit de kern van wat SIDN doet. Maar men ziet het niet als iets bijzonders: internet moet ’t gewoon doen. Men denkt vaak dat de overheid daar wel voor zorgt. Maar als het .nl-domein een uur uit de lucht zou zijn, dan zat ik 's avonds bij De Wereld Draait Door. Van de domeinen met meer dan een miljoen geregistreerde domeinnamen is het .nl-domein op het gebied van phishing en malware verreweg het veiligste. Internationaal lopen wij hierin voorop.”
‘We zorgen voor een zorgeloos en toekomstbestendig digitaal bestaan’
Meijer wil de naamsbekendheid van SIDN verbeteren. Een kwestie van ‘be good and tell it’: “SIDN biedt met .nl een hoogwaardig domein met een heel goed trackrecord en innovatieve diensten. En we staan voor het zorgeloze en toekomstbestendige digitale bestaan van Nederland. Ook werken we aan nieuwe diensten en oplossingen die dat veiliger en gemakkelijker maken: echte toegevoegde waarde. Verder hebben we registrydiensten voor topleveldomeinen, zoals .aw (Aruba) en .amsterdam. We adviseren over internetveiligheid en stabiliteit, internetgovernance en policy. En we beschikken over veel statistische internetgegevens. Dit jaar draaien we een pilot met een platform voor gevalideerde onlinebedrijfsgegevens. Consumenten zien dan of ze een bedrijf kunnen vertrouwen en ondernemers kunnen dat aantonen. Bijvoorbeeld of een bedrijf daadwerkelijk is aangesloten bij Thuiswinkel.org, een geschillencommissie heeft of kredietwaardig is.”
Meer veiligheid en zekerheid biedt ook de Domeinnaambewakingsservice (DBS). “Regelmatig registreren malafide partijen een domeinnaam die sterk lijkt op die van bijvoorbeeld een bank, met diefstal van inloggegevens (en uiteindelijk geld) als doel. Gebeurt dit, dan krijg je met DBS meteen een melding – inclusief risico-inschatting -, zodat je maatregelen kunt nemen om je klanten en je eigen onlinereputatie te beschermen.”
Op ’t oog minder spectaculair is Simplerinvoicing, waarmee facturatie volledig elektronisch wordt verwerkt. “Een enorme kostenbesparing, maar het kan ook de kwaliteit van het inkoop- en facturatieproces verhogen. Plus: je krijgt alleen facturen die je behoort te krijgen en doet alleen betalingen die je behoort te doen. Dat systeem wordt centraal bij ons beheerd.”
Tot slot wil Meijer het nog even hebben over online-identificatie. “Daarin loopt Nederland behoorlijk achter. We maken bijvoorbeeld bij webwinkels nog steeds een ‘mijn …’ aan met een veelheid aan persoonsgegevens. Terwijl je in een winkel alleen maar betaalt en zegt waar het moet worden afgeleverd. Wij zijn nu betrokken bij initiatieven die werken aan een goed online- identificatiesysteem. Niet alleen vanwege veiligheid en privacy: voor bedrijven is het ook commercieel interessant, want hoe minder klikken, hoe hoger de conversie.”
Meijer: “We willen dit jaar 5% van onze omzet uit nieuwe business halen. Zeker een uitdaging, maar de ontwikkelingen gaan erg snel. Nederland zal SIDN steeds meer waarderen als de partij die zorgt voor een zorgeloos digitaal bestaan voor bedrijven, mensen en organisaties.”
Tien nieuwe klanten per minuutHet digitale businesstijdperk is in volle gang. En toch, de disruptieve groei die dit met zich meebrengt, is nieuw voor de mensheid, aldus Erik van der Meijden, CEO Exact. Een ontwikkeling die om strategische innovatie vraagt, wil je als bedrijf op deze golf meesurfen.
Erik van der Meijden weet precies wat hij met Exact voor ogen heeft. Een strategische focus op groei. Momenteel wordt 20% van de omzet uit de cloudtak gehaald. En: over tien jaar is Exact volledig in de cloud. Misschien wel extra bijzonder als je nagaat dat Exact nog geen tien jaar geleden zijn eerste cloudoplossing introduceerde. Exact ondersteunt daarmee intussen meer dan een kwart miljoen organisaties. Ook het buitenland staat goed op de kaart: België, Duitsland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten zijn fervente Exact-gebruikers. Het digitale businesstijdperk in optima forma. Maar er is meer …
‘Op den duur zijn alle businesses digitale businesses’
Van der Meijden: “De cloud zorgt voor wereldwijde groei, ook in de nieuwe landen. We zijn op dit moment de nummer 1 cloudaccountingleverancier in Europa. Haal de cijfers erbij
en je ziet over de afgelopen drie jaar een jaarlijkse stijging van 41%. De wereld wordt steeds digitaler. Nadat het web zijn intrede deed, zijn er allereerst e-bizzinitiatieven gekomen en die zijn steeds verder uitgebouwd. Inmiddels is ook digitale marketing een vast gegeven. Ondernemingen brengen hun product of dienst steeds gerichter en op het juiste moment onder de aandacht bij de juiste mensen.
Digitalisering is daarbij een voorwaarde. Niet alleen qua kanalen, maar meer nog om echt een persoonlijk relevante voorzet te geven op het moment dat er een mogelijke verkoopkans ligt. Nog steeds praat je over de een-op-eencontacten die het meest waard zijn: al kan dat contact intussen ook gelegd worden tussen mens en machine en niet meer alleen tussen mensen onderling. Dat vraagt weer om volledig nieuwe manieren om het midden- en kleinbedrijf te ondersteunen. We zijn er dan ook op gebrand om excellente developers in huis te halen. Technici die de mogelijkheden van nieuwe technologie omarmen om onze nieuwste diensten te ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan de impact van blockchain services, het algoritme achter de bitcoin. Misschien bestaat een zakelijke orderafhandeling, als de tussenschakels eruit zijn, slechts uit één vastgelegde transactie. Je kunt je voorstellen dat dit een enorme efficiency oplevert. Het onderzoeken en mogelijk inzetten van deze innovaties brengt ons verder in ons streven het meest aansprekende techbedrijf van Nederland te worden.”
Van der Meijden: “De wereld is steeds transparanter. Alles wat analoog was, wordt digitaal. Dit zorgt voor een versnelling op veel vlakken. Exact gaat ook klanten onderling verbinden om voor hen nieuwe businessopportunity’s te creëren. Er ontstaan op die manier relaties die nog waardevoller zijn dan de huidige verbinding tussen klant, accountant en Exact. Deze stap maakt het gehele ecosysteem sterker. Daarnaast is het voor Exact bijvoorbeeld mogelijk om aanvullende diensten te leveren. Hierbij speelt slimme software die data kan analyseren een belangrijke rol. Exact kan bijvoorbeeld diensten gaan leveren als kredietverlening of bedrijfsfinanciering.”
Wereldwijd top 3-speler worden op het gebied van cloudbusinesssoftware in het mkb vraagt om strategische sturing. Welke is dat? Van der Meijden: “We hebben onszelf ten doel gesteld om het midden- en kleinbedrijf te versterken, zodat het de drijvende kracht van de wereldwijde economie kan zijn. Ik zie Exact als een exponentiële organisatie in wording. We hebben het potentieel om ongekend te groeien en te vernieuwen. Daarvoor hoeven we onszelf niet opnieuw uit te vinden, we hoeven slechts anders om te gaan met datgene wat we in huis hebben. Schaalbaarheid is daarbij van essentieel belang.”
Met succes, als je de groeicijfers bekijkt. Het afgelopen jaar zijn er meer dan 52.000 klanten toegevoegd. Dat zijn er duizend per week, oftewel één per tien minuten. Een factor honderd meer en je zit op tien nieuwe klanten per minuut. Ik geloof echt dat we dat kunnen bereiken. Van der Meijden vervolgt: “Wat voor Exact geldt, gaat ook op voor het mkb. Het draait erom te vernieuwen, te digitaliseren en keuzes te durven maken. We bevinden ons in een tijdperk van grote veranderingen. Op den duur zijn alle businesses digitale businesses.”
Bestuurders liggen onder een vergrootglasHet recht is inmiddels, mede via internet, toegankelijker geworden. Daardoor hebben meer partijen die voor de bestuurder maatschappelijk relevant zijn ook een mening over dat recht. Of het nu de concurrent, de ondernemingsraad of het politieke speelveld van de bestuurder is: zij krijgen hierdoor een rol en een belang. Het wordt dus allemaal complexer. Voor Pels Rijcken vormen deze ontwikkelingen geen bedreiging. Als topspeler in het publieke domein hield het zich altijd al bezig met complexe juridische vraagstukken. De Jonge: “Wij zijn van oudsher gewend aan een setting waarin meerdere issues spelen met verschillende stakeholders. De Nederlandse Staat is een van onze cliënten, net als veel toezichthouders, provincies en gemeenten. Dit betekent dat rekening houden met verschillende belangen en opereren in een politiek en maatschappelijk gevoelige context in ons DNA zit. De meeste zaken die wij behandelen kunnen een enorme impact hebben op de maatschappij; daar houden wij dus altijd rekening mee.”
‘De maatschappij kijkt kritisch mee’
Bij private partijen dringt nu ook het besef door dat beslissingen met een bredere blik moeten worden bekeken. “Neem de woekerpolissen, het faillissement van TSN of de aanleg van windturbineparken; deze zaken worden door de media én de maatschappij op de voet gevolgd. Bestuurders moeten steeds vaker onder een vergrootglas opereren; dat maakt dat je als advocaat ook verder moet kijken dan alleen het juridische. De cliënt verwacht dat je zijn business en de issues die daar spelen begrijpt, en dat je als advocaat jouw kennis en expertise inzet om tot een goede oplossing te komen. Zodat je behalve van de financiële en bedrijfseconomische kant ook een beeld hebt van de mogelijke maatschappelijke impact van de keuze waarvoor de bestuurder staat. Strategisch omgaan met verschillende belangen, de impact op het imago van de onderneming begrijpen en beseffen dat de maatschappij steeds kritischer meekijkt; daar voegen wij juist waarde toe”, aldus De Jonge.
Het klinkt als een open deur, maar een prettige sparringpartner op juridisch gebied zijn, vereist duidelijk andere competenties dan het afleveren van dikke adviezen. De Jonge lacht: “Ik weet niet of het typisch Haags is of te maken heeft met de mentaliteit in het publieke domein, maar bij Pels Rijcken zit inderdaad een ander soort advocaat. Wij luisteren en durven de waarom-vraag te stellen. Alleen op die manier kunnen we cliënten echt goed helpen en daar is uiteindelijk ook de bestuurder van de onderneming bij gebaat.”
Disruptie omarmd in de assessmentsectorVirtual reality assessments, integriteitsgame, interactieve webapplicatie, algoritmes en people analytics: LTP Business Psychologists innoveert assessment en omarmt disruptie. Algemeen directeur Jan Kwint en operationeel directeur Johan de Kool lichten toe.
De steeds snellere, disruptieve ontwikkelingen van de moderne tijd hebben grote invloed op de bedrijfsvoering. Uiteraard ook in de wereld van psychologische adviesbureaus en ook voor LTP, het oudste adviesbureau van Nederland, met 120 professionals. Het is in 1927 opgericht vanuit de Vrije Universiteit, en de banden met de VU en wetenschap zijn nog steeds innig. Kwint: “LTP is uniek als assessmentbureau: psychologie en technologie gaan bij ons hand in hand. De inzichten die technologische innovaties in assessment opleveren komen onze adviseurs en dus onze klanten ten goede. Die psychologische inzichten omzetten in gedragsverandering is mensenwerk. De adviseur is hierbij de cruciale schakel. Interviews worden eerder langer dan korter: scherper, diepgaander. Als technologie straks ook in ons vak een commodity is, wordt de psycholoog alleen maar belangrijker. Bij instrumentontwikkeling kijken wij natuurlijk hoe psychologie kan bijdragen om mensen beter te laten werken en van daaruit maken we pasklare, wetenschappelijk onderbouwde oplossingen. Daarin combineren we al negentig jaar data van gedragsobservaties met testuitslagen en zodoende hebben we een gigantische gegevensverzameling opgebouwd. De adviseur komt met nieuwe inzichten voor de klant en wordt daarbij ondersteund door analisten en dataspecialisten.”
‘Persona.Fit integreert losstaande HR-processen in een webapplicatie’
Een van die LTP-innovaties is Persona.Fit, een webapplicatie waarmee een medewerker na een assessment zijn persoonlijke ontwikkeling en werkbeleving kan monitoren. Kwint: “Met deze webapplicatie kun je straks continu feedback vragen van je omgeving. Je kunt je daardoor verbeteren en je profiel delen, bijvoorbeeld op LinkedIn. Je kunt met de webapplicatie ook de ontwikkeling en betrokkenheid van je werkbeleving demonstreren. Daarvan maken wij mooie statistieken; er zit een hoeveelheid data onder die wij geanonimiseerd naar de managers of HR kunnen sturen. Daardoor ontstaat een heel andere manier van beoordelen: het wordt nu een stream, een continu proces.”
De Kool vult aan: “We volgen de medewerker en de teams gedurende lange tijd. Bedrijven kunnen bij ons per medewerker een abonnement nemen op de verwerking van de datastromen uit de app. Dit heeft ook voor managers gevolgen: zij krijgen continu terugkoppeling over hoe zij als manager worden ervaren, maar ook over engagement, vertrouwen, cultuur en teamsamenstelling.”
Behalve met deze innovatie is LTP ook actief op het gebied van gaming en virtual-realitytoepassingen (VR) ten behoeve van het assessment. De Kool: “Nieuwe technologie geeft ons de kans om factoren in kaart te brengen die voorheen niet goed te meten waren. De werkomgeving kan worden nagebootst. Functies waarin bijvoorbeeld veiligheid een grote rol speelt zijn zeer geschikt voor VR-toepassingen.”
Ook mainstream zijn er veel ontwikkelingen voor LTP, onder andere omdat verantwoordelijkheden in bedrijven diffuser worden en lager komen te liggen. Kwint: “Organisaties willen naar een netwerkstructuur van agile teams. Daartoe heb je op alle niveaus mensen van verschillende pluimage nodig die goed kunnen samenwerken. De manager moet weten of de (wisselende) teamleden goed in de teamcultuur passen, genoeg veranderkracht hebben en talent bezitten om competenties te kunnen aanleren. Dat is belangrijker dan het hébben van die competenties.”
Kwint vervolgt: “Gamified assessments, met spel- en competitie-element, zijn leuk om te doen, passen in de tijd en roepen natuurlijk gedrag op. Deelnemers zijn vaak teams van medewerkers of groepen sollicitanten. Kwaliteit en efficiency gaan daarbij hand in hand. Gamified groepsassessments hebben een veel kortere doorlooptijd, en dus kostenvoordeel, dan een serie individuele assessments. Aan het eind van de dag weet de opdrachtgever hoe het team gaat samenwerken en waar de aandachtspunten zitten. Bij een groep sollicitanten is meteen duidelijk wie de beste kandidaten zijn. Heel kenmerkend hierin is de nauwe samenwerking met de opdrachtgever, die tot een extra branding van die klant leidt. De klant brengt in wat hij wil uitstralen en wij combineren dat met onze vernieuwende assessmentvormen. Daarin maakt een kandidaat ook kennis met werknemers van de klant, tijdens gezamenlijke lunches, collegetours, etc. Vaak voegen we er ook leerelementen aan toe, bijvoorbeeld een samenwerkingsmodule of een korte workshop over jezelf presenteren en feedback geven. De beleving van de kandidaat is zodoende veel intenser en realistischer. Een assessment op deze manier doen vinden ze echt leuk.”
‘Niet de technologie is leidend, maar de vraag van de klant’Erwin van der Valk, hoofd B2B marketing bij Samsung, ontmoeten we in het Executive Briefing Center. Hier krijgen zakelijke klanten in een liveomgeving een indruk van de diverse totaaloplossingen waar Samsung en zijn uitgebreide partnernetwerk over beschikken: van hotelkamer tot winkelruimte en van corporate tot ziekenhuisomgeving; een passende oplossing voor praktisch alle verticale markten. “We hebben gekozen voor deze aanpak: het demonstreren van oplossingen in een liveomgeving,” legt Van der Valk uit, “waarbij we met onze oplossingen en die van partners direct laten zien wat de toegevoegde waarde is of een eenvoudiger een helder vertrekpunt kunnen creëren. En waarbij we een zo breed mogelijke doelgroep kunnen bedienen, van soho tot de grootzakelijke markt, en onafhankelijk van het kennisniveau rondom technologie en innovatie.”
Hij vervolgt: “De partners van Samsung zijn om voor de hand liggende redenen belangrijk voor ons: zij hebben vaak al een uitstekende relatie met de eindklant en beschikken over de daarbij behorende diepgaande kennis rondom die klant. Of ze hebben al een passende inventarisatie gemaakt rondom de klantvraag. En het portfolio aan oplossingen waarover partners beschikken, sluit naadloos aan bij de propositie van Samsung. Het resultaat van het uitgebreide partnernetwerk is een breder en dieper aanbod van oplossingen met de best mogelijke aansluiting bij de vraag vanuit de eindklant: of het nu gaat om oplossingen rondom bijvoorbeeld printing, mobile, displays, WLAN-netwerken of climate control. Samen met onze partners kijken we voorbij de horizon naar trends en technologische ontwikkelingen. Zo verankeren we dat de eindklant niet alleen beschikt over oplossingen die vandaag inzetbaar zijn, maar die er – dankzij de innovatiekracht van Samsung en onze partners – ook voor zorgen dat hij of zij klaar is voor morgen en overmorgen.”
‘Samen met partners weet Samsung trends en innovaties in heldere oplossingen te vertalen’
“Dankzij bijvoorbeeld onze grote mobiele footprint en de marktkennis ten aanzien van mobiele telefonie en de zakelijke trends, de bijbehorende toepassingen en eisen in de markt zijn we in staat om samen met partners trefzeker de trends en innovaties in heldere oplossingen te vertalen”, aldus Van der Valk. “Denk dan vooral aan de toenemende invloed rond trends als Mobile First en informatievoorziening. Dit in combinatie met trends die nog steeds gaande of opkomend zijn, zoals consumerization of IT, cloud en Internet of Things. Deze trends vragen om een integrale marktbenadering en doorvertaling naar een portfolio die het mogelijk maakt om de trends ook op verantwoorde wijze te omarmen. Uit deze oplossingen vloeien ook weer nieuwe diensten voort, zoals DaaS, WaaS, LaaS en IaaS. Het gaat erom dat je samen met de partners een ecosysteem aan oplossingen biedt waarbinnen deze diensten optimaal werken en een trefzekere bijdrage leveren aan het gemeenschappelijke succes en het ontsluiten van nieuwe businessmodellen. Een bindende factor in dat ecosysteem is in veel gevallen connectiviteit”, legt Van der Valk uit. “Op basis van bijvoorbeeld ons mobiele en ons WLAN-portfolio – het laatste kenmerkt zich bijvoorbeeld door indoor- en outdooroplossingen – en van mesh tot IoT enabled access points, die het mogelijk maken om onder elke gangbare standaard te communiceren en die eenvoudig te managen of beheren zijn.”
De adviserende taak is al even belangrijk voor Samsung en zijn partners als het gaat om het omarmen van innovaties, vertelt Van der Valk. “Temeer omdat veel eindklanten nog over onvoldoende kennis beschikken met betrekking tot de mogelijkheden als het gaat om bijvoorbeeld de financiering. Voor de nieuwe generatie oplossingen moet je kritisch kijken naar de mogelijkheden ten opzichte van de behoeften van de eindklant. Daarbij is niet de technologie leidend, maar de vraag en de financiële reikwijdte van de klant. Door advies te bieden op basis van behoefte voorkomen we desinvesteringen bij eindklanten en komen we tot een beter advies door te kijken naar een passend Opex- of Capex-model; heel logisch, maar niet voor iedereen even makkelijk te omarmen. Ook hierbij zijn onze partners cruciaal, want juist als het gaat over financieringsmodellen kunnen zij oplossingen aandragen die heel specifiek passen bij de behoeften van hun klant.”
FM next level!Facility management als investering. Een verfrissend inzicht dat organisaties uiteindelijk meer oplevert. Sodexo weet dit motto dagelijks waar te maken. Talloze Fortune 500-bedrijven en organisaties doen er steeds vaker hun voordeel mee.
We schuiven aan bij Sodexo met de vraag: hoe gaat dat dan precies, facilitaire diensten die waarde aan organisaties toevoegen? Marijke Paalvast, Country President Sodexo Nederland, is er helder over. “Wij zijn sterk in dienstverlening met een menselijk gezicht. Met onze serviceaanpak helpen we onze klanten de door hen gewenste resultaten te realiseren. Bijvoorbeeld bij het verbeteren van efficiency of met hun bedrijfscontinuïteit. Ook op het vlak van imago of met het vergroten van de aantrekkingskracht als werkgever. Met onze dienstverlening hebben we invloed op de kwaliteit van leven van studenten, medewerkers, patiënten en ouderen. We creëren comfortabele en veilige werkomgevingen, we maken het mensen gemakkelijk, organiseren sociale ontmoetingen en stimuleren welzijn en gezondheid. Zo presteren mensen beter en daarmee de organisaties waar ze werken, waar ze studeren of verblijven. Vaak wordt facilitymanagement alleen als kostenpost gezien, maar onze services creëren blijvende waarde voor organisaties.”
‘Sluit facilitair management aan op de strategie van de organisatie’
Paalvast vervolgt: “We werken samen met verschillende partners (o.a. met de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) om onderzoek te doen naar de effecten van onze diensten. In de huidige tijd hebben consumenten en servicegebruikers steeds meer macht. Van origine zijn we een B-2-B-dienstverlener, maar tegenwoordig richten we ons op het individu in organisaties. Laat me een aantal voorbeelden noemen hoe we in de praktijk impact hebben op de quality of life. In een detentiecentrum verzorgen we een compleet pakket aan facilitaire dienstverlening waarbij we actief bijdragen aan re-integratie. Gedetineerden kunnen bij ons opleidingen volgen met de mogelijkheid om een certificaat te halen. Hiermee hebben ze een grotere kans op een succesvolle terugkeer in de maatschappij. Op weer een heel ander vlak helpen we corporates bij het aantrekken van talent. Hightechorganisaties, zoals ASML, hebben groot belang bij het behouden en aantrekken van schaarse, hoogopgeleide internationale professionals. Zij hebben nu de beschikking over een multifunctionele omgeving waarin ze ook met plezier gezond én veelzijdig lunchen (en dineren) met een keur aan internationale gerechten. Ook investeren we in onderzoek. Samen met TU Delft en TNO onderzoeken we de impact op comfort en energieverbruik als individuele medewerkers zelf klimaatinstellingen kunnen wijzigen in een open kantoor.” Als het aan de ambitie van Sodexo ligt, neemt Sodexo bedrijven en organisaties met plezier alles uit handen, behalve het primaire proces. “Je ziet dat steeds meer organisaties facilitaire diensten als investering beschouwen en niet alleen outsourcen uit kostenoverwegingen. Het is belangrijk om facilitair management te laten aansluiten op de strategie van de organisatie. Dit blijkt ook uit internationaal onderzoek van Sodexo – online te vinden in deze link – http://www.qualityoflifeobserver.com/content/quality-of-life-survey. Hieruit komt naar voren dat 57% het volledig eens is met de stelling: het verbeteren van de quality of life heeft een belangrijke invloed op de prestaties van de organisatie, zo’n 68% van de topmanagers ziet het verbeteren van de quality of life als een belangrijke strategische investering en meer dan 90% van (internationale) topmanagers denkt dat het verbeteren van de quality of life een steeds prominentere rol zal spelen als thema in organisaties.”
Sodexo krijgt steeds meer erkenning voor zijn prestaties. Sodexo is er trots op. Paalvast glimlacht: “Duurzaamheid en innovatie, daar staan wij voor. We zijn meer dan tien jaar sectorleader in de Dow Jones Sustainability Index. In de DiversityInc staan we al zes jaar aan de top, en voor de vierde keer op rij staan we op de lijst van World’s Most Admired Companies.” Paalvast vindt deze uitkomsten een enorme stimulans voor de facilitaire teams, die in Nederland op meer dan 1.000 klantlocaties met zo’n 5.100 medewerkers actief zijn. Deze en andere erkenningen stimuleren ook de innovatie in de organisatie. “Innovatie gaat bij ons in kleine teams. De zogenaamde innovatiehubs maken gebruik van ‘scrummen’; een methodiek waarbij we in korte tijd samen met klanten en consumenten nieuwe diensten kunnen bedenken, ontwikkelen en implementeren. Dit heeft o.a. geresulteerd in een toepassing van robots voor bewakingsdoeleinden, maar ook in streetfoodconcepten in restaurants. Met dit innovatieproces creëren we waarde en maken onze teams bij onze klanten van iedere dag een betere dag”, besluit Paalvast.
Opgericht in 1966 is Sodexo uitgegroeid tot een vooraanstaande mondiaal opererende quality of life-servicesorganisatie. Met ruim 420.000 medewerkers in tachtig landen biedt Sodexo een omvangrijke portefeuille facilitaire diensten aan. Van o.a. gebouwbeheer en beveiliging tot schoonmaak- en receptiediensten en catering en meer. Steeds met als belangrijkste doel dat mensen en organisaties beter kunnen presteren en zich beter kunnen ontwikkelen. Intussen maken mensen in kantoren, de industrie, scholen, universiteiten en overheidsinstanties dagelijks gebruik van de dienstverlening. Ook zorginstellingen en gevangenissen maken succesvol gebruik van de ‘quality of life services’ van Sodexo. Sodexo is opgenomen in de CAC 40.