Elke ondernemer is uniek. Er zijn grote verschillen in typen organisaties, omvang, mate van internationalisering en levenscycli. Elk bedrijf streeft echter naar succes en continuïteit voor zijn onderneming. Bedrijven willen een bank die hetzelfde voor ogen heeft en die ze ondersteunt bij de realisatie van hun ambities. Joop Wijn: “Ondernemers verwachten een gesprekspartner die hen begrijpt. Die op cruciale momenten expertise brengt waarin het belang van de klant centraal staat. Dit vereist financiële kennis, kennis van markttrends én inzicht in kansen en risico’s in de sector waarin de klant actief is. Zo bouwen we strategische relaties voor de lange termijn.”
‘We bouwen aan strategische relaties voor de lange termijn’
Hoe wordt de positionering van ABN AMRO als ‘sectorbank’ zichtbaar voor klanten? Wijn: “We werken al langer vanuit sectoren en gaan nu ook bij het mkb onze sectorexpertise verder inzetten. Onze klanten doen zaken met een relatiemanager die zowel de ondernemer kent als volledig op de hoogte is van alle ontwikkelingen binnen zijn sector. De relatiemanager wordt een consultant. Dat wordt gewaardeerd door klanten en is voor ons reden om deze sectorexpertise nog verder te verbreden en verdiepen.”
“Als sectorbank delen we bijvoorbeeld via ons Insights-platform en sociale media inzichten afkomstig van bronnen binnen én buiten de bank. Denk aan prestatiecijfers, kansen, bedreigingen en trends. Die inzichten kunnen betrekking hebben op de eigen sector, maar kunnen ook cross-sectoraal zijn. Ook lanceren we een benchmarkinstrument op onze website, waarmee ondernemers kunnen zien hoe zij presteren ten opzichte van hun peers. Dergelijke vergelijkingen blijken vaak een uitstekend startpunt voor een strategisch gesprek.”
Ook het omvangrijke netwerk van de bank is voor ondernemers van grote waarde. “Als sectorbank vinden we dat onze zakelijke relaties optimaal van dit netwerk moeten kunnen profiteren. Dit gaan we nog actiever voor hen openstellen. Op die manier willen we samenwerkingsverbanden tot stand brengen”, zegt Wijn. “Als klanten toegang hebben tot een platform, kunnen ze relevante en waardevolle contacten leggen. Dat kan op kleine schaal, door ondernemers uit verschillende bedrijfstakken maar met vergelijkbare uitdagingen aan elkaar voor te stellen. Daarnaast organiseren we rondetafelsessies en events waar interne en externe sprekers hun licht laten schijnen over ontwikkelingen in de diverse sectoren.”
Ook qua productontwikkeling richt ABN AMRO zich op oplossingen die specifiek zijn afgestemd op de verschillende sectoren. Door met een ‘sectorbril’ naar producten te kijken, gecombineerd met financiële kennis, krijgt de ondernemer relevantere oplossingen aangeboden. Joop Wijn: “Een mooi voorbeeld hiervan is Multi Payment Services, de onestopshop voor alle betaalproducten, zowel in de winkel als online. Multi Payment Services is essentieel voor ondernemers in de retail- en de leisure-sector. Het aanbod van diverse betaalmethoden zorgt dat bedrijven toegankelijker zijn voor hun klanten. Dat is goed voor hun omzet.”
Past deze menselijke benadering in het tijdperk van digitalisering? “Het is én én. Onze apps, mobiele en internettoepassingen zijn top of the bill. Voor betalingen, vreemde valuta, koppeling aan de boekhouding, internetkassa’s en bijvoorbeeld voor digitale letters of credit bij export- en importfinanciering. Maar er blijft altijd een menselijke component. Aan bankiers worden wel andere eisen gesteld nu de computer veel taken overneemt”, zegt Wijn. “De rol zal verder veranderen. Van een generalist is de bankier een specialist geworden, en van een relatiemanager een sectordeskundige. Het is ons streven dat we door onze visie en het bieden van nieuwe inzichten een uitstekende partner blijven voor ondernemend Nederland. We zijn voor de vierde keer op rij tot nummer 1 gekozen door jullie lezers. Voor ons een bewijs dat we de juiste dingen voor onze klanten doen. We zullen er hard aan werken om dit succes de komende jaren te herhalen.”
Deloitte maakt impactDe wereld verandert razendsnel onder invloed van de exponentiële groei van technologie. Deloitte speelt daarop in met een sterke focus op belangrijke groeigebieden: data analytics, digital en cyber security. Peter Bommel, CEO Deloitte Nederland, wil kwaliteit leveren op alle gebieden. “Omdat kwaliteit maakt dat klanten, mensen en de maatschappij bij ons blijven terugkeren. En zo kunnen wij verder uitbouwen en blijven innoveren.”
‘Kwaliteit maakt dat klanten, mensen en de maatschappij bij ons terugkeren’
Mario van Vliet, COO Deloitte Nederland: “Alle bedrijfsonderdelen hebben bijgedragen aan onze groei van 20% ten opzichte van vorig jaar. De groei blijkt ook uit de zeer hoge waardering die klanten ons geven via MT, met veel nummer 1-posities. Daar zijn we ontzettend trots op. Dat alle bedrijfsonderdelen nu aan deze omzetstijging hebben bijgedragen, is een groot succes. Deloitte investeert al jaren vele miljoenen in kwaliteit. Zo is Deloitte Innovation, sinds 2008 een separate BV, de driver achter de ontwikkeling van innovatieve diensten en producten. Risk Advisory groeide onder meer in cyber security. De omzet van onze consultingpraktijk nam toe als gevolg van onze focus op technologiegedreven innovatieve diensten. Als uitkomst van de verplichte kantoorroulatie laat Audit groei zien in de controle van beursgenoteerde ondernemingen. Tax en Financial Advisory Services groeiden dankzij onze geavanceerde data-analyticstoepassingen.” Bommel: “We blijven ons ook voortdurend richten op internationale klantbehoeftes. Per 1 juni 2017 vormen we samen met Deloitte België, Groot-Brittannië, Zwitserland, Denemarken, Finland, Noorwegen, IJsland en Zweden een Noord-West Europese Deloitte-organisatie. Dit leidt tot meer schaalgrootte, waardoor we nog meer kunnen investeren in innovatie, kwaliteit, klanten en medewerkers. Zo kunnen we meer consistentie in de kwaliteit van onze dienstverlening realiseren en gaan we onze nationale en internationale klanten nóg beter bedienen.”
Peter Bommel deelt mee dat Deloitte in het boekjaar 2015/2016 meer dan 1300 collega’s heeft aangetrokken; veelal academici en hbo’ers. “We zijn nu met ongeveer 5000 Deloitters. Het aantrekken en behouden van toptalent is de basis van ons succes, als opleidingsinstituut zorgen we ook voor de doorstroom richting de industrie. Wij zijn dé banenmotor van Nederland. Digitalisering zorgt voor een enorm potentieel aan groeimogelijkheden. Voor ons ligt nu de taak om academici uit exacte wetenschappen aan te trekken om in de toenemende vraag naar innovatieve diensten te kunnen voorzien. Wist je dat de medewerkers van onze corporate incubator in staat worden gesteld om 100% van hun tijd te besteden aan het ontwikkelen van eigen businessideeën? Een enorme kans voor iemand die het verschil wil maken.”
Over maatschappelijke impact vertelt Bommel: “Onze partnerships met Singularity University en met het Cambridge Innovation Center geven ons een unieke positie binnen het innovatieve ecosysteem en tegelijkertijd bieden ze unieke mogelijkheden om onze topklanten te ondersteunen bij innovatie en transformatie. Zie ook het succes van het Solar Team van de TU Delft, dat we ondersteunen als partner. Ze inspireren op het gebied van high-endtechnologieën en promoten duurzaamheid in een voorbeeldfunctie door het gebruik van duurzame energie. Dit is onder meer terug te zien in ons kantoorgebouw The Edge aan de Zuidas in Amsterdam, dat prijzen heeft gewonnen als meest duurzame kantoorgebouw ter wereld.”
Van Vliet: “Data analytics, cyber security en digital zijn de groeigebieden waarmee we de toekomst ingaan om in maatschappelijk opzicht onze blijvende bijdrage te leveren. Met State of the State maken we een actuele data-analyse van ons land. Zo hebben we samen met de politie een buienradar voor inbraken gepubliceerd waarmee je op basis van die data-analyse de inbraakkans per buurt kunt berekenen. Ook zorgt Deloitte voor Cyber Risk Management Services voor organisaties in de private en publieke sector. Wij benaderen cyberrisico als een strategisch issue; met onze kennis vanuit verschillende sectoren zijn we in staat om onze klanten te helpen.” Bommel: “Als je het hebt over de weg van digitale evolutie naar revolutie, van strategie tot levering: wij hebben het allemaal in huis. De Deloitte Impact Foundation kent recente voorbeelden, alle ondersteund door onze kennis en kwaliteit. We hebben samen met Unicef een mooi project gedaan op het gebied van cyber security. En wat denk je van het omvangrijke project om het gezonken VOC-schip ‘De Amsterdam’ terug naar Amsterdam te halen? Allemaal voorbeelden van hoe we met Deloitte op betekenisvolle wijze onze bijdrage leveren. De wereldwijde purpose van Deloitte is niet voor niets: ‘Making an impact that matters’. We willen een impact maken die ertoe doet – voor onze klanten, onze mensen en voor de maatschappij.”
‘Wij zijn een operationele verbinder op de werkvloer’“CSU draait om een uitstekende operationele uitvoering en een heldere strategie: schoonmaak en thuiszorg”, vertelt Van Hoof. “We worden niet afgeleid door buitenlandse avonturen of aanpalende activiteiten. Daardoor is CSU goed in wat het doet. Toch staan ook wij voor een boeiende uitdaging: hoe mee te gaan in een veranderende wereld en een andere klantbehoefte? Kijk, vroeger werkte men overdag op kantoor en maakten wij ’s avonds schoon. Maar met het nieuwe werken worden kantoren kleiner en gebruikt men ze intensiever. De vervuilingsgraad neemt dus toe, en daarmee de behoefte aan facilitair ontzorgen. Wij gaan daardoor steeds vaker al tijdens de werkdag aan de slag.”
Het effect daarvan is significant, weet Van Hoof: “We hebben geen inspanningsverplichting maar een resultaatsverplichting. Het draait dus om kwaliteit. Als we bij een klant overdag gaan schoonmaken, dan neemt de gebruikerstevredenheid toe. Onze mensen hebben meer plezier in hun werk, en we zien dat de gebruiker zelf beter gaat opletten. Want waar ’t top voor elkaar is, daar gooi jij geen prulletje meer op de grond.”
Ook verandert het werken van pure schoonmaak naar hospitality, zegt Van Hoof. “CSU is een operationele verbinder op de werkvloer. Dat is een logische ontwikkeling. Want vaak is ’t net zo handig dat we meteen de lampen controleren en de vaatwasser of de koffiemachine checken. Zo kunnen we op de werkvloer een aantal zaken goed coördineren of uitvoeren.”
Deze omschakelingen vragen om een andere aanpak, een andere werkstructuur én een andere mentaliteit bij de mensen. Dat bleek echter helemaal geen probleem, weet Van Hoof: “Onze mensen hebben er plezier in, want ze werken vaker overdag én ze ontwikkelen nieuwe competenties. Er blijven natuurlijk klanten bij wie we ’s avonds blijven schoonmaken. Gelukkig zijn er ook genoeg medewerkers die dáár weer een voorkeur voor hebben.”
‘Waar ’t top voor elkaar is, gooi jij geen prulletje op de grond’
Een tweede belangrijke uitdaging is het investeren in innovatie. “We willen een progressieve innovatiepartij zijn”, zegt Van Hoof. “Innovaties op het gebied van IT en techniek zijn van invloed op het werkproces. We kijken goed hoe we dat kunnen integreren in onze dienstverlening. Klanten vinden het fijn dat we op dit gebied het voortouw nemen: zo hoeven zij het wiel niet uit te vinden, ze kunnen dat bij ons als expert neerleggen.”
CSU is op dit moment samen met Heijmans bezig met een pilot in het Aegon-hoofdkantoor. “In ons BeSense-programma zetten we sensoren in om gebouwbeheer te optimaliseren en onder meer ons werk efficiënter en effectiever te kunnen uitvoeren”, zegt Van Hoof. “Zo hoef je bijvoorbeeld geen vergaderzaal schoon te maken die de hele dag niet gebruikt is, maar zet je extra in op intensiever gebruikte kantoordelen.”
De pilot moet leiden tot het optimaal invullen van de klantbehoefte en een betere kwaliteit van schoonmaken, zegt Van Hoof: “Hiermee bieden we toegevoegde waarde: een betere kwaliteit van schoonmaken, plus je kunt mensen en materieel efficiënter inzetten. Daarnaast krijgen opdrachtgevers inzicht in de bezetting en het gebruik van kantoorruimten. Een werkplek kost circa 9000 euro per jaar, dus als je de efficiency van een flexibel kantoor kunt verbeteren, dan bespaar je enorm veel.”
Ook nieuw is de inzet van robots in het schoonmaakproces. “Maar dat moet je niet overdrijven: we hebben hier en daar een robot, we verwachten niet dat die straks alles overnemen. Daarvoor is er te veel complex schoonmaakwerk. Vooral bij grote gebouwen met lange gangen kun je veel monotoon werk automatiseren. Daardoor vervalt er wat werk, maar er komt veel leuk werk voor terug. Ik denk dus dat het ook bijdraagt aan een duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers.”
Waar gaan deze ontwikkelingen toe leiden? CSU heeft voor de komende drie jaar piketpaaltjes uitgezet en strategische keuzes gemaakt, zegt Van Hoof. “We ontwikkelen ons tot een proactievere, meer klantgerichte organisatie door onze dienstenconcepten nog beter toe te spitsen op branches en klanten, waarbij we veel meer gebruikmaken van technologie. We focussen op onze rol als operationele verbinder en als flexibele dienstverlener op het gebied van schoonmaken en hospitality. In thuiszorg zijn we daarnaast, onder de naam Tzorg, een speler van formaat geworden. En last but not least: we zijn een heel aantrekkelijke werkgever. Dus je krijgt als klant heel vitale medewerkers over de vloer die elke dag enthousiast bij jou aan de slag gaan.”
Besparen met slimme combinaties van mens, kennis en techniekOveral in de samenleving neemt de dreiging toe en daarmee verandert de veiligheidsbehoefte van de markt. Securitas speelt in op die veranderende marktvraag en biedt aan een groeiend aantal klanten geïntegreerde beveiligingsoplossingen op basis van slimme combinaties van mens, kennis en techniek.
“De beveiligingsmarkt maakt vooral de laatste jaren een sterke verandering door”, stelt Peter Schollmann, algemeen directeur van Securitas in Nederland. “De markt vraagt in toenemende mate naar geïntegreerde oplossingen. Securitas heeft dat al in een vroeg stadium onderkend en heeft de transformatie ingezet vanuit traditionele manbeveiliging naar wat wij noemen ‘solutions & technology’. De formule die we nu hanteren, blijkt goed aan te slaan, wat ook duidelijk wordt weerspiegeld door de groei die Securitas doormaakt in een verder krimpende beveiligingsmarkt.”
Het van oorsprong Zweedse beveiligingsbedrijf Securitas heeft vestigingen in meer dan vijftig landen en telt wereldwijd ruim 350.000 medewerkers. In Nederland werken bijna 7000 medewerkers – verdeeld over de vier disciplines objectbeveiliging, mobiele surveillance, meldkamer en techniek – vanuit 23 locaties verspreid over het land. “We zitten dicht bij onze klanten en bij onze mensen”, benadrukt Schollmann. “Lokale binding staat voorop in onze bedrijfsvoering, vandaar dat we een sterk decentraal bedrijfsmodel hanteren. We hebben een landelijk dekkend mobielesurveillancenetwerk met een 24/7 bemande meldkamer. ’s Nachts rijden er meer Securitas-surveillanceauto’s in Nederland rond dan politieauto’s.”
‘Toenemende dreiging vraagt om andere manier van beveiligen’
In de visie van Securitas staat de dialoog met de klant centraal, aldus Schollmann. “Samen met de klant combineren we de verschillende onderdelen van onze dienstverlening tot een geïntegreerde beveiligingsoplossing die volledig is toegesneden op de wensen en eisen van de klant in zijn specifieke bedrijfssituatie. En omdat het gaat om een bedrijfsbreed geïntegreerde securityoplossing zijn er verschillende bedrijfsonderdelen bij betrokken. Onder het motto ‘Eerst luisteren, dan beveiligen’ gaan we daarom vooraf, maar ook regelmatig tijdens het traject, om de tafel zitten met alle stakeholders in de organisatie. We praten met de facilitair directeur over de fysieke toegangscontrole en -beveiliging, met de IT-manager over de camera’s die wellicht op het bedrijfsnetwerk worden aangesloten en met de financieel directeur die uiteindelijk akkoord moet geven. Wij leggen verbindingen, ook bij onze klant.”
Het zijn daarom vaak lange trajecten, stelt Schollmann. “Maar als je het slim aanpakt en bereid bent over je eigen schaduw heen te stappen, dan kun je significant besparen op je beveiligingsbudget. Als klanten met dezelfde open mind zo’n traject ingaan en bereid zijn om dingen op een andere manier in te regelen dan ze gewend zijn, dan zijn besparingen tot wel 30% heel goed mogelijk. We hebben daar inmiddels prachtige voorbeelden van.”
Ondanks de verschuiving richting techniek blijft de mens toch een uiterst belangrijke schakel, licht Schollmann toe. “De mens is en blijft een cruciale factor in de beveiliging, en ook daarin is een duidelijke ontwikkeling zichtbaar. Waar het vroeger voornamelijk ging om manbeveiliging, zie je nu dat het niveau van de beveiliger langzamerhand hoger wordt en het takenpakket breder. Er zijn ook steeds meer opleidingen en trainingen die het vakgebied interessanter maken en ook meer aanzien geven. Aan de andere kant betekent onze integrale aanpak en die slimme combinatie van verschillende beveiligingscomponenten dat we nu ook een breder palet aan technische functies hebben binnen onze organisatie. Naast de ‘traditionele’ beveiliger nemen we steeds meer specialisten in andere vakgebieden aan, zoals businessconsultants, projectmanagers, business development managers, calculators en CAD/CAM-specialisten.”
Onze mensen moeten de kennis en competenties hebben om met meerdere disciplines en op verschillende niveaus in de organisatie van de klant een gesprek te kunnen voeren. Belangrijk is ook dat ze in staat zijn het hele traject in goede banen te leiden. ‘Verbinden en volharden’ zijn daarbij de kernwoorden om onze rol als regisseur van de geïntegreerde beveiligingsoplossing optimaal te kunnen vervullen. Verbinden van alle betrokkenen en zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op staan, volharden in het volgen van de gekozen weg en het realiseren van alle doelstellingen, maar ook in het bewaken van de hoge kwaliteitseisen die we hanteren. Alleen het beste is goed genoeg, er is geen ruimte voor middelmaat.”
“Onze geïntegreerde aanpak, waarbij we continu in dialoog blijven met alle betrokkenen in de klantorganisatie, heeft inherent tot gevolg dat we een langjarige relatie met de klant opbouwen. We verliezen daarom ook geen klanten en blijven groeien in een krimpende markt. De komende jaren richten we onze beveiligingsdienstverlening nog sterker op het leveren van slimme combinaties van mens, kennis en techniek in een totaaloplossing voor de klant. Onze doelstelling is dat in 2020 een derde van de omzet van Securitas bestaat uit solutions & technology. Afgezet tegen de huidige totaalomzet van Securitas betekent dat een omzet van ruim boven de 100 miljoen euro. En gezien de serieuze ambities van het Nederlandse managementteam zou dat bedrag nog weleens flink hoger kunnen uitvallen.”
Verantwoord ondernemen en persoonlijke vorming op topniveauMaatschappelijk verantwoord ondernemen zit op een omslagpunt. Prof. dr. Leen Paape, Dean: “Als leider heb je tegenwoordig de plicht om niet alleen te zorgen voor resultaten, maar ook voor de maatschappij waarin je functioneert.” Dat was voor Nyenrode reden om meer nadruk te leggen op thema’s als bedrijfsethiek en duurzaamheidsdenken. De enige private universiteit van Nederland voegde bovendien zeven jaar geleden de nieuwe kernwaarde stewardship toe, om invulling te geven aan het verantwoordelijkheidsgevoel dat met de andere twee kernwaarden, entrepreneurship en leadership, gepaard moet gaan. Ook het onderwijs werd hieraan aangepast. Nyenrode Business Universiteit biedt leiders uit het bedrijfsleven en de overheid de hoogst mogelijke onderwijskwaliteit die volledig bij de tijd past. Paape: “Wij richten ons op mensen die het beste uit zichzelf willen halen en zo een duurzame meerwaarde voor zichzelf, het bedrijf en de omgeving willen creëren.”
‘Duurzame meerwaarde voor jezelf, het bedrijf én de omgeving creëren’
De missie van Nyenrode is veelzeggend: Serving Society bij Shaping Responsible Leaders. “We gaan verder dan alleen hoogwaardige kennis overdragen en het toepassen ervan. Shaping betekent veel aandacht voor persoonlijke vorming in een inspirerende omgeving”, benadrukt Paape. Behalve uit het kasteel en het prachtige groene landgoed van Nyenrode in Breukelen bestaat de Nyenrode experience uit persoonlijk contact met inspirerende docenten. Het verbeteren van persoonlijke vaardigheden krijgt veel aandacht. De inzet van peer group reviews draagt bij aan het doel om leiders te ontwikkelen in het maken van betere keuzes. “In elke rol kun je leidend zijn, of je nu accountant of controller bent of een managementfunctie hebt.”
For business by business, luidt het credo. De praktische toepasbaarheid van de Nyenrode-opleidingen is sterk onderscheidend. “Hoogwaardige en ervaren docenten uit de praktijk kunnen die koppeling tussen theorie en praktijk uitstekend maken. Dat is een belangrijke reden waarom studenten voor onze opleiding kiezen”, licht Paape toe. Nyenrode telt ongeveer 4500 studenten en 4500 deelnemers uit sterk uiteenlopende organisaties. Daarmee is deze universiteit de grootste opleider van executives. De opleiding voor registeraccountants heeft een marktaandeel van circa 40%; bij de ‘Commissariscyclus’ is dat zelfs nog meer. De mogelijkheden zijn aanzienlijk. Deelnemers kunnen kiezen uit intensieve langdurige programma’s als het New Board Program en programma’s van kortere duur, zoals masterclasses. Afhankelijk van de wensen vult Nyenrode talrijke branchegerelateerde dag-, avond- en weekendprogramma’s in. “Wij denken dat het anders kan én beter moet binnen de nieuwe tijdgeest. Dit baseren we op signalen van kleine tot zeer grote ondernemingen”, licht Paape toe.
Wie aan Nyenrode studeert, krijgt de beschikking over een indrukwekkend netwerk van actieve alumni. Paape: “Je wordt lid van een soort familie, waarvan de saamhorigheid groot is. Waar je ook in de wereld bent, je kunt een beroep doen op alumni die een opleiding aan onze universiteit hebben gevolgd.” Nyenrode heeft nauwe banden met een breed scala aan bedrijven. Zo ook met de top van het bedrijfsleven: de opening van het studiejaar wordt steevast door een bekende CEO verricht. “Bedrijven en andere universiteiten geven gemakkelijk hun medewerking als wij nieuwe expertise of een bedrijfsbezoek vragen. Mede daardoor kunnen we ons kwaliteitsniveau zo hoog houden.”
De merknaam Nyenrode is ijzersterk. Een alom gewaardeerd certificaat van Nyenrode maakt indruk en staat garant voor kwaliteit. Paape: “Onze onderscheidende meerwaarde zien we bevestigd in diverse onderzoeken. Financial Times riep Nyenrode in 2016 voor het vierde opeenvolgende jaar uit tot de nummer 1 op het gebied van Open Programs voor Executive Education in Nederland. Ook in de Nationale Studenten Enquête (NSE) behaalden we de hoogste score van Nederland. Onze studenten waarderen vooral de kwaliteit, de praktijkinvulling en het bijzondere netwerk.” Voor het vijfde opeenvolgende jaar heeft Nyenrode de ‘Best Masters’-award ontvangen voor meerdere masterprogramma’s: Management, Accountancy, Controlling en Financieel Recht (deeltijd).
Bachelor of Science in Business Administration heet het nieuw geïntroduceerde programma op universitair niveau. Met dit programma gaat Nyenrode terug naar haar roots, zeventig jaar geleden, toen jonge mannen werden opgeleid om Nederland internationaal weer op de kaart te zetten. Ook biedt Nyenrode het nieuwe Sports Leadership Program aan, speciaal bedoeld voor
ervaren bestuurders, coaches en ondernemers in topsportomgevingen, en vooral gericht op persoonlijk leiderschap.
Wat wordt het nieuwe profiel van de toekomstige leider? “De veranderende tijdgeest vraagt om dienend leiderschap. Niet langer dicterend, maar leiders die goed luisteren en goed rekening houden met de belangen van alle stakeholders. Kortom, Nyenrode biedt inzicht in nieuwe manieren van ondernemen. Als verantwoordelijke leider oprecht de maatschappij dienen maakt daarvan een essentieel onderdeel uit”, besluit Paape.
Meer dan cijfersKroeseWevers adviseert ondernemers over accountancy, belasting en andere financiële vraagstukken. KroeseWevers heeft vestigingen in Noord- en Oost-Nederland en behoort tot de top van adviesbureaus in Nederland. “We onderscheiden ons regionaal, maar ook internationaal.”
De dienstverlening van KroeseWevers houdt meer in dan het verzorgen van fiscale aangiften, adviezen, jaarrekeningen of audits. Zelf spreekt KroeseWevers over ontcijferen. “Natuurlijk, cijfers zijn de basis”, zegt Jan Arkink, fiscaal directeur en voorzitter dagelijks bestuur. “Maar dankzij onze brede expertise en multidisciplinaire aanpak kunnen we cliënten ook helpen met hun strategie of met vraagstukken als een overname. Ontcijferen is onze manier van ontzorgen.”
“We staan in onze regio dicht bij de ondernemers, zodat we weten wat er in hun markt en omgeving speelt”, zegt Eric Hutten, directeur audit en lid dagelijks bestuur. “Cliënten vinden het prettig dat onze medewerkers toegankelijk zijn en de tijd voor ze nemen, ongeacht hun grootte of ervaring. Hoe regionaal ons karakter ook is: onze dienstverlening kent geen grenzen. Mede dankzij ons partnerschap met Nexia International kunnen we bedrijven waar ook ter wereld bijstaan in hun globale ambities.”
“Hoewel Duitsland onze belangrijkste handelspartner is, profiteren Nederlandse bedrijven nog niet optimaal van kansen op de Duitse markt”, vult Arkink aan. “Daarom hebben we al vele jaren een German Desk, waar Nederlandse én Duitse specialisten nauw samenwerken. Ze beheersen de wet- en regelgeving en de taal, maar ook de waarden en normen van hun land. Alleen met die combinatie kun je de Duitse markt veroveren.”
“We hebben goede medewerkers aan ons weten te binden”, zegt Hutten. “Hun kennis, kwaliteit en betrokkenheid vormen de motor waarop wij draaien. Daarom investeren we graag in de ontwikkeling van onze mensen. Binnen Nexia Nederland beschikken we over een eigen vaktechnisch bureau. Ook bieden we diverse studies en trainingen aan, waarbij we nauw samenwerken met onder meer Nyenrode Business Universiteit. Intern beschikken we over een softskillprogramma. Als je met een dga aan tafel zit, komt daar meer bij kijken dan alleen een jaarrekening.”
Nu de (markt)focus en het vestigingsbeleid van de Big Four in het werkgebied van KroeseWevers veranderen, verwacht Arkink een verdere regionale groei voor KroeseWevers. Ook ziet hij administratieve en financiële processen verder digitaliseren. “Met onze onlinecommunicatie, zoals ons klantportaal, spelen we hierop in. Maar ook via onze website en kanalen op social media voorzien we ondernemers actief van relevante actualiteiten, blogs, tips en factsheets. Zo helpen we hen nog beter te anticiperen op de toekomst.”
Laat pensioenkeuze aansluiten bij eigen behoefte en situatieWerknemers mogen en moeten steeds meer keuzes rondom hun pensioen maken. Michel van Elk, CEO Leven bij Nationale-Nederlanden, roept hen op om daarbij te kijken naar het totale financiële plaatje.
De discussie over pensioenen komt voort uit de dynamiek in de maatschappij, stelt Michel van Elk vast. “We zien effecten op de kapitaalmarkt, de levensverwachting stijgt, de arbeidsmobiliteit en -flexibiliteit nemen toe, oude industrieën maken plaats voor nieuwe. De maatschappelijke ontwikkelingen gaan sneller dan de aanpassingen aan het pensioenstelsel. We moeten toe naar een dynamischer pensioen dat met deze ontwikkelingen meebeweegt en meer flexibiliteit biedt. Het is hierbij belangrijk dat werkgevers én werknemers keuzes kunnen maken die aansluiten bij hun behoeften en situatie. Werkgevers krijgen bijvoorbeeld meer keuzes door uitbreiding van het aanbod van oplossingen. Naast de traditionele pensioenvormen groeit het belang van premiepensioeninstellingen en zien we de eerste algemene pensioenfondsen ontstaan. NN Group is daar met AZL en NN Investment Partners ook mee bezig. Zo’n APF kan voor veel pensioenfondsen een oplossing zijn. Deze keuzevrijheid werkt gunstig op de prijs-kwaliteitverhouding. Wel zien we hier de voorwaarde van een level playing field, waarin werkgevers meer vrijheid krijgen om hun eigen uitvoerder te kiezen. En in de uitvoering is een stabiel wetgevingskader, gericht op de lange termijn, noodzakelijk.”
‘Het is belangrijk een balans te vinden tussen collectiviteit en keuzevrijheid’
Van Elk onderstreept hoe belangrijk het is om in het pensioenstelsel een balans te vinden tussen collectiviteit en keuzevrijheid. “Veel mensen denken dat individuele keuzevrijheid niet gepaard kan gaan met collectiviteit”, constateert hij. “Maar je kunt binnen een pensioencollectief al wel degelijk een aantal eigen keuzes maken: eerder of later met pensioen, een hoger of lager pensioen. En die keuzemogelijkheden nemen in de toekomst alleen maar toe. Sinds kort kun je kiezen voor een variabele pensioenuitkering.”
Die nieuwste mogelijkheid is geboren uit een behoefte aan keuzevrijheid bij werknemers, met het oog op de lage rentestand, legt Van Elk uit. “Bij een Defined Contribution-regeling (DC) die omgezet wordt in een vast pensioen ben je namelijk gevoelig voor de rentestand op het moment dat je pensioenbedrag beschikbaar komt. Bij een variabele uitkering krijg je met doorbeleggen de kans op een hogere pensioenuitkering, maar daar zijn ook risico’s aan verbonden. Vast of variabel – dat is een keuze die elke werknemer zal moeten maken op basis van zijn totale financiële plaatje. Hoeveel zekerheid heeft hij of zij nodig? En hoeveel risico wil hij of zij nemen? Zo’n tien jaar voor pensionering moet de werknemer een idee krijgen voor welke variant hij of zij kiest, want dat is bepalend voor het beleggingsprofiel.”
Het is belangrijk om deelnemers hierin goed te begeleiden, vindt Van Elk. “Dat doen we onder andere met onze Pensioenhulp. Vanaf tien jaar voor de pensionering kan iemand gebruikmaken van online ondersteuning, die helpt bij de keuzes rondom pensioen. De digitale wereld biedt in dat opzicht mogelijkheden voor persoonlijke dienstverlening.”
Maar hoe staat het met die risicobereidheid? Recent onderzoek in opdracht van Nationale-Nederlanden leert dat er de nodige angst is voor de risico’s van doorbeleggen: 73% zegt liever de zekerheid van een vast pensioen te hebben boven een pensioen met een variabele uitkering. Van Elk: “Dat komt mede doordat wij hier nog niet gewend zijn aan pensioenen die meebewegen, zowel positief als negatief, onder andere onder invloed van kapitaalmarkten. Het vraagt dus nog wel de nodige voorlichting, ook van ons.”
“Het pensioen is een integraal onderdeel van hoe je financiële wereld eruitziet, aldus Van Elk. “Het wordt daarom belangrijker om naar dat totale financiële plaatje te kijken. We zien de tweede en derde pijler, dus het pensioen en aanvullende fiscaalgedreven regelingen, steeds meer in elkaar schuiven en daarnaast eigen aanvullingen, zoals eigen vermogen en flexibel of langer doorwerken na de reguliere pensioendatum, belangrijker worden. Met een eigen bank, derde-pijlerproducten en beleggingsproposities is Nationale-Nederlanden uitstekend gepositioneerd om de werknemer en werkgevers van dienst te zijn.”
Van Elk vervolgt: “Ik ben wel van mening, en ik hoop de politiek met mij, dat een verplichte pensioenopbouw nodig blijft. Uit maatschappelijk oogpunt hebben we er belang bij dat iedereen geld opzij legt voor zijn eigen pensioen. Als we dit loslaten, kan de druk op het individu groot zijn om nu te consumeren, terwijl de consequenties voor later moeilijk te overzien zijn. Het gat dat terugtredende overheden en werkgevers laten vallen in pensioenen wordt steeds groter en zal door mensen zelf in de privésfeer gecompenseerd moeten worden – hoe eerder, hoe beter. Dat vraagt van hen vroegtijdige betrokkenheid bij hun toekomstige inkomen. In dat opzicht is het ook zorgelijk dat veel zzp’ers niet of onvoldoende sparen voor hun pensioen. Verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt kan zo leiden tot een maatschappelijke last.”
Een adequaat pensioen blijft van groot maatschappelijk belang. “Dat is iets waar veel mensen niet bij stilstaan. Het onderstreept de noodzaak om inkomen voor later te genereren, in de vorm van pensioen of door andere inkomsten. Ook daar kunnen we werknemers in begeleiden. Wij zien het als onze maatschappelijke taak om het mensen gemakkelijker te maken bij het ouder worden.”
Vol vertrouwen in de Nederlandse marktVoor duizenden zakelijke klanten heeft de dienstverlening van Deutsche Bank in Nederland toegevoegde waarde, weet Chief Country Officer Kees Hoving. De bank wil de komende jaren de positie hier verder verstevigen. “Nederland is een topland voor onze bank.”
Deutsche Bank is een van de grootste banken ter wereld, zowel gemeten naar balanstotaal als naar spreiding over en aanwezigheid in verschillende landen. Wereldwijd heeft de bank zo’n drieduizend kantoren in meer dan zeventig landen. De spreiding zorgt voor een stevige positie in een globaliserende wereld, dankzij de combinatie van een groot internationaal netwerk en diepgaande kennis van de lokale markt.
In Nederland bedient Deutsche Bank de zakelijke markt en vermogende particulieren. Bij de bank werken achthonderd mensen, verdeeld over kantoren in Amsterdam, Rotterdam en Eindhoven. Dat is klein, vergeleken met Nederlandse banken die ook retail doen, maar precies goed voor de doelgroep van de bank in Nederland, zegt Kees Hoving, sinds 1 april als Chief Country Officer de hoogste baas van Deutsche Bank in Nederland. “Onze lijnen zijn kort en onze betrokkenheid is groot. We kunnen heel snel schakelen, kennis aan tafel krijgen en, belangrijk voor de klant, snel beslissen. We werken met kleine teams die de klant goed kennen. En, zo nodig, is senior management direct betrokken. Als we zaken kunnen doen, worden bijvoorbeeld kredietvoorstellen snel aangeboden en zijn die vaak zelfs al goedgekeurd.”
Daarnaast is de Nederlandse organisatie natuurlijk wél gewoon onderdeel van het grote wereldwijde netwerk. “Als een Nederlands bedrijf exporteert naar of importeert uit opkomende markten, dan profiteert het van onze relaties in die landen. We werken wereldwijd als één team voor de klant.”
Handelsfinanciering is een van de terrein waar Deutsche Bank in een handelsland als Nederland specifieke toegevoegde waarde heeft, vervolgt Hoving. Dit valt onder commercial banking, net als betalingsverkeer, leningen en vreemde valuta. “Wij hebben systemen die de verwerking van volumes op grote schaal mogelijk maken”, licht Hoving toe. “In het SEPA-betalingsverkeer zijn wij bijvoorbeeld nummer één in Europa.”
“Met de diensten als commercial bank staan we in de top 4 in Nederland. Bij investment banking staan we in de top 3, samen met JP Morgan en Goldman Sachs. Zo hebben we de beursgang begeleid van onder meer ABN Amro, ASR en Nationale-Nederlanden.” Behalve op genoemde terreinen biedt Deutsche Bank in Nederland vermogensbeheer aan voor vermogende particulieren en institutionele beleggers.
‘We werken wereldwijd als één team voor de klant’
“Klanten hebben veel vertrouwen in ons”, aldus Hoving. Hij vertelt dat zijn collega’s en hij dat horen in gesprekken met die klanten. “Maar we beseffen terdege dat we als sector op achterstand staan. Het betekent dat we goed moeten blijven uitleggen wat we doen en waarom we dat doen.” Een misverstand dat nog weleens opduikt, is bijvoorbeeld dat Deutsche Bank uit Nederland zou weggaan. Hoving legt uit dat dit te maken heeft met het inleveren van de Nederlandse bankvergunning. “We hadden sinds 2010 twee bankvergunningen, een van de AG en een van de NV. Op de vergunning van de AG zijn we al honderd jaar actief in Nederland. Op het moment dat de integratie van de NV in de AG was voltooid, hadden we de vergunning voor de NV niet meer nodig. We blijven dezelfde dingen doen. Ons plan voor Nederland is helder. We hebben duidelijke keuzes gemaakt. We blijven hier. Nederland is een topland voor onze bank.”
Als grote internationale speler ligt Deutsche Bank onder een vergrootglas. Eerder dit jaar bleek dat bijvoorbeeld bij de publicatie van een rapport van het Internationaal Monetair Fonds (IMF). Hierin nam het IMF de Duitse financiële sector onder de loep. Het constateerde dat de Deutsche Bank van de wereldwijde systeembanken het meest verweven is met andere systeembanken. “Het IMF wilde daarmee aangeven hoe nauw onze bank is verbonden met het financiële systeem. Maar verschillende media hebben het uitgelegd alsof er nu een actueel risico is en brachten dat als het nieuws. Gelukkig begrijpen onze klanten hoe het zit als we het hebben uitgelegd.”
Ook in zijn contacten met potentiële klanten merkt Hoving dat die zich niet laten afschrikken om klant te worden. Het helpt enorm dat bestaande klanten tevreden zijn en vertrouwen hebben, vindt hij. “We vragen klanten soms of ze bereid zijn om een referentie te geven aan een bedrijf waarmee we in gesprek zijn. Het feit dat ze daartoe bereid zijn, sterkt ons in de overtuiging dat we onze positie op de Nederlandse markt de komende jaren volgens plan verder kunnen uitbouwen.”
De kunst van het loslatenDe crisis heeft bijgedragen aan een herwaardering van familiebedrijven. Joost Vat, partner bij BDO en familiebedrijvenspecialist, begrijpt dit. De 260.000 Nederlandse familiebedrijven vertegenwoordigen 70% van de Nederlandse economie. Bovendien hanteren ze waarden die veel mensen weer op prijs stellen.
BDO is zo’n tachtig jaar marktleider in het begeleiden van familiebedrijven als accountant, fiscalist en adviseur. Om familiebedrijven optimaal te laten floreren, analyseert BDO continu de diverse aspecten van het functioneren van familiebedrijven. Het nieuwste onderzoek, uitgevoerd door het ECFB in samenwerking met BDO en de Rabobank, geeft inzicht in het spanningsveld tussen ondernemen en overnemen rondom het proces van opvolging. En verklaart waarom 70% van de overnames mislukt.
Familiebedrijven kennen een andere dynamiek dan ‘gewone’ organisaties en vereisen ondersteuning die voorbij de cijfers gaat. BDO is daarop ingericht. Onder andere dankzij een speciale Tias Nimbas-opleiding, waarmee alle BDO-disciplines zich bekwamen in de kenmerkende dynamiek tussen eigenaar, bedrijf en familie. Daarbovenop ontwikkelde BDO de ‘familiebedrijvenletter’. Als onderdeel van de accountantscontrole waarborgt deze de optimale aandacht voor de samenhang en synergie tussen familie en bedrijf. “Het is onze rol om de diverse uitdagingen voor het familiebedrijf bespreekbaar te maken. Disharmonie in de familie kan een bedreiging vormen voor de bedrijfscontinuïteit. Daar waar nodig ondersteunen we met aanvullende expertise. Neem bijvoorbeeld de bivalentie van zo’n familiebedrijf. Een directeur-eigenaar kan zowel de superkracht als de zwakste schakel zijn. Dat vereist de juiste specialisten.”
Opvolgen is per definitie complex en het vereist bijna olympische kwaliteiten
Het familiebedrijf is en blijft volgens Vat een krachtig concept. “Voor familie zet je dat stapje extra, heb je een minder strikte work-life balance en voel je meer verantwoordelijkheid vanwege het eigen geld en de familiewaarden. En is het een familie met sterke waarden, dan vormen medewerkers vaak het verlengstuk van het bedrijf.”
De meeste familiebedrijven kennen bovendien een langetermijnvisie, hebben voldoende vermogen om mindere tijden te overleven en werken met ‘menselijke maten’. “Natuurlijk kan familiebetrokkenheid voor blindheid of verstikking zorgen of kunnen bepaalde waarden verpakt zijn in achterhaalde normen. En soms zitten familieleden op belangrijke posities waar ze net niet goed genoeg voor zijn. Dat heeft gevolgen voor de doorgroeimogelijkheden van medewerkers of zwakt de groei van de organisatie af. BDO heeft dan een signaalfunctie.”
Ondanks het krachtige concept gaat het bij overnames vaak mis. “Opvolgen is per definitie complex en het vereist bijna olympische kwaliteiten omdat er meerdere ‘breuklijnen’ samenvallen: emotionele, fiscale, technologische en organisatorische. Die vragen de volle aandacht van de bestuurders en dat kan ten koste gaan van cruciale bedrijfskundige beslissingen.”
Een overdracht blijkt dikwijls zonder vertrouwen te gebeuren. De vertrekkende generatie bouwt beschermingsconstructies in om de macht te behouden en koopt externe grootaandeelhouders uit. Gevolg is dat de blik naar binnen gaat.
Vaak ‘verkiest’ de opvolgende generatie (onbewust) rentmeesterschap boven ondernemerschap. Het sturen is ineens een stuk conservatiever en de bedrijfsleiding gaat voor de relatieve zekerheid van rendement ten koste van risicodragende investeringen in innovatie en concurrentiekracht. “Zowel de vertrekkende als de opvolgende generatie moet op tijd starten met het voorwerk voor een soepele overdracht. Bijvoorbeeld door de effecten van de breuklijnen te spreiden over de tijd, fiscale en financiële regelingen te treffen, benodigde competenties in kaart te brengen, een familiestatuut te ontwikkelen en de overdracht bewust met vertrouwen in te zetten. Ook een kritische blik op de ondernemerskwaliteiten van familieleden is essentieel in de voorfase. Daarnaast moet het bedrijf blijven ondernemen, dus de investeringen in R&D beschermen, dividendverplichtingen beperken, risico’s blijven nemen en de blik naar buiten houden.”
Uniek binnen het familiebedrijf is dat er vrijwel altijd sprake is van geleidelijke overdracht en dat de oude generatie meestal betrokken blijft. Zelfs als die de formele taak als directie heeft neergelegd. “Vaak is er onvoldoende geld uit de organisatie gehaald voor de eigen onafhankelijkheid. Het pensioen zit in het bedrijf en daarmee een blijvende verbinding. Denk daarom tijdig na over een eigen toekomst: hoe wil je loskomen, blijf je adviseur, ben je financieel onafhankelijk of niet? En wat kun je de komende jaren doen om dat anders op te bouwen? Het zijn ingrediënten die een geslaagde overdracht ondersteunen. Loslaten is moeilijker als je financieel afhankelijk bent.”
Accountants, fiscalisten en consultants moeten niet alleen alle actuele wet- en regelgeving kennen, maar daarnaast ook begrijpen hoe de familie-invloed werkt en het onderwerp ‘overname’ op het goede moment én op de juiste wijze inbrengen. Vat: “Ondernemen binnen het familiebedrijf is onlosmakelijk verbonden met het privéleven. Een overdracht heeft daarmee persoonlijke en emotionele gevolgen voor zowel de overdrager als de opvolger.”
Voor wie meer wil weten over ‘loslaten’ en hoe de volgende generatie omgaat met de druk van het voortzetten organiseert BDO een Familiebedrijvencongres op 31 oktober. “Zowel de overdragende generatie als de ‘next gen’ bieden wij nieuwe perspectieven tijdens dit congres. We lanceren ons derde familiebedrijvenboek met praktijkcases van ondernemers die na de overdracht juist zijn gaan floreren.”
Technologische innovatie in financeDe rol van financiële afdelingen verandert. Gelukkig zijn er de slimme oplossingen van techbedrijf Exact die helpen bij het realiseren van transformatie. Op weg naar een succesvolle toekomst met de kracht van het portfolio, focus op innovatie in dienstverlening en een verbindingsrol in een snelgroeiend ecosysteem.
Technologie zet het financiële vakgebied op zijn kop. Dankzij digitale innovatie worden meer data verzameld en geanalyseerd. Op basis daarvan worden andere vragen gesteld, antwoorden sneller gevonden en die sluiten ook beter aan bij de business. Wat blijft gelden: als de ingevoerde gegevens niet op orde zijn, is de output dat ook niet. De kernvraag voor financiële managers binnen het mkb en grote ondernemingen is: ‘In hoeverre is de basisregistratie op orde?’ En: ‘Kunnen we onze data vertrouwen? Zijn we er klaar voor om de kracht van digitale innovatie los te laten op onze organisatie?’ Een stap die niet zonder slag of stoot gezet kan worden. Exact helpt om het fundament te leggen, zodat organisaties de juiste koers kunnen varen in een snel digitaliserende wereld. Erik van der Meijden, CEO Exact, zegt: “Digitaal is dé nieuwe manier van zakendoen. Je ziet daarbij een versnelling ontstaan op alle gebieden. Ook in het financiële werkveld. Een CFO wordt steeds meer de strategisch adviseur. Technologische innovatie geeft de mogelijkheid om realtime op data gebaseerde inzichten te verkrijgen. Noodzakelijk om een organisatie aan te sturen in een wereld die sneller dan ooit verandert. Wij ondersteunen daarbij. Laten de kansen zien van disruptieve businessmodellen, zodat de mogelijkheden hiervan ten volle benut kunnen worden.”
‘Wij helpen bij het creëren van kansen in een digitale wereld’
In het financiële werkveld ligt de kracht van Exact onder andere in het internationale bereik van het portfolio. Dit is beschikbaar in veertig talen en wet- en regelgevingen. De positionering draait onder andere om consolidatie, snel de cijfers voor de ondernemer beschikbaar hebben. Klanten die een operatie leiden in meerdere landen hebben met Exact vanuit het hoofdkantoor volledig inzicht in de cijfers. Verder is er ondersteuning met standaardisatie en krijgt de financieel manager realtime sturingsinformatie. “Exact brengt informatie op de juiste manier, zodat het in het dagelijks zakendoen direct loont.”
Van der Meijden: “De rol van technologie is steeds belangrijker. We hebben recent onderzoek gedaan naar de belangrijkste uitdagingen voor bedrijven in Nederland. Daaruit blijkt dat voor grotere organisaties kostencontrole en -reductie bovenaan op de lijst staan. Door op een slimme manier technologie in te zetten en het ecosysteem van Exact onderling te verbinden, geloven wij dat we waarde kunnen creëren die het gehele ecosysteem sterker maakt. Het zou bijvoorbeeld zomaar kunnen dat kredietverlening of bedrijfsfinanciering iets is wat Exact als dienst samen met partners gaat leveren.”
Van der Meijden vervolgt: “Exact richt zich op technologische innovatie als drijfveer van succes bij onze klanten. Ik zie voor me dat wij het samenbrengende element zijn tussen bedrijven en ondernemers met voor hen relevante aanbieders op het gebied van bijvoorbeeld financiële dienstverlening. Algoritmes analyseren data en brengen, gericht op een specifieke situatie, deze partijen met elkaar in contact via een platform van Exact. Dit is bijvoorbeeld een manier waarop bedrijven de vruchten kunnen plukken van slimme fintechoplossingen. Veel diensten die nu nog handmatig plaatsvinden zijn straks gedigitaliseerd. Dat biedt nieuwe mogelijkheden en enorme versnelling van processen. We helpen bedrijven om deze op de juiste manier te omarmen en in te zetten.”
Security wordt alleen maar belangrijkerKPN heeft volgens Joris van Oers alles in huis om bedrijven te helpen met hun digitale transformatie. Die moet erop gericht zijn om medewerkers efficiënter en effectiever te laten werken, bedrijfsprocessen te optimaliseren en de communicatie met de eindklant te verbeteren.
Sinds november is Joris van Oers bij KPN verantwoordelijk voor de zakelijke markt. “Ik geloof echt in onze groeipotentie in de Nederlandse ICT-markt”, vertelt hij. “KPN heeft besloten om zich te focussen op de Nederlandse markt. Daarbinnen biedt het zakelijke segment – 39% van onze totale omzet – groeikansen. Met de ervaring die we bij onze grootzakelijke klanten hebben opgedaan, kunnen we verder groeien door ook in andere marktsegmenten klanten te helpen bij hun digitale transformatie.”
‘We kunnen Nederlandse bedrijven in hun digitaliseringsslag vooruithelpen’
Van Oers is goeddeels tevreden over de scores in het MT Digital–onderzoek. “We zouden natuurlijk het liefst op alle elementen de nummer-1-positie claimen, maar het is in elk geval bemoedigend”, stelt hij. “Alleen vertellen we blijkbaar onvoldoende goed wat we aan Security doen.” En dat terwijl Security voor KPN uitermate belangrijk is. Van Oers: “Als groot bedrijf dat een van de kritische infrastructuren in Nederland in beheer heeft, zien we het als onze maatschappelijke verantwoordelijkheid om ons land digitaal veilig te maken en te houden. De afgelopen jaren hebben we fors geïnvesteerd om onze eigen dienstverlening te beveiligen, en we leveren een breed palet aan Security-diensten. Security wordt alleen maar belangrijker, zeker nu bedrijven steeds verder digitaliseren.”
Van Oers licht toe: “We kunnen Nederlandse bedrijven in vier domeinen bij hun digitaliseringsslag vooruithelpen. Allereerst op het gebied van het werkplekbeheer. De werkplek migreert in toenemende mate naar mobiel. Medewerkers moeten documenten altijd en overal op iedere device kunnen inzien. In het domein werkplekbeheer is KPN een van de marktleiders. Zo werken we met de NS samen aan een van de grootste ICT-projecten van dit moment. In het domein access & connectivity zijn we een van de grootste investeerders. Denk aan 4G en, op termijn, 5G, maar ook aan onze ondersteuning van het LoRa-netwerk, waarmee Nederland écht vooroploopt. Zodra we medio 2016 over een landelijk dekkend LoRa-netwerk beschikken, kunnen we de mogelijkheden van het Internet of Things (IoT) op grote schaal ontsluiten.”
Hij vervolgt: “Ten aanzien van het domein cloudinfrastructuur en -hosting hebben we een goede positie opgebouwd. We hebben onze eigen datacenters, waaronder het eerste Tier IV (hoogste betrouwbaarheidskeurmerk, red.) datacenter van Nederland, en bieden connectiviteit naar alle cloudserviceproviders. Met Managed Hybrid Cloud kunnen we onze klanten een optimale combinatie van private en public clouddiensten leveren. Tot slot is er het domein van applications & datamanagement. Internet of Things-toepassingen zullen enorme hoeveelheden data genereren. Bedrijven moeten die data relevant kunnen maken om er hun producten of diensten en hun dienstverlening mee te verbeteren. Om alle vier die domeinen hebben we een gedegen Security-schil gelegd.”
Van Oers: “Naast deze vier domeinen is onze consultancypractice een belangrijke asset om klanten te helpen hun medewerkers efficiënter en effectiever te laten werken, bedrijfsprocessen te optimaliseren en de communicatie met de eindklant te intensiveren of te verbeteren. Onze ruim duizend consultancymedewerkers maken samen met onze klanten heel gericht stappenplannen om ze naar de gewenste situatie te helpen evolueren. Omdat KPN zelf ook volop met dat digitale transformatieproces bezig is, zijn we zelf vaak een van de grote referentiecases. Op basis van onze ervaringen in de b2c-markt kunnen we bedrijven bijvoorbeeld in hun digitale transformatie helpen focussen op hun eindgebruikers. Kortom, KPN heeft als ICT-speler alles in huis om bedrijven in hun digitale transformatie vooruit te helpen.”
Of er direct een return on investment (ROI) is voor bedrijven verschilt volgens Van Oers per vraagstuk. “Wij komen vaak pas in het spel als een klant al heeft nagedacht over hoe die digitale transformatie er voor zijn business uitziet. Vorig jaar hebben we een tender gewonnen bij een klant waarvoor we al veel domeinen leverden, zoals netwerken, werkplekbeheer en datacenters. Met die klant praten we over het veranderende applicatielandschap en de impact die dat achtereenvolgens heeft op datacenterinfrastructuren, op de netwerken en het verder moderniseren van de werkplekomgeving. Uiteindelijk zorgen we ervoor dat medewerkers van dat bedrijf overal en altijd toegang hebben tot de relevante data en applicaties. De doorlooptijd van zo’n contract is vijf tot zeven jaar en de terugverdientijd zit rond het derde of vierde jaar.”
Van Oers: “Als medeoprichter van de IoT Academy in Rotterdam zitten we veel eerder in het proces, in de zin dat we samen met klanten een businesscase ontwikkelen. Er loopt nu een pilot waarbij de OV-fiets wordt getraceerd met een LoRa-sensor. We onderzoeken of de beschikbaarheid van de OV-fiets daarmee beter te managen is. Bij zo’n case is de terugverdientijd veel korter. Het verschilt dus per type klant en type vraag, maar we kunnen het hele spectrum bedienen. Nu zeggen we bij IoT-toepassingen soms nog: is dat wel nodig?, maar over een jaar weten we niet beter. Onze verwachtingen schuiven steeds verder op. We vinden onze smartphone al doodnormaal, en de volgende stap is dat in principe alles met internet is verbonden. Die verwevenheid van technologie in onze dagelijkse praktijk en de relevantie daarvan maakt IoT zo fascinerend én biedt ons ongekende nieuwe mogelijkheden.”
Makkelijker werken én levenNewHeroes.com is de specialist in onlinetrainingen in soft skills en leiderschap. Het bedrijf mag dan pas sinds april live zijn, het heeft nu al een aantal grote internationale bedrijven als klant. CEO en medeoprichter Jorn van Wijk legt uit wat New Heroes zo urgent maakt.
De missie van NewHeroes.com is duidelijk: het bedrijf wil onlinetrainingen in soft skills en leiderschap bereikbaar maken voor iedereen, waar ook ter wereld. Mensen helpen om hun dromen te realiseren, zowel zakelijk als persoonlijk. De trainingsmodules heten leerreizen, een term die benadrukt dat leren een positieve ervaring is. “New Heroes zorgt voor makkelijker werken én leven”, vertelt CEO Jorn van Wijk. “Door onze leerreizen groei je als werknemer, maar ook als mens, want je kunt nieuwe vaardigheden ook buiten het werk toepassen. En daarmee privéproblemen, een belangrijke bron van ziekteverzuim, tackelen. Zodat je ook weer bevlogen en vitaal op je werkplek verschijnt.”
New Heroes biedt leerreizen binnen acht thema’s als persoonlijke kracht, leidinggeven en interpersoonlijke communicatie. De duur van de training varieert van een paar uur tot vijf maanden. Alle leerreizen zijn evidence-based. “We beschikken over ijzersterke, bewezen content”, zegt Van Wijk. “Een van onze USP’s is dat we meer bieden dan een pratend hoofd dat een lesje afdraait. Wij hebben twaalf leerelementen in iedere leerreis verwerkt, zoals verrijkte tekst, quizvragen, open opdrachten en video-responsetraining. Met dit laatste leerelement kun je je reactie op een lastige situatie opnemen, net zo vaak tot je vindt dat je goed gereageerd hebt. Daarna kun je deze reactie met een zogenoemde supporter bespreken, bijvoorbeeld je leidinggevende. Interactie en kritische feedback maken onze leerreis extra effectief.”
‘Bij New Heroes zit je zelf achter het stuur’
Ook uniek: bij New Heroes zitten mensen zelf achter het stuur. “Iedere cursist stelt een persoonlijk doel dat direct relevant is voor zijn leven of werk”, zegt Van Wijk. “De progressie kan gemonitord worden door cursisten zelf, maar ook door supporters. Op je onlinedashboard kun je, aan de hand van ingevoerde data en meningen, je progressie zien. Na afloop krijg je een certificaat dat je met één druk op de knop op LinkedIn kunt zetten. New Heroes zelf fungeert niet als jury. Voor ons ben je namelijk al een held, omdat je actie onderneemt om aan je persoonlijke ontwikkeling te werken. Hoe klein de stap ook moge zijn die je wilt zetten: het is altijd beter dan stil blijven staan in je comfortzone.”
NewHeroes.com is bedacht en opgericht door Jan Schouten. Een naam waarbij je onherroepelijk denkt aan Schouten & Nelissen (S&N), het trainingsbureau dat 36 jaar geleden door Jan Schouten werd opgericht. Van Wijk: “We hebben inderdaad een band met S&N; het is onze grootste wederverkoper. Toch wil ik benadrukken dat New Heroes echt onafhankelijk is. Onze dienstverlening is eerder complementair aan die van S&N dan concurrerend. Als je bijvoorbeeld nu bij S&N een training voltooid hebt, krijg je een gratis abonnement op New Heroes voor de periode van een halfjaar. Zo kun je je opgedane vaardigheden verder verdiepen. Op deze manier versterken S&N en New Heroes elkaar.”
Volgens Van Wijk is er een groeiende behoefte aan e-learning. “Plaatsonafhankelijk leren wordt steeds belangrijker. Mensen willen korter, sneller en flexibeler getraind worden. New Heroes speelt in op deze trend. Onze leerreizen zijn op alle apparaten te volgen, dus ook mobiel. Je kunt jezelf trainen waar en wanneer het je uitkomt: op het werk, in de trein, thuis. Om zoveel mogelijk mensen en organisaties te bereiken, hanteren we een vaste lage prijs per maand. Je kunt je als particulier op New Heroes abonneren vanaf 9,95 euro (de eerste maand betaal je 1 euro). Voor organisaties hebben we speciale bedrijfsabonnementen tegen een messcherp laag tarief. Bij ieder abonnement krijg je onbeperkt toegang tot alle 62 leerreizen.”
De komende jaren zal New Heroes het aantal leerreizen uitbreiden naar ongeveer tweehonderd. “Je ziet nu al dat het belang van vaardigheden ten opzichte van kennis toeneemt”, stelt Van Wijk. “Over de gehele wereld investeren organisaties meer dan ooit in de groei van soft skills. Uit recent onderzoek van het World Economic Forum blijkt dat soft-skilltrainingen, ook online, daadwerkelijk bijdragen aan de ontwikkeling van mensen. Eind dit jaar komen er ook leerreizen in het Engels én Chinees online. Talen als Spaans, Frans, Duits, Portugees en Russisch volgen later. Voor Jan Schouten gaat hiermee de droom in vervulling iedereen handvaten te bieden om makkelijker te leven en werken. Begin jaren tachtig gaf hij assertiviteitscursussen op de Nederlandse televisie. Nu ligt de wereld aan onze voeten.”