De bestaande infrastructuur voor elektriciteit en gas biedt volop kansen voor innovaties om de CO2-uitstoot de komende decennia uit te bannen, vertellen Arthur van Schayk en Marco Bijkerk. Voorwaarde is wel dat de overheid nu de juiste koers uitstippelt én daaraan vasthoudt.
“Op zeven plaatsen verspreid over het land laten we zien dat het nu al mogelijk is om een huis te maken dat geen elektriciteit van het netwerk vraagt of eraan teruglevert en dus ook geen CO2-uitstoot veroorzaakt. Het huis wekt zijn eigen elektriciteit op met een warmtekrachtkoppeling en zonnepanelen. Omdat we de capaciteit van het elektriciteitsnetwerk niet meer nodig hebben voor de woning, kunnen we opeens veel meer laadpalen voor elektrische auto’s kwijt in de wijk”, vertelt Marco Bijkerk, Manager Innovative Technologies bij Remeha. Want, zo vult Algemeen Directeur Arthur van Schayk aan, de capaciteit van het elektriciteitsnetwerk laat maar een beperkt aantal elektrische auto’s toe. “Als vijftien procent van alle auto’s op dit moment elektrisch zou zijn, dan kan het netwerk dat al niet aan.”
De zeven woningen sluiten aan bij Remeha’s visie op de energietransitie, de omslag die nodig is om de CO2-uitstoot terug te dringen tot praktisch nul in 2050. Dit is in 2015 afgesproken in het klimaatakkoord van Parijs, en ook Nederland heeft daar zijn handtekening onder gezet. “De vraag is hoe je CO2-neutraal kunt worden tegen de laagst mogelijke maatschappelijke investeringen”, aldus Van Schayk. Remeha is ervan overtuigd dat het nodig is om elektriciteit, schoon gas en warmtenetten te combineren. “Alleen dan lukt het om de CO2-uitstoot in de bebouwde omgeving terug te dringen naar nul. De meest waarschijnlijke verhouding in 2050 is volgens ons 25% uit elektriciteit, 50% uit gas en 25% uit warmtenetten”, zegt Bijkerk.
Een van de redenen om energiedragers te combineren is dat de capaciteit van het elektriciteitsnetwerk niet groot genoeg is. Bovendien is het praktisch onmogelijk om elektriciteit grootschalig op te slaan: accu’s lopen leeg. “Alle dragers hebben sterke en zwakke punten”, stelt Van Schayk. Een sterk punt van gas is bijvoorbeeld dat het zich juist goed laat opslaan. Daarnaast heeft Nederland een uitstekende infrastructuur. “Er ligt 130.000 kilometer aan gasleidingen die in fantastische conditie verkeren en die met gewoon onderhoud nog zeker veertig jaar mee kunnen”, weet Bijkerk. Die infrastructuur is bovendien prima bruikbaar voor schoon gas, gewonnen uit wind, zon of biomassa. Wellicht komt daar in de toekomst waterstof bij. “Ook dat is gewoon een gas”, merkt Van Schayk op.
Zo zijn er met gebruik van de bestaande infrastructuur voldoende mogelijkheden voor innovaties om te zorgen dat de CO2-uitstoot in 2050 inderdaad nihil is. Het is aan de overheid om een stabiele koers uit te stippelen zodat ondernemingen, zoals Remeha, daadwerkelijk kunnen innoveren, vindt Van Schayk. “Het zijn uiteindelijk private ondernemingen die met hun ontwikkelingen in samenwerking met de overheid de energietransitie mogelijk maken. Maar die investeringen doe je voor een veel langere termijn dan een regeerperiode. We willen graag miljoenen investeren in nieuwe ontwikkelingen, maar dan moet er wel continuïteit in het beleid zijn. Niet voor niets pleitte president Klaas Knot van De Nederlandsche Bank dit voorjaar voor een klimaatwet met een langetermijnvisie.”
‘Stabiel overheidsbeleid nodig voor innovaties bij terugdringen CO2-uitstoot’
Van Schayk en Bijkerk verwachten nog meer van de overheid dan alleen betrouwbaarheid. Een concrete wens is dat de overheid uitsluitsel geeft over het in stand houden van de gasinfrastructuur. Daarnaast is het belangrijk om de productie van schoon gas te stimuleren. Minstens zo belangrijk is dat de overheid bij subsidies als de stimuleringsregeling duurzame energie (SDE), fiscale prikkels en energielabels van huizen gaat sturen op het doel voor 2050, terugdringen van CO2, zegt Bijkerk. “Een all-electric huis met zonnepanelen en een warmtepomp, dat in de winter elektriciteit van het netwerk gebruikt die uit steenkool komt, draagt niet bij aan CO2-reductie. Elektriciteit is slechts een drager, net als gas en warmte. Het gaat om de opwekking. Je moet kijken naar de keten, van bron tot gebruiker.”
Het maakt voor Remeha niet uit wélke drager dit is, al kennen veel mensen Remeha vooral als sterk merk voor cv-ketels die draaien op gas. “We leveren ook warmtepompen en all-electric oplossingen”, zegt Van Schayk. Hij wil daarmee onderstrepen dat zijn bedrijf overweg kan met alle energiedragers. In een eigen laboratorium doet Remeha, samen met zusterbedrijven van BDR Thermea, onderzoek naar nieuwe en innovatieve toepassingen voor energiedragers. Volgens hem is dat onderdeel van de maatschappelijke verantwoordelijkheid om bij te dragen aan de energietransitie. Hij beseft dat ondernemersrisico daar ook bij hoort. “Maar de overheid is verantwoordelijk voor de juiste keuzes om de kosten van de energietransitie voor de samenleving zo laag mogelijk te houden.”
Meer dan een schoonmaakbedrijfEerder dit jaar werd CSU in de MT100 nog verkozen tot meest gewaardeerd schoonmaakbedrijf van Nederland. Een prestatie die niet alleen door goed schoonmaken tot stand kwam. “We schuiven steeds meer op van leverancier naar volwaardige facilitaire partner.”
De schoonmaakbranche is sterk veranderd. “Het is niet meer genoeg om de beste schoonmaker tegen de scherpste prijs te zijn”, vertelt Esmée Ficheroux, binnen de raad van bestuur verantwoordelijk voor commercie. “Een nieuwe ontwikkeling is bijvoorbeeld de facilitaire regieorganisatie: bedrijven laten de planning van de schoonmaak steeds meer aan leveranciers over. Dat moet je als schoonmaakbedrijf wel zonder kwaliteitsverlies managen. CSU kan dat. We beschikken over enorme schoonmaakkennis en logistieke expertise. Ga maar na: iedere werkdag zorgen we ervoor dat 13.500 schoonmakers verspreid over 9000 locaties uitblinken in de dienstverlening.”
“In de facilitaire branche is altijd al sprake van veel concurrentie en margedruk”, zegt Erwin Vos, Manager Marketing & Communicatie. “CSU heeft een goede reputatie opgebouwd, omdat de hele organisatie constant hoge kwaliteit levert, omdat we opdrachtgevers meer waarde bieden voor hetzelfde geld én omdat CSU klantwaarde blijft creëren via innovaties en hospitality. We communiceren met trots over CSU’s vele initiatieven. Onze schoonmakers zijn niet meer de kabouters die ’s nachts buiten ieders zicht de boel schoonmaken, maar zijn tijdens kantooruren zichtbaar aanwezig. We trainen ze in communicatieve vaardigheden om de journey van gebouwgebruikers aangenamer te maken. Door even de liftknop in te drukken voor iemand die zijn handen vol heeft met mappen, of door een lamp te controleren. Dankzij hospitality werkt CSU nog klantgerichter.”
‘Dankzij innovaties creëren we meer klantwaarde’
CSU benut ook de mogelijkheden van digitalisering. “We hebben apps en dashboards ontwikkeld waarmee opdrachtgevers snel inzicht krijgen in de resultaten van ons werk”, vertelt Ficheroux. “Ook verbeteren we daarmee het primaire proces van opdrachtgevers. Als een CSU-team bijvoorbeeld een bungalow heeft schoongemaakt, kan deze via een app meteen worden vrijgegeven voor verhuur. Daarmee verkort onze opdrachtgever de wachttijd van zijn gasten aan de receptie. Daarnaast passen we virtual reality toe. In cocreatie met Heijmans hebben we BeSense ontwikkeld en naar de markt gebracht. Bij deze innovatieve service hangen we plug-&-playsensoren in kantoorgebouwen, zodat we zien of en hoe intensief een werkplek of ruimte gebruikt is. Onze medewerker ziet op zijn tablet of hij een ruimte kan overslaan – of juist extra aandacht moet geven. De sensoren bieden bovendien inzicht in de bezetting en benutting van kantoren. Data waarmee onze klanten hun huisvestingsbeleid kunnen aanscherpen. Met partners data verzamelen en zoeken naar actief innovatieve toepassingsmogelijkheden staat daarom hoog op onze agenda.”
“Onze schoonmakers vormen de basis van CSU”, vertelt Vos. “We willen hen met plezier en trots laten werken. Dus zorgen we o.a. voor mooie werkkarren. Onze representatieve werkkleding haalde in 2016 de finale van de Corporate Fashion Award. Ook duurzame inzetbaarheid is een speerpunt. Schoonmaken is fysiek zwaar, daarom bieden we al onze schoonmakers gratis fysiotherapie aan. En via budgetcoaching kunnen we medewerkers bijstaan met hun financiële administratie of bij geldproblemen. Zo voorkomen we dat ze door stress minder fit worden. Ons personeelsbeleid werkt: we hebben relatief weinig uitval en verloop. Dat biedt continuïteit voor klanten.”
Sinds kort zet CSU ook robots in om grote vloeroppervlakken te reinigen. “Het is niet zo dat we op termijn onze mensen door robots gaan vervangen”, nuanceert Ficheroux. “Integendeel; robots zullen vooral zwaar en repeterend werk doen. Dit neemt onze mensen zwaarder werk uit handen én geeft ze meer ruimte om de hospitalityfunctie vorm te geven. We merken dat onze klanten heel erg openstaan voor vernieuwende ideeën, ook als die zich nog in een experimenteel stadium bevinden. Tevens sluiten opdrachtgevers zich graag aan bij onze actieve socialmediastrategie. Zo kunnen we als partners allebei laten zien hoe belangrijk we zaken als innovatie en de customer journey vinden.”
“CSU schuift steeds meer op van leverancier naar volwaardige facilitaire partner”, gaat Ficheroux verder. “Dat zie je al sterk terug in de proactieve manier waarop we de regieorganisatie vormgeven. We willen hierin de volgende stap zetten door de rol van operationeel verbinder op ons te nemen. CSU heeft hiervoor niet alleen de expertise in huis, maar is als familiebedrijf ook gericht op het aangaan van duurzame partnerschappen. Door de samenwerking met andere facilitaire partijen – zoals cateraars – te coördineren, kunnen we onze gezamenlijke opdrachtgever nog beter ontzorgen en wend- en weerbaarder maken. Daarmee voorzien we in een zeer actuele behoefte van bedrijven.”
Digitale transformatie met low-codeHet low-code platform van OutSystems zorgt voor een succesvolle digitalisering. Bedrijven kunnen er snel apps mee ontwikkelen en tegelijkertijd de kloof tussen IT en de business dichten. “De moderne CIO moet een partner zijn voor de gehele business.”
Veel bedrijven worstelen met hun digitale transformatie. Dit ligt niet alleen aan het ontbreken van een doordachte strategie. “Vaak speelt ook de kloof tussen IT en businessdoelstellingen hen parten”, vertelt Willem van Enter, vicepresident EMEA bij OutSystems. “Uit onderzoek blijkt dat 70 tot 80% van de IT-afdelingen de vraag van de business niet kan bijhouden. Ook focussen CIO’s zich traditioneel op het operationeel houden van de infrastructuur. Ze zijn niet gewend om in te spelen op de snel veranderende wensen van digitale eindgebruikers.”
Volgens Van Enter leidt de digitalisering tot een herijking van de rol van IT’ers. “Juist IT’ers zitten in een goede positie om de business met hun kennis en advies te verrijken. Dat vraagt wel om een cultuuromslag. Bedrijven moeten multidisciplinaire ontwikkelteams samenstellen waarin alle kennis is samengebald. Die van IT én de business.”
Het low-code platform van OutSystems helpt ontwikkelteams om de kloof tussen IT en de business te dichten. “Je kunt er visueel apps mee ontwikkelen, zodat alle teamleden er live over mee kunnen denken en beslissen, ook niet-IT’ers”, zegt Van Enter. “Dit bevordert de rechtstreekse communicatie, zodat er een creatieve en vruchtbare samenwerking ontstaat. En er sneller beslissingen genomen worden. Mede omdat een app (dankzij de ingebouwde DevOps-methodiek) te allen tijde makkelijk is aan te passen. De praktijk wijst uit dat onze klanten minimaal vijf keer sneller kunnen ontwikkelen en uitrollen, vaak nog sneller. Het maakt hen uiterst flexibel, innovatief en concurrerend.”
Onlangs heeft OutSystems een project afgerond waarbij het verouderde systeem van een grote Nederlandse verzekeraar werd vervangen door een als maatwerk gebouwd en toekomstbestendig cloudsysteem. “Experts zeiden dat het drie jaar zou duren; wij deden er acht maanden over, ondanks de complexe verzekeringsmaterie”, vertelt Van Enter. “Ons low-code platform is een succes. Vorig jaar haalden we in de Benelux 51% meer omzet dan in 2015. Wereldwijd verwierf OutSystems meer dan 100 miljoen dollar aan salescontracten. Deze sterke groei is vooral een gevolg van de toenemende wereldwijde vraag naar web- en mobiele apps die snel en met weinig resources te ontwikkelen zijn. In een recent rapport van het gezaghebbende Amerikaanse onderzoeksinstituut Forrester scoorde OutSystems als beste op het gebied van low-code ontwikkeling. Het volledige rapport is op onze site te lezen: www.outsystems.com.
In de slipstream van Max Verstappen‘Digitalisering leidt tot een herijking van de rol van IT’ers’
Ze opereren in verschillende werelden, maar Max Verstappen en Exact vinden elkaar in hun tomeloze ambitie. Over de hele wereld plukken mkb’ers daarvan de vruchten.
In 2015 ging Exact een partnership aan met een toptalent. In 2017 verlengde het bedrijf de overeenkomst met een wereldster. “Max Verstappen wil de beste prestaties neerzetten. Dat doet hij op een zeer eigen manier en dat tekent zijn talent. Hij verbetert zichzelf continu om dat podium te bereiken. Deze eigenschappen passen heel goed bij Exact.” Erik van der Meijden, CEO Exact, weet dat Exact zich qua mentaliteit geen betere partner had kunnen wensen. “Ook wij werken aan continue verbetering. En net als bij Max ligt onze focus op groei in een wereldmarkt.”
Zowel Verstappen als Exact liggen goed op schema met hun ambitieuze plannen voor 2017. De innovatieve strategie die Exact in 2012 in gang zette, bracht de organisatie direct weer in een stijgende omzetlijn. Het partnerkanaal presteert sterk, de cloudomzet groeit jaarlijks met 40% en de totale omzet van het bedrijf steeg het afgelopen jaar naar 218 miljoen euro.
Van der Meijden is trots op de unieke samenwerking met Max Verstappen, die Exact veel kansen biedt. “Het is een coureur met Stopping Power, zoals dat in vakjargon heet. Verstappen trekt aandacht. Mensen lezen eerder door dan wanneer wij als Exact puur adverteren met nieuwe softwarefeatures. Hoe innovatief deze ook zijn.” De samenwerking is er om de naamsbekendheid buiten Nederland te vergroten. Het gaat hierbij vooral om Europese landen. “Tegelijkertijd ondersteunt dit partnership ons bij onze imagoverandering in onze ‘thuislanden’ Nederland en België. Van een leverancier van boekhoudsoftware zijn we uitgegroeid naar een technologiebedrijf dat businessoplossingen maakt waarmee we het midden- en kleinbedrijf meenemen in het digitale tijdperk.”
‘Dankzij digitale processen verbinden we sectoren aan elkaar die voorheen gescheiden waren’
In 2016 introduceerde Exact de plannen voor een digitaal businessplatform voor het mkb. Het bedrijf beschrijft het als een geïntegreerd ecosysteem van partners die via Exact op digitale wijze zakelijke diensten aanbieden. Het doel van het platform is om het mkb te ondersteunen bij het slechten van belangrijke zakelijke uitdagingen. Bijvoorbeeld het vinden van nieuwe klanten. Exact Connect is speciaal daarvoor ontwikkeld en kan worden gezien als een e-matchingtool die vraag en aanbod aan elkaar koppelt. Een ondernemer die op dit moment de app gebruikt, is in enkele stappen gekoppeld aan een passende accountant. De ‘match’ komt tot stand via persoonlijke en zakelijke wensen. Uiteindelijk gaat Exact Connect alle mkb’ers ondersteunen bij het vinden van nieuwe opportunity’s.
Het verkrijgen van bedrijfsfinanciering is een andere belangrijke hobbel die Exact helpt te overbruggen. Dat doet Exact door klanten in staat te stellen om snel een kredietbeoordeling uit te voeren op basis van informatie uit de boekhouding. Zo krijgen klanten inzicht in hun cashflow en de financieringsmogelijkheden bij derde partijen. Vervolgens kunnen ze direct financiering aanvragen bij gekoppelde banken, crowdfunders of investeerders. Van der Meijden: “Het voordeel van digitaal zakendoen is dat je processen over steeds meer verschillende sectoren heen kunt vormgeven. Muren die vroeger tussen de traditionele industrieën stonden, zoals die van de banken, kun je slechten. De ondernemer die een aanbieding voor een lening van een financiële serviceprovider krijgt, heeft dat geld een uur later op zijn bankrekening, zonder uitgebreide papierwinkel. Dankzij de beschikbaarheid van, en koppeling tussen, grotere hoeveelheden informatie, bieden wij dus ook kleinere ondernemers sneller en eenvoudiger toegang tot krediet.”
Exact groeit dankzij de nieuwe strategie uit tot een belangrijke technologiepartner voor mkb’ers. De samenwerking met de ambitieuze en energieke Max Verstappen staat daarvoor symbool. Van der Meijden: “Exact houdt technologische ontwikkelingen in de gaten, onderzoekt ze en maakt ze toepasbaar voor ondernemers.” Bij Exact weten ze namelijk dat mkb’ers vooral behoefte hebben aan praktische oplossingen. “Op welk niveau iemand ook zit: wij zorgen ervoor dat iedere mkb’er direct met Exact kan werken.” Zo’n zeshonderd developers maken dit mogelijk. “Exact-developers zijn echt geïnteresseerd in nieuwe technologie en de manier waarop ze die optimaal kunnen gebruiken. Ik denk dat onze vooruitstrevende software hiervan hét bewijs is. En natuurlijk verwachten we met ons profiel ook een aantrekkelijke werkgever te zijn voor nog meer ‘tech curious’ developers.”
Content is king; lang leve de data!De Postcode Loterij doneert ieder jaar de helft van haar opbrengst aan goede doelen. Over 2016 was dat een recordbedrag van 341 miljoen euro. De grootste goededoelenloterij van Nederland dankt het succes aan haar unieke formule, waarbij content en data een belangrijke rol in de marketing spelen.
Vanaf de oprichting in 1989 creëert de Postcode Loterij veel content. “Een natuurlijk proces, want de verhalen ontstaan vanzelf”, vertelt managing director Imme Rog. “De Postcode Loterij hanteert een formule die uniek is in de wereld: je wint bij ons nooit alleen, maar met je buren. Omdat we onze winnaars vaak thuis verrassen met hun prijs, levert dit boeiende verhalen op. Ook brengen we de successen van de goededoelenorganisaties die we steunen onder de aandacht van het grote publiek. Dit creëert inspirerende, maar soms ook ontroerende content. Ons interne reclamebureau werkt voor alle merken van de Goede Doelen Loterijen: naast de Postcode Loterij zijn dat de BankGiro Loterij en de VriendenLoterij. Een boeiende mix.”
De verhalen van de Postcode Loterij worden verteld via alle mogelijke kanalen. Van printadvertenties tot grote televisieprogramma’s als MiljoenenJacht en Postcode Loterij Eén tegen 100. “We hebben daar een eigen afdeling voor: Televisie & Evenementen”, zegt Imme Rog. “In dit team werken vakmensen die hun sporen verdiend hebben bij gerenommeerde televisieproducenten.” De laatste jaren communiceert de Postcode Loterij steeds meer via onlinekanalen. “We hechten veel belang aan onze unieke content”, zegt Rog. “Daarom hebben we zelf een Concept Center opgericht. Hier werken zo’n twintig specialisten, zoals artdirectors, copywriters en webdesigners. Het werkt stimulerend om zelf een reclamebureau in huis te hebben. Als marketeers collega’s zijn van de creatieven, komt dat het resultaat ten goede.”
Sinds de oprichting is de Postcode Loterij ieder jaar gegroeid. “De belangrijkste voedingsbodem voor de recente groei is de manier waarop wij data toepassen. Waar we vroeger uitsluitend op intuïtie moesten varen, kunnen we die nu toetsen aan data. We laten data natuurlijk ook voorspellen. Allemaal indrukwekkend, maar laten we niet vergeten: alles begint met een veronderstelling en die moet wel van creatieve marketeers komen. De vertaalslag van ideeën naar data, daar zit de groei. De drie Goede Doelen Loterijen groeien allemaal in omzet en deelnemers. Daar profiteren inmiddels meer dan tweehonderd goede doelen van. En dus ook onze samenleving.”
Groeikansen met versnelde maatwerkfinanciering‘De drie Goede Doelen Loterijen groeien allemaal in omzet en deelnemers’
Vanaf 1 juni werkt ING met teams die zelf van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor de dienstverlening aan grootzakelijke klanten. Grotere snelheid is een van de voordelen van deze strategische verandering, vertelt Annemein Kolk. “Bij maatwerkfinanciering kan het weken schelen.”
“Na een paar lastige jaren zien we dat de groei van de economie nu echt doorzet, maar ook dat veel ondernemers wachten met grote investeringsbeslissingen”, zegt Annemein Kolk, directeur Grootzakelijk bij ING Nederland. “Ze springen nog niet in het diepe vanwege de geopolitieke onrust. Ze worstelen met Brexit, Trump, Rusland, Turkije en het Midden-Oosten. De ontwikkelingen daar hebben invloed op hun aanvoer en afzetmarkt. Om die reden zie je bijvoorbeeld dat ondernemers de bouw van een nieuwe fabriekshal om de productie te verdubbelen uitstellen.” Volgens haar hebben geopolitieke trends invloed op veel ondernemers in het grootzakelijke segment, ook als ze zelf niet direct zakendoen in een van die markten.
Een andere duidelijke trend is duurzaamheid en circulair ondernemen, vervolgt Kolk. “Ondernemers gaan op zoek naar businessmodellen buiten hun eigen keten, bijvoorbeeld om de levensduur van producten te verlengen of hun CO2-afdruk te verminderen. Vragen die spelen zijn bijvoorbeeld hoe ze afval kunnen (her)gebruiken om nieuwe producten te maken. Betalen per gebruik en verhuur van producten passen ook bij circulair ondernemen.” Een heel concreet voorbeeld is het gebruik van koffiedik voor het kweken van paddenstoelen. Het plan van Nike om schoenen niet alleen meer te verkopen, maar ook te verhuren is een ander. Deze trend leidt ertoe dat grenzen tussen sectoren vervagen. “Als Nike schoenen gaat verhuren, dan verandert de distributie en komen er onderhoudsactiviteiten bij.”
Beide trends veranderen het speelveld voor ondernemers. Dat is sowieso al zeer veranderlijk en dynamisch als gevolg van alle technologische ontwikkelingen. Met een nieuwe strategie voor de grootzakelijke markt sluit ING hierbij aan. “We gaan onderscheid maken tussen dagelijkse bankzaken en advies. Kernwoorden voor de dagelijkse zaken zijn snelheid en digitaal. Voor advies gaan we werken met teams die van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor een klant. In die teams zitten mensen uit meerdere disciplines. Naast relatiemanagers die een bedrijf en de sector goed kennen, zijn dat onder anderen specialisten in kredietfinanciering, kasstroombeheer en valutatransacties. In het verleden haalde de relatiemanager er uit verschillende hoeken productexperts bij als dat nodig was. Nu zitten de experts in hetzelfde team.”
Kolk zegt dat klanten profiteren van de nieuwe strategie en organisatiestructuur. “Een team kan dankzij de bundeling van sectorkennis en inhoudelijke expertise sneller schakelen. Bij bijvoorbeeld maatwerkfinanciering kan dat weken schelen, in het voordeel van de klant. Ondernemers krijgen sneller een passend advies voor een financiering die goed is gestructureerd, tegen de juiste voorwaarden en met het juiste kostenplaatje. Bij kleinere kredieten is onze belofte dat er tussen aanvraag en uitboeking maximaal 48 uur zit.”
‘Dankzij bundeling van sectorkennis en inhoudelijke expertise kunnen we sneller schakelen’
Een andere verandering in de nieuwe opzet is dat het aantal sectoren bij de bank krimpt naar zes. “Eigenlijk verbreden we de sectoren”, aldus Kolk. “Wij proberen voor ondernemers niet alleen hun sector inzichtelijk te maken, maar ook alles daaromheen wat relevant voor hen is, het zogenoemde ecosysteem. Dit kan ondernemers helpen bij het identificeren van nieuwe afzetmarkten of het efficiënter maken van hun inkoop.” Bij het bieden van dit inzicht speelt technologie een belangrijke rol. Die helpt bij het ontsluiten van de kennis die ING in huis heeft. “De digitale component is heel belangrijk bij het koppelen van data en het omzetten daarvan in gerichte informatie voor de klant.”
Inzicht in en informatie over sectoren, markten en marktontwikkelingen komt ook van pas bij fusies en overnames. “Nederlandse bedrijven, van groot tot klein, zijn erg in trek bij investeerders. We krijgen veel vragen die daarmee te maken hebben. Dat is echt een trend, mede gedreven door directeuren-grootaandeelhouders die worstelen met hun opvolging. Veel dga’s zijn tussen de vijftig en vijfenvijftig jaar en staan voor de vraag of ze hun bedrijf moeten klaarstomen voor de volgende generatie of dat ze het beter kunnen verkopen aan een strategische of financiële partij. Bij een verkoop kunnen we inzicht geven in hoe ze die het best fiscaal kunnen structureren en wat ze daarvoor moeten regelen. Met onze kennis kunnen we ook helpen bij het vinden van een geschikte partner.” Zowel haar team als de economie staan er goed voor, zegt Kolk. “Het Nederlandse bedrijfsleven gaat weer groeien en ING staat klaar om bedrijven hier zo goed mogelijk bij te helpen.”
‘Ons maatschappelijke werkterrein is breed en divers’Het Kadaster heeft zich de afgelopen 185 jaar ontwikkeld van een registratiekantoor tot een platform voor geografische informatie en een instituut dat data en kennis inzet voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Napoleon had eens moeten weten …
Deze Franse veldheer stond immers aan de basis van het Kadaster. Napoleon had destijds een minder altruïstisch doel: hij wilde belastingen innen en dit kon alleen als de eigendomsgegevens bekend waren. Inmiddels heeft het Kadaster een onmisbare positie in de samenleving verworven, met sterke internationale banden, waarover verderop meer.
Bestuursvoorzitter Dorine Burmanje: “We zijn niet meer puur en alleen een registratiekantoor of een leverancier van data. Het Kadaster kijkt naar wat er speelt in de wereld en we kijken dan hoe we met onze kennis en data kunnen bijdragen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken.” Ze noemt enkele voorbeelden van actuele vraagstukken: “We kunnen gegevens leveren over leegstaande panden, bijvoorbeeld voor de opvang van vluchtelingen. Bij de aardgasproblematiek in Groningen onderzoeken we de locatie, welke huizen beschadigd zijn en wat de waarde van die huizen was. En voor de zorg brengen we in kaart waar zich voorzieningen bevinden voor mensen die verzorgd moeten worden. Met onze data kan worden vastgesteld wat de demografie van een gebied is, hoe de eigendommen verdeeld zijn, waar zich al voorzieningen bevinden en waar je voor nieuwe plaats kunt maken.”
Het maatschappelijke werkterrein van het Kadaster is heel breed en divers. Zo maken ook steden gebruik van data van het Kadaster als het gaat om stedelijke herverkaveling. Burmanje: “Het is om economische en sociale redenen ongewenst dat er in steden lege plekken vallen. Wij kunnen steden helpen om dit in kaart te brengen, waarna gezocht kan worden naar oplossingen, bijvoorbeeld door gebieden via ruil met elkaar in verband te brengen.”
Ze vervolgt: “Wij zeggen altijd Everything happens somewhere ofwel: alles gebeurt ergens. En de locatiegebonden informatie die je daarbij nodig hebt, leveren wij.”
‘Everything happens somewhere’
Deze evolutie heeft zich ook in internationaal verband voorgedaan. Zo hebben kadasters en topografische diensten uit tal van landen zich in de Verenigde Naties verenigd. Een van de zaken waarin de kadasters actief zijn, is het leveren van gegevens voor het bereiken van de Sustainable Development Goals. Dit zijn zeventien duurzame doelen die de Verenigde Naties hebben vastgesteld. “Ook die vertalen wij naar de werkzaamheden van het Kadaster”, aldus de bestuursvoorzitter. “We hebben gekeken welke doelen het meest aansluiten op onze werkzaamheden en daar halen we ook onze inspiratie vandaan om ons werk te ordenen, onder de aandacht te brengen en keuzes te maken in wat we wel en niet doen.”
De hierboven geschetste veranderingen hebben gevolgen gehad voor de organisatie. Hoewel het Kadaster al vanaf het begin van zijn bestaan mee ontwikkelde met de maatschappij, is circa acht jaar geleden een extra impuls gegeven om een grote ommezwaai te maken. Burmanje: “We zijn toen begonnen om de organisatie compacter te maken, meer kennisgericht te maken, kwalitatief op een hoger niveau te brengen en innovatie een nog prominentere plek te geven. De laatste vier, vijf jaar zijn we bezig om die maatschappelijke insteek meer vorm te geven. Zeker in het begin van deze operatie was de impact hevig. We gingen van achttien naar acht vestigingen, van drieduizend naar tweeduizend medewerkers. We gingen veel meer samenwerken met andere partijen. Ook op IT-gebied hebben we grote stappen gezet. Ons werk gaat immers over data; die moeten we inwinnen, ordenen en zodanig beschikbaar stellen, dat mensen het eenvoudig kunnen afnemen.”
Dit alles vergde nogal wat van de organisatie. En nu vraagt de verschuiving richting maatschappij ook weer het nodige. Maar, stelt Burmanje, de impuls die hierdoor wordt gegeven is wel bijzonder positief. “Mensen vinden het fijn om weer te merken waar het om gaat bij het Kadaster. Nu realiseert men zich opnieuw wat wij bijdragen aan de maatschappij. Als er geen Kadaster meer zou zijn, alleen al door de rechtszekerheid die het Kadaster biedt, dan zou de economie in elkaar storten.”
Ze besluit: “Die inspiratie halen we mede uit de Sustainable Development Goals. Mensen beseffen opnieuw: o ja, hier gaat het om, zo belangrijk is het Kadaster; het doet ertoe wat we doen.”
‘Dit is de versnelling waar business op wacht’De bibliotheek van Caesar is ruim en hoog, met glaspartijen en één wand die wordt gedomineerd door een boekenkast van zeker zes meter hoog. “Geen idee hoe je een boek van de bovenste plank haalt, maar inspirerend is het wel!” En daar gaat het om, want hier wil een nieuwe Caesar Experts-unit klanten uitdagen en inspireren.
“Caesar Experts helpt organisaties om hun businessdoelstellingen te realiseren”, zegt business development manager Marco van der Steijle. “Dit doen wij door het ontwerpen, bouwen, implementeren en beheren van krachtige, vernieuwende ICT-oplossingen. De Caesar Groep is 24 jaar actief als ICT-dienstverlener en is van oudsher een kennishuis met hoogwaardige engineers en technology driven. Klanten praten daarom open met ons over hun behoefte en uitdagingen, en vragen of wij met ze willen meedenken. Dit soort vragen beantwoorden, daarmee zijn we groot geworden. Maar daarnaast zagen onze medewerkers die bij klanten over de vloer komen regelmatig verbetermogelijkheden. We organiseerden dan een brainstormavond waar vaak prachtige ideeën uit rolden, die wij als een cadeautje aan onze klanten aanboden. “Dan zag je wel een twinkeling in hun ogen – en daar doen we ’t voor!”
Deze initiatieven bleven echter ad hoc, vertelt consultancy lead Niels Vegter: “De Caesariaan loopt van nature niet te koop met zijn kennis. Maar onze klanten vonden die verbetervoorstellen fantastisch! We hebben daarom de verbetervoorstellen structureel in de organisatie verankerd op strategisch niveau, zodat we niet alleen reactief, maar ook proactief voor onze klanten bezig zijn.”
Van der Steijle: “Voorheen had je technologiebedrijven, daarna system integrators en vervolgens de klant. Nu wordt ICT-dienstverlening steeds meer commodity, waardoor de klantvraag verandert. We hebben de visie dat IT mensenwerk is, dat als je individuen kunt laten groeien en excelleren, dit rendeert voor klanten.”
“Deze waarde is constant gebleven”, vult Vegter aan. “Door de jaren heen is er echter een kanteling gekomen in de klantvraag: er kwam een grotere diversiteit aan behoeften in de samenwerkingsvorm en in de mate van flexibiliteit en verantwoordelijkheid. Dit vroeg om een transitie naar een nieuwe unit, Caesar Solutions, met als missie toonaangevende producten voor toonaangevende en innoverende bedrijven te ontwikkelen.”
Die nieuwe unit is noodzakelijk, zegt Van der Steijle: “Caesarianen die bij een klant aan de slag gaan, willen die opdrachten fantastisch uitvoeren. Dan komt brainstormen over de toekomst altijd op het tweede plan. Je moet mensen echt in een andere omgeving zetten en ze inspireren. De nieuwe unit biedt hen de ruimte om na te denken; of het nou een strandwandeling is, in een bruin café zitten of nadenken in de bibliotheek: we faciliteren de ruimte en de tijd! Want er leiden meerdere wegen naar Rome.”
“Door afstand te creëren kun je strategisch nadenken over wat een klant nodig heeft”, zegt Vegter. “We verwachten dat onze mensen hier op nieuwe ideeën en andere gedachten komen. Dat vraagt wel om een bepaalde mentaliteit, maar die is ruim voorhanden in de organisatie: dit zijn mensen die anderen kunnen inspireren en uitnodigen om nieuwe stappen te zetten. Ook mensen van generatie Z, want die denken en handelen al anders. Dat hoort bij de moderne tijd: er wordt nu vooral verwacht dat je een teamplayer bent.”
‘We doen ’t voor de twinkeling in de ogen van de klant’
De unit is essentieel omdat bedrijven geconfronteerd worden met groeiende problemen binnen IT, zegt Van der Steijle: “Door de digitale transformatie moeten bedrijven de data verrijken die ze verzamelen en daarop sturen. Dat vraagt om investeren in zaken zoals de cloud, het internet of things en het verbinden van IT, zodat je verbanden kunt leggen. De klant is hierin leidend, dus business moet zo snel mee in de ontwikkelingen, dat de IT-afdeling dat niet kan bijbenen.”
“Er gaapt een gat tussen de behoefte van het bedrijf en dat wat ICT kan faciliteren”, vult Vegter aan, “en dus gaan mensen zelf apps downloaden of Dropbox gebruiken omdat de IT-afdeling deze diensten nog niet aanbiedt. Er ontstaat op die manier onvermijdelijk een schaduw-IT, die de controle op je systeem ondermijnt en altijd leidt tot onduidelijkheid en vertraging. Intussen gaat dat ten koste van het budget voor business – en onderschat dat niet: daar wordt soms evenveel aan besteed als beschikbaar is voor IT!”
Hoe gaat de nieuwe unit dit probleem te lijf? Van der Steijle: “Onze grote USP is dat wij early adopters zijn: we staan vooraan bij nieuwe ontwikkelingen. Zo waren wij de eerste die een Microsoft-hololens in huis haalde om er zelf, in onze speeltuin, iets mee te ontwikkelen. En dat is bij klanten geïmplementeerd. We krijgen nu telefoontjes als: ‘dat willen we ook!’ Waar business naartoe wil, daar zijn wij dus al mee bezig. Dus we kunnen nieuwe mogelijkheden aanbieden voordat IT met die vraag wordt belast. En met die flow willen we meer gaan doen binnen de nieuwe unit.”
Vegter vult aan: “Dit is de versnelling die we neerzetten: niet wachten tot dingen beschikbaar komen met het gevaar dat je te laat bent om er iets mee te doen, maar proactief ontwikkelen zodat klanten er gebruik van kunnen maken. Business kan van ons die versnelling verwachten: wij gaan innovatief inspireren; wij gaan hen op een aantal vlakken echt verbazen!”
Gezond Ondernemen is ook goed voor de werksfeerOnder de noemer Gezond Ondernemen biedt Zilveren Kruis werkgevers een scala aan oplossingen om hun werknemers gezonder te laten zijn, die steeds meer worden omarmd. Het past in de trend naar aandacht voor arbeidsgerelateerde zorg en het terugdringen van zorgkosten. Preventie is daarbij cruciaal.
Zilveren kruis heeft 3,5 miljoen verzekerden, van wie ongeveer 70% collectief is verzekerd. Dat is volgens directeur Verkoop & Marketing Jan-Willem Evers niet vreemd, want Zilveren Kruis is ontstaan vanuit werkgevers. “Meedenken met de werkgever zit in ons DNA. Sinds 1994 helpen we werkgevers actief met preventie, verzuim en reïntegratie. Aanvankelijk mochten werkgevers zich niet met de gezondheid van hun werknemers bemoeien”, vertelt Evers: “In 2012 was de reactie van werknemers nog: ‘Waar bemoei je je mee?’ Nu is ’t bijna vreemd als werkgevers er géén aandacht aan besteden. In vijf jaar tijd is die houding gigantisch veranderd. Mensen zijn zich bewuster geworden van hun gezondheid. Dat komt onder meer door de populariteit van wearables. Natuurlijk kan een werkgever zijn werknemers niet dwingen om gezonder te eten of meer te bewegen, maar hij kan een gezondere levensstijl wel faciliteren. De laatste twee jaar heeft deze ontwikkeling grote sprongen gemaakt. De werkgevers hebben Gezond Ondernemen echt omarmd, zeker nu iedereen langer door moet werken. De vraag is niet meer ‘Zal ik?’, maar ‘Hoe kan ik?’”
Met Gezond Ondernemen richt Zilveren Kruis zich op ondersteuning bij het gezond houden en krijgen van medewerkers en biedt daar uiteenlopende oplossingen voor, aldus Evers. “Zo vergelijken we op basis van data-analyse de situatie van medewerkers met die van soortgelijke bedrijven. Dat is het uitgangspunt voor een programma op maat. Dat doen we samen met de werkgever. Het kan gaan om lifestylecoaching van individuele werknemers, meer bewegen, gezonder eten, stresspreventie of stoppen met roken met het hele bedrijf. Een programma kan beginnen als pilot voor een kleine groep en dan werken als een olievlek. In cocreatie werken we inmiddels met ruim 1000 grote en kleinere organisaties in vrijwel alle branches aan de vitaliteit van medewerkers. De aanpak verschilt per sector. Een stewardess heeft tenslotte andere uitdagingen dan een bouwvakker of buschauffeur. Gezondheid heeft een sterke gedragscomponent. Het begint bij willen en het stellen van haalbare doelen. Daarom zijn onze inspanningen gericht op het stapsgewijs beïnvloeden van gedrag. Dat vertalen we in maatwerkoplossingen.”
Zilveren Kruis heeft een lerend netwerk voor verschillende sectoren, zoals de bouw, accountancy, de transport en metaal, vertelt Evers. “We zijn daarin koploper en hanteren thema’s die brancheoverstijgend zijn, zoals slaap of omgaan met een chronisch zieke werknemer. In de metaalsector zijn veel kleinere bedrijven die op eigen kracht moeilijk gezondheidsmanagement voor hun werknemers kunnen opzetten. Dan brengen we ze samen en helpen ze als groep. Vergrijzing speelt in alle sectoren. We brengen netwerken bij elkaar. Hoewel de insteek van die bijeenkomsten gezondheid is, kunnen werkgevers ook op andere vlakken ervaringen uitwisselen, zoals het voorkomen van kenniserosie. Bovendien kunnen we oudere werknemers goed helpen omgaan met de fysieke last van het werk, om lichamelijke klachten en verzuim te voorkomen. Een andere aandachtsgroep vormen de mantelzorgverleners, veelal veertigers. Het is belangrijk dat ze ook goed voor zichzelf blijven zorgen, gezond eten en voldoende slapen.”
“Dan zijn er veel jongeren met burn-outs”, vervolgt Evers. “In een kenniseconomie als de onze moet je zorgvuldig met je mensen omgaan. Sommige marktsectoren hebben een uitgesproken prestatiecultuur. Een gezondheidsprogramma is dan symptoombestrijding. Dat moet echt anders. Ons unieke Top Performance Programma, dat we met twee partners hebben opgezet, is een bewustwordingstraject om het invoelend vermogen van bestuurders te vergroten. We hebben tot nu toe tweehonderd bestuurders in het programma gehad. Het is een goede aanzet om gezond voorbeeldgedrag te bewerkstelligen. Een directeur bij een consultancybureau traint nu op woensdagochtend in de fitnessruimte van het bedrijf. Iedereen kan meedoen. Hij werkt vaak ’s avonds door en zoekt momenten om voor zichzelf te zorgen. Hij heeft goed door dat hij een voorbeeldfunctie heeft.”
‘Nu is ’t vreemd als werkgevers géén aandacht hebben voor de gezondheid van hun personeel’
Behalve samenwerken met werkgevers wilde Zilveren Kruis iets neerzetten voor alle klanten. Dat werd Actify, een laagdrempelig individueel programma om met kleine stapjes aan je gezondheid te werken. Het wordt al door meer dan 100.000 verzekerden gebruikt. Actify heeft drie componenten: voldoende bewegen, gezonder eten en lekkerder slapen. Evers: “De verzekerde maakt zelf keuzes en krijgt tips om zijn gewoonten op die vlakken te verbeteren. Je kunt Actify koppelen aan een stappenteller en geleidelijk aan steeds meer bewegen. Zo kun je punten sparen voor aanbiedingen. De Stappen Challenge rollen we uit naar werkgevers, zodat werknemers samen een bepaald doel kunnen halen. Dan spreken je collega’s je echt aan op het feit dat je die dag nog niet voldoende hebt bewogen. Binnen Actify hebben we ook diverse apps, zoals MaaltijdMatch, met ruim 25 gezonde recepten. Laten we trouwens niet vergeten dat Zilveren Kruis zelf een mooi voorbeeld is op dit gebied. Wij hebben onder andere werkplekken met een hometrainer ervoor, en zelf koppel ik een bilateraal overleg het liefst aan een wandeling. Toen ik dat de directeur van een IT-bedrijf vertelde, heeft hij het direct overgenomen. Voor mij een mooi voorbeeld dat ons kennisnetwerk bedrijven echt verder helpt.”
Internationaal verzekeren met lokaal maatwerkBedrijven en ondernemers die hun biometrische risico’s willen afdekken vinden in elipsLife een partner die dit vanuit één loket regelt voor alle vestigingen, ook als die verspreid staan over meerdere landen. Maatwerk en flexibiliteit zijn daarbij vanzelfsprekend.
Internationaal werken zit in het DNA van elipsLife, voor 100% in handen van herzekeraar Swiss Re, vertelt Branch Head Benelux Stefan Duran. Illustratief is volgens hem de betrokkenheid bij United Pensions, een van de eerste operationele internationale pensioeninitiatieven. Bij dit in België gevestigde pensioenfonds kunnen bedrijven uit heel Europa hun pensioenen onderbrengen. “Nederlandse bedrijven die daar instappen hebben vaak een eigen ondernemingspensioenfonds waar ze mee willen stoppen. Een van de redenen is dat zo’n pensioenfonds vaak te duur wordt. Wij kunnen als verzekeraar in Nederland die risico’s in de transitiefase overnemen. Zodra de overstap is goedgekeurd, kunnen wij het pensioenfonds in België herverzekeren. Vanuit dezelfde administratie en met dezelfde contactpersoon voor de klant.”
Voor klanten is er dus geen verschil als ze zakendoen met elipsLife in Nederland, België of een van de andere landen waar de verzekeraar actief is. Met name voor multinationals is dat prettig, weet Duran. “Zij hebben te maken met één risicodrager voor vestigingen in meerdere landen. Zo kunnen ze een grotere risicopool vormen en risico’s bundelen over landen heen. Dit haalt de piekrisico’s eruit, waardoor het risico voorspelbaarder is en de premie omlaag kan.” Klanten hoeven zich evenmin te bekommeren om de verschillen in wet- en regelgeving tussen landen. “Amerikaanse multinationals zien Europa als één land, maar elke lidstaat heeft zijn eigen sociale en arbeidsrecht.” De keuze voor een hoofdkantoor in Liechtenstein onderstreept hoe belangrijk elipsLife het vindt dat klanten terechtkunnen bij één loket. Liechtenstein is lid van de Europese Economische Ruimte en heeft verdragen met Zwitserland, dat hier géén deel van uitmaakt. “Het is het ideale kruispunt.”
De opzet van elipsLife is zo, dat het heel eenvoudig is om producten en diensten per land aan te passen. “Ik zie het als een grote eik. Er is één grote stam, de levensverzekeraar in Liechtenstein. Als je dichter bij de markt komt, dan krijg je loten en blaadjes die specifiek voor een land zijn. Uit een en hetzelfde administratiesysteem komt in Nederland bijvoorbeeld onder meer een UPO, een uniform pensioenoverzicht, en in Duitsland of Italië de communicatie die daar wettelijk is voorgeschreven. In de taal van dat land.” Er is geen andere verzekeraar die op deze manier in Europa schaalbaar kan opereren, aldus Duran.
De schaalbaarheid maakt de structuur uitstekend geschikt om nieuwe markten te betreden. Ook buiten Europa. elipsLife verkent de mogelijkheden om volgend jaar ook in andere werelddelen biometrische risico’s af te dekken. “We zijn optimistisch over de kansen. We schatten in dat we met ons efficiënte businessmodel met lage kosten concurrerend kunnen zijn buiten Europa. Ook denken we dat het lukt om daar distributiepartners te overtuigen van onze kracht.”
‘Met ons internationale platform kunnen we bij elke processtap maatwerk leveren’
In de praktijk heeft elipsLife de afgelopen jaren bewezen vanuit het niets een stevige marktpositie te kunnen opbouwen. De verzekeraar bestaat pas sinds 2008 en kwam in 2011 op de Nederlandse markt. “We begonnen hier als start-up en zijn inmiddels een middelgrote speler”, aldus Duran. Klanten zijn voornamelijk bedrijven met meer dan 250 medewerkers, maar ook kleinere bedrijven en zelfstandig ondernemers kiezen voor elipsLife, vervolgt hij. In het begin sloot de verzekeraar vooral overlijdensrisicoverzekeringen af; tegenwoordig komt het grootste deel van de premie-inkomsten uit arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. Dat heeft onder meer te maken met het eigen risico van werkgevers voor de WGA: de plicht van werkgevers om het inkomen te betalen van werknemers die langer dan twee jaar gedeeltelijk ziek zijn.
De prijs is een van de troeven van elipsLife. “Onze prijs weerspiegelt onze efficiënte opzet en het risicoprofiel van klanten, waardoor we vaak goedkoper zijn dan andere verzekeraars. Maar we winnen ook contracten waar de prijs gelijk is.” Het trefwoord hier is maatwerk. “Met ons internationale platform kunnen we maatwerk bieden én beheersen bij elke processtap. Voor iedere klant kunnen we afwijken van het standaardprofiel. We kunnen bijvoorbeeld op documentniveau regelen of dit naar de werkgever, naar de adviseur of rechtstreeks naar de werknemer gaat. We lopen hiermee voorop in de markt.”
Duurzaamheid naar nieuwe hoogten tillenIKEA wil een beter dagelijks leven creëren voor zo veel mogelijk mensen. De kern van deze visie is duurzaamheid, waaronder verminderde energieafhankelijkheid, klanten helpen om te kiezen voor een duurzamer leven thuis en vooroplopen bij het verbeteren van de leefkwaliteit voor mensen en gemeenschappen.
Lena Herder, sinds eind 2015 Country Retail Manager IKEA Nederland, werkte als scholier al voor IKEA. “Toevallig ging er vlak bij huis een grote IKEA open en als alternatief voor diverse weekendbaantjes solliciteerde ik daar. Ik werd aangenomen en ben van de mensen en het bedrijf gaan houden. Toen ik desondanks besloot voor Ericsson te werken, zei de HR-manager van IKEA dat ik altijd kon terugkomen. Na zes jaar kwam ik inderdaad terug – het voelde als thuiskomen. Sindsdien heb ik wel aanbiedingen gekregen, maar ben ik gebleven; een bewuste keus. Ik ben blij dat ik voor een bedrijf werk dat zo’n sterke visie heeft, die leidend is voor alles wat we doen.”
Voor haar strategie People and Planet Positive heeft IKEA Group wereldwijd 3 miljard euro beschikbaar voor duurzame projecten en investeringen. Afgelopen februari werd een deel daarvan geïnvesteerd in het Nederlandse plasticrecyclingbedrijf Morssinkhof Rymoplast Group. Internationaal investeert IKEA in windparken en zonne-energie. Ook in Nederland, aldus Herder: “Zo heeft IKEA Zwolle, onze meest duurzame Nederlandse winkel, 5.500 zonnepanelen en negen kleine windturbines op het dak. Elke nieuwe winkel wordt weer duurzamer dan de vorige. Om onze klanten te helpen om duurzamer te leven, hebben we ruim driehonderd duurzame oplossingen in ons assortiment. Het gaat om producten waarmee je energie kunt besparen of opwekken, water kunt besparen, huishoudelijk afval kunt verminderen en gezonder kunt leven. Afgelopen januari hebben we in een campagne duurzaam leven in Nederland voor het voetlicht gebracht. We lieten klanten zien wat wij doen en wat ze zelf kunnen doen, en hadden aanbiedingen met duurzame producten. De campagne heeft veel aandacht opgeleverd voor onder meer onze ledlampen en zonnepanelen. Daar krijg ik zoveel energie van! Geweldig om te zien dat we bijdragen aan een maatschappelijke ontwikkeling en echt een verschil maken.”
Daarnaast worden bij IKEA steeds meer producten op duurzame wijze geproduceerd of ingekocht. Herder geeft enkele voorbeelden: “Ons katoen komt voor 100% uit duurzamere bronnen, alle vis en zeevruchten die we serveren en verkopen, zijn gecertificeerd, net als onze koffie en thee. En in 2020 komen onze houten producten voor 100% uit duurzamere bronnen.”
‘Een beter dagelijks leven voor zo veel mogelijk mensen houdt niet op bij de winkels’
De visie van IKEA om een beter dagelijks leven te creëren voor zo veel mogelijk mensen houdt niet op bij de winkels, vertelt Herder. “Het houdt ook in dat we mensenrechten respecteren en naleven. Bovendien willen we dat kinderen een thuis hebben waar ze kunnen spelen en veilig zijn. Afgelopen november hebben we de campagne Speel Mee en Help gelanceerd. Voor elk stuk speelgoed of elk boek dat we verkochten, doneerde IKEA Foundation 1 euro aan kinderprojecten. Tijdens de campagne zijn er 12,6 miljoen kinderproducten verkocht, waarvan 300.000 via de Nederlandse winkels.”
In de statuten van Stichting INGKA, de eigenaar van de IKEA Group, staat dat de winst van IKEA alleen kan worden besteed aan herinvestering in de winkels of liefdadigheid. Daartoe is in 1982 de IKEA Foundation opgericht. Per Heggenes, CEO van de IKEA Foundation, benadrukt hoe belangrijk kinderen en gezinnen voor IKEA zijn. “Daarom richt de IKEA Foundation zich op het verbeteren van rechten en kansen voor kinderen. We werken samen met 60 organisaties, waaronder UNICEF, Save the Children en War Child, die ongeveer 100 programma’s in 45 landen uitvoeren. In 2016 doneerden we in totaal 142 miljoen euro. De komende jaren besteden we 400 miljoen euro om mensen weerbaarder te maken tegen de gevolgen van klimaatverandering. We trainen de mensen ter plaatse; zij hebben lokale kennis en spreken de taal. Op deze manier geef je mensen de kracht en kennis om beter opgewassen te zijn tegen natuurrampen. Het is geweldig om met de IKEA-winkels samen te werken. Onze campagnes betrekken de medewerkers en klanten bij wat de IKEA Foundation doet. Enkele jaren geleden hadden we de Beter Licht, Beter Leven-campagne, waarmee we samen met de UNHCR licht, hernieuwbare energie en onderwijs boden aan kinderen in vluchtelingenkampen in Azië, Afrika en het Midden-Oosten. Dankzij de campagne kunnen we deze maand naast het op één na grootste vluchtelingenkamp van Jordanië een zonne-energieboerderij openen. De 54.000 Syrische vluchtelingen in dit kamp kunnen straks gebruikmaken van hernieuwbare energie. Met de opbrengst van de Speel Mee en Help-campagne financieren we programma’s van zes partners om veilige speelplekken te creëren voor kwetsbare kinderen.”
“Behalve met financiering helpen we onze partners ook met kennis en expertise die we in de winkels opdoen, bijvoorbeeld op logistiek gebied. Andere stichtingen kunnen dat niet, omdat ze niet een organisatie als de onze achter zich hebben.
“Ik ben erg trots op onze duurzaamheidsinitiatieven”, vertelt Herder. “Met elkaar kunnen we het dagelijks leven van mensen daadwerkelijk beter maken – binnen onze organisatie, voor onze klanten en samen met IKEA Foundation. Zoals onze oprichter Ingvar Kamprad zegt: ‘Het meeste moet nog worden gedaan’. Ik ben het volkomen met hem eens. We kunnen echt een verschil maken en duurzaamheid naar nieuwe hoogten tillen.”
Innovaties facilitaire dienstverlening verhogen efficiencyChips die verhuurde beroepskleding traceerbaar maken. Sensoren in toiletruimtes die op afstand meten wat schoonmakers moeten bijvullen. Met deze innovaties vergroot Initial de efficiency voor klanten die ontzorgd willen worden en eisen stellen aan een schone en veilige werkomgeving naast optimale hygiëne.
Initial, voorheen Hokatex en onderdeel van Rentokil Initial Group, werkt actief aan de bewustwording omtrent hygiëne en veiligheid en het creëren van gedragsverandering van werknemers. Als innovatieve marktleider verzorgt Initial naast beroepskleding onder meer linnengoed, poetsdoeken, schoonloopmatten, cleanroomdiensten en talrijke hygiëneproducten voor de complete inrichting van toiletruimtes.
Regelmatig raakt bedrijfskleding bij klanten zoek. Daarom ontwikkelde Initial RFID (radio frequency identification), een traceersysteem via chips in kleding. Guido Tusek: “Dankzij deze chips kan kleding tijdens de gehele servicecyclus worden gevolgd. Door het inbouwen van verschillende controlepunten bij Initial en het scannen van de vuile bedrijfskleding bij de klant, kunnen we nagaan hoeveel de klant meegeeft in de was en hoeveel gereinigde bedrijfskleding hij terugkrijgt. Een digitaal platform toont hem deze bewegingen. De traceerbaarheid bespaart de klant veel tijd en kosten.”
RFID biedt extra functionaliteiten. De klant (en elke drager) kan een sms of e-mail ontvangen waarin staat wanneer zijn schone kleding weer terug is. Ook biedt Initial ‘slimme’ kasten, smart lockers. “De klant krijgt dan tevens een bericht wanneer welke medewerker welk schoon kledingstuk gaat gebruiken”, legt Tusek uit. Een zogenaamde zoningpoort signaleert of een drager van gechipte kleding een bepaalde ruimte mag betreden (bijvoorbeeld geen vuile kleding in een schone ruimte) of voorkomt dat werknemers bedrijfskleding mee naar huis nemen. “RFID verlaagt de total cost of ownership”, benadrukt Tusek.
Tevens is een repair-app ontwikkeld die de klanttevredenheid verder verhoogt. De drager kan zelf eenvoudig reparaties melden, waardoor specifieke bedrijfskleding automatisch op de herstelafdeling komt.
‘De innovatie RFID verlaagt de total cost of ownership’
Een innovatie die hoge ogen gooit is de introductie van LCO2-washing, wassen zonder water, en dit oogst veel waardering. De hergebruikte en tijdelijk vloeibaar gemaakte CO2 verwijdert beter alle schadelijke stoffen. De beroepskleding heeft een langere levensduur en droogt sneller. Initial’s nieuwe wasproces levert een hogere decontaminatiewaarde en verwijdert 98% van de polyaromatische koolwaterstoffen (paks), aanmerkelijk meer dan bij wassen met water. Deze wasmethode is gunstig voor bedrijfskleding die is blootgesteld aan chemische verontreiniging, zoals de kleding van de brandweer en werknemers in de zware industrie. Het LCO2-wasproces draagt zodoende bij aan een gezondere werksituatie voor kledingdragers. “Dit innovatieve wasprocedé is kenmerkend voor Initial”, zegt Tusek. “Wij hechten veel waarde aan gezonder werk van bepaalde beroepsgroepen en vinden het belangrijk om hun kleding duurzaam en met oog op het milieu te reinigen.”
Initial ontwikkelt ook een procedé LCO2-washing voor het segment corporate business. Dit betreft representatieve beroepskleding voor werknemers van banken, hotels, casino’s, restaurants, voetbalclubs, etc. Tusek: “Ook zij willen enerzijds kosten besparen door minder slijtage van beroepskleding en anderzijds een milieubijdrage leveren. Bovendien heeft deze doelgroep behoefte aan één partner die alle facilitaire diensten tot in perfectie voor ze regelt, inclusief hygiëneproducten.”
Vorig jaar introduceerde Initial HygieneConnect. Dit monitoringsysteem bestaat uit slimme sensoren op toiletten die meten hoeveel mensen hun handen met zeep wassen. Als ze dit niet doen, geven ze gemakkelijk bacteriën aan elkaar door met een hoger ziekteverzuim tot gevolg. Tusek: “Bij HygieneConnect installeren we een sensor onder de zeepautomaat en aan de deur. Buiten het toilet toont een display het percentage met zeep wassende bezoekers. Dit versterkt het hygiënebewustzijn van medewerkers.” De sensortechniek meet desgewenst ook de inhoud van de dispensers. De gegevens zijn via een digitaal platform waarneembaar. Deze innovaties zijn extra interessant voor schoonmaakbedrijven die gemakkelijk de optimale route voor schoonmaaksters in een gebouw willen vaststellen en een hogere klanttevredenheid nastreven.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen viert hoogtij. “In 2016 hebben we innovatieve aanpassingen gedaan in onze watersystemen en wasprocessen. Daarmee besparen we 20 miljoen liter op ons jaarverbruik van 156 miljoen. Een deel van deze kostenreductie besteden we via partner Made Blue aan drinkwaterprojecten in ontwikkelingslanden.”
Daarnaast faciliteert Initial mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Tusek is ook ingenomen met het lidmaatschap van MVO Nederland en de Zero Waste(d) Coalitie. Initial conformeert zich aan 30% CO2-reductie in 2020 én aan de zerowastedoelstelling. Zo werkt het hard aan een verspillingsvrije organisatie met alle restproducten en kleding die geschikt is voor hergebruik. Onlangs is Initial beloond voor zijn mvo-inspanningen door toekenning van niveau 4 (op een schaal van 5) op de zogenoemde Prestatieladder, een managementsysteem en certificatienorm voor mvo. “Een prestatie waar we trots op zijn.”
In december 2016 hebben Rentokil Initial plc en Haniel besloten om een joint venture op te richten. Deze concentreert zich op beroepskleding, sanitaire hygiëne en cleanrooms. De Europese Commissie doet binnenkort uitspraak. Tusek: “Doel van de joint venture is een nog betere service voor onze klanten, blijven innoveren en verder investeren in opleiding van onze medewerkers.”