Bedrijven en ondernemers die hun biometrische risico’s willen afdekken vinden in elipsLife een partner die dit vanuit één loket regelt voor alle vestigingen, ook als die verspreid staan over meerdere landen. Maatwerk en flexibiliteit zijn daarbij vanzelfsprekend.
Internationaal werken zit in het DNA van elipsLife, voor 100% in handen van herzekeraar Swiss Re, vertelt Branch Head Benelux Stefan Duran. Illustratief is volgens hem de betrokkenheid bij United Pensions, een van de eerste operationele internationale pensioeninitiatieven. Bij dit in België gevestigde pensioenfonds kunnen bedrijven uit heel Europa hun pensioenen onderbrengen. “Nederlandse bedrijven die daar instappen hebben vaak een eigen ondernemingspensioenfonds waar ze mee willen stoppen. Een van de redenen is dat zo’n pensioenfonds vaak te duur wordt. Wij kunnen als verzekeraar in Nederland die risico’s in de transitiefase overnemen. Zodra de overstap is goedgekeurd, kunnen wij het pensioenfonds in België herverzekeren. Vanuit dezelfde administratie en met dezelfde contactpersoon voor de klant.”
Voor klanten is er dus geen verschil als ze zakendoen met elipsLife in Nederland, België of een van de andere landen waar de verzekeraar actief is. Met name voor multinationals is dat prettig, weet Duran. “Zij hebben te maken met één risicodrager voor vestigingen in meerdere landen. Zo kunnen ze een grotere risicopool vormen en risico’s bundelen over landen heen. Dit haalt de piekrisico’s eruit, waardoor het risico voorspelbaarder is en de premie omlaag kan.” Klanten hoeven zich evenmin te bekommeren om de verschillen in wet- en regelgeving tussen landen. “Amerikaanse multinationals zien Europa als één land, maar elke lidstaat heeft zijn eigen sociale en arbeidsrecht.” De keuze voor een hoofdkantoor in Liechtenstein onderstreept hoe belangrijk elipsLife het vindt dat klanten terechtkunnen bij één loket. Liechtenstein is lid van de Europese Economische Ruimte en heeft verdragen met Zwitserland, dat hier géén deel van uitmaakt. “Het is het ideale kruispunt.”
De opzet van elipsLife is zo, dat het heel eenvoudig is om producten en diensten per land aan te passen. “Ik zie het als een grote eik. Er is één grote stam, de levensverzekeraar in Liechtenstein. Als je dichter bij de markt komt, dan krijg je loten en blaadjes die specifiek voor een land zijn. Uit een en hetzelfde administratiesysteem komt in Nederland bijvoorbeeld onder meer een UPO, een uniform pensioenoverzicht, en in Duitsland of Italië de communicatie die daar wettelijk is voorgeschreven. In de taal van dat land.” Er is geen andere verzekeraar die op deze manier in Europa schaalbaar kan opereren, aldus Duran.
De schaalbaarheid maakt de structuur uitstekend geschikt om nieuwe markten te betreden. Ook buiten Europa. elipsLife verkent de mogelijkheden om volgend jaar ook in andere werelddelen biometrische risico’s af te dekken. “We zijn optimistisch over de kansen. We schatten in dat we met ons efficiënte businessmodel met lage kosten concurrerend kunnen zijn buiten Europa. Ook denken we dat het lukt om daar distributiepartners te overtuigen van onze kracht.”
‘Met ons internationale platform kunnen we bij elke processtap maatwerk leveren’
In de praktijk heeft elipsLife de afgelopen jaren bewezen vanuit het niets een stevige marktpositie te kunnen opbouwen. De verzekeraar bestaat pas sinds 2008 en kwam in 2011 op de Nederlandse markt. “We begonnen hier als start-up en zijn inmiddels een middelgrote speler”, aldus Duran. Klanten zijn voornamelijk bedrijven met meer dan 250 medewerkers, maar ook kleinere bedrijven en zelfstandig ondernemers kiezen voor elipsLife, vervolgt hij. In het begin sloot de verzekeraar vooral overlijdensrisicoverzekeringen af; tegenwoordig komt het grootste deel van de premie-inkomsten uit arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. Dat heeft onder meer te maken met het eigen risico van werkgevers voor de WGA: de plicht van werkgevers om het inkomen te betalen van werknemers die langer dan twee jaar gedeeltelijk ziek zijn.
De prijs is een van de troeven van elipsLife. “Onze prijs weerspiegelt onze efficiënte opzet en het risicoprofiel van klanten, waardoor we vaak goedkoper zijn dan andere verzekeraars. Maar we winnen ook contracten waar de prijs gelijk is.” Het trefwoord hier is maatwerk. “Met ons internationale platform kunnen we maatwerk bieden én beheersen bij elke processtap. Voor iedere klant kunnen we afwijken van het standaardprofiel. We kunnen bijvoorbeeld op documentniveau regelen of dit naar de werkgever, naar de adviseur of rechtstreeks naar de werknemer gaat. We lopen hiermee voorop in de markt.”
Duurzaamheid naar nieuwe hoogten tillenIKEA wil een beter dagelijks leven creëren voor zo veel mogelijk mensen. De kern van deze visie is duurzaamheid, waaronder verminderde energieafhankelijkheid, klanten helpen om te kiezen voor een duurzamer leven thuis en vooroplopen bij het verbeteren van de leefkwaliteit voor mensen en gemeenschappen.
Lena Herder, sinds eind 2015 Country Retail Manager IKEA Nederland, werkte als scholier al voor IKEA. “Toevallig ging er vlak bij huis een grote IKEA open en als alternatief voor diverse weekendbaantjes solliciteerde ik daar. Ik werd aangenomen en ben van de mensen en het bedrijf gaan houden. Toen ik desondanks besloot voor Ericsson te werken, zei de HR-manager van IKEA dat ik altijd kon terugkomen. Na zes jaar kwam ik inderdaad terug – het voelde als thuiskomen. Sindsdien heb ik wel aanbiedingen gekregen, maar ben ik gebleven; een bewuste keus. Ik ben blij dat ik voor een bedrijf werk dat zo’n sterke visie heeft, die leidend is voor alles wat we doen.”
Voor haar strategie People and Planet Positive heeft IKEA Group wereldwijd 3 miljard euro beschikbaar voor duurzame projecten en investeringen. Afgelopen februari werd een deel daarvan geïnvesteerd in het Nederlandse plasticrecyclingbedrijf Morssinkhof Rymoplast Group. Internationaal investeert IKEA in windparken en zonne-energie. Ook in Nederland, aldus Herder: “Zo heeft IKEA Zwolle, onze meest duurzame Nederlandse winkel, 5.500 zonnepanelen en negen kleine windturbines op het dak. Elke nieuwe winkel wordt weer duurzamer dan de vorige. Om onze klanten te helpen om duurzamer te leven, hebben we ruim driehonderd duurzame oplossingen in ons assortiment. Het gaat om producten waarmee je energie kunt besparen of opwekken, water kunt besparen, huishoudelijk afval kunt verminderen en gezonder kunt leven. Afgelopen januari hebben we in een campagne duurzaam leven in Nederland voor het voetlicht gebracht. We lieten klanten zien wat wij doen en wat ze zelf kunnen doen, en hadden aanbiedingen met duurzame producten. De campagne heeft veel aandacht opgeleverd voor onder meer onze ledlampen en zonnepanelen. Daar krijg ik zoveel energie van! Geweldig om te zien dat we bijdragen aan een maatschappelijke ontwikkeling en echt een verschil maken.”
Daarnaast worden bij IKEA steeds meer producten op duurzame wijze geproduceerd of ingekocht. Herder geeft enkele voorbeelden: “Ons katoen komt voor 100% uit duurzamere bronnen, alle vis en zeevruchten die we serveren en verkopen, zijn gecertificeerd, net als onze koffie en thee. En in 2020 komen onze houten producten voor 100% uit duurzamere bronnen.”
‘Een beter dagelijks leven voor zo veel mogelijk mensen houdt niet op bij de winkels’
De visie van IKEA om een beter dagelijks leven te creëren voor zo veel mogelijk mensen houdt niet op bij de winkels, vertelt Herder. “Het houdt ook in dat we mensenrechten respecteren en naleven. Bovendien willen we dat kinderen een thuis hebben waar ze kunnen spelen en veilig zijn. Afgelopen november hebben we de campagne Speel Mee en Help gelanceerd. Voor elk stuk speelgoed of elk boek dat we verkochten, doneerde IKEA Foundation 1 euro aan kinderprojecten. Tijdens de campagne zijn er 12,6 miljoen kinderproducten verkocht, waarvan 300.000 via de Nederlandse winkels.”
In de statuten van Stichting INGKA, de eigenaar van de IKEA Group, staat dat de winst van IKEA alleen kan worden besteed aan herinvestering in de winkels of liefdadigheid. Daartoe is in 1982 de IKEA Foundation opgericht. Per Heggenes, CEO van de IKEA Foundation, benadrukt hoe belangrijk kinderen en gezinnen voor IKEA zijn. “Daarom richt de IKEA Foundation zich op het verbeteren van rechten en kansen voor kinderen. We werken samen met 60 organisaties, waaronder UNICEF, Save the Children en War Child, die ongeveer 100 programma’s in 45 landen uitvoeren. In 2016 doneerden we in totaal 142 miljoen euro. De komende jaren besteden we 400 miljoen euro om mensen weerbaarder te maken tegen de gevolgen van klimaatverandering. We trainen de mensen ter plaatse; zij hebben lokale kennis en spreken de taal. Op deze manier geef je mensen de kracht en kennis om beter opgewassen te zijn tegen natuurrampen. Het is geweldig om met de IKEA-winkels samen te werken. Onze campagnes betrekken de medewerkers en klanten bij wat de IKEA Foundation doet. Enkele jaren geleden hadden we de Beter Licht, Beter Leven-campagne, waarmee we samen met de UNHCR licht, hernieuwbare energie en onderwijs boden aan kinderen in vluchtelingenkampen in Azië, Afrika en het Midden-Oosten. Dankzij de campagne kunnen we deze maand naast het op één na grootste vluchtelingenkamp van Jordanië een zonne-energieboerderij openen. De 54.000 Syrische vluchtelingen in dit kamp kunnen straks gebruikmaken van hernieuwbare energie. Met de opbrengst van de Speel Mee en Help-campagne financieren we programma’s van zes partners om veilige speelplekken te creëren voor kwetsbare kinderen.”
“Behalve met financiering helpen we onze partners ook met kennis en expertise die we in de winkels opdoen, bijvoorbeeld op logistiek gebied. Andere stichtingen kunnen dat niet, omdat ze niet een organisatie als de onze achter zich hebben.
“Ik ben erg trots op onze duurzaamheidsinitiatieven”, vertelt Herder. “Met elkaar kunnen we het dagelijks leven van mensen daadwerkelijk beter maken – binnen onze organisatie, voor onze klanten en samen met IKEA Foundation. Zoals onze oprichter Ingvar Kamprad zegt: ‘Het meeste moet nog worden gedaan’. Ik ben het volkomen met hem eens. We kunnen echt een verschil maken en duurzaamheid naar nieuwe hoogten tillen.”
Innovaties facilitaire dienstverlening verhogen efficiencyChips die verhuurde beroepskleding traceerbaar maken. Sensoren in toiletruimtes die op afstand meten wat schoonmakers moeten bijvullen. Met deze innovaties vergroot Initial de efficiency voor klanten die ontzorgd willen worden en eisen stellen aan een schone en veilige werkomgeving naast optimale hygiëne.
Initial, voorheen Hokatex en onderdeel van Rentokil Initial Group, werkt actief aan de bewustwording omtrent hygiëne en veiligheid en het creëren van gedragsverandering van werknemers. Als innovatieve marktleider verzorgt Initial naast beroepskleding onder meer linnengoed, poetsdoeken, schoonloopmatten, cleanroomdiensten en talrijke hygiëneproducten voor de complete inrichting van toiletruimtes.
Regelmatig raakt bedrijfskleding bij klanten zoek. Daarom ontwikkelde Initial RFID (radio frequency identification), een traceersysteem via chips in kleding. Guido Tusek: “Dankzij deze chips kan kleding tijdens de gehele servicecyclus worden gevolgd. Door het inbouwen van verschillende controlepunten bij Initial en het scannen van de vuile bedrijfskleding bij de klant, kunnen we nagaan hoeveel de klant meegeeft in de was en hoeveel gereinigde bedrijfskleding hij terugkrijgt. Een digitaal platform toont hem deze bewegingen. De traceerbaarheid bespaart de klant veel tijd en kosten.”
RFID biedt extra functionaliteiten. De klant (en elke drager) kan een sms of e-mail ontvangen waarin staat wanneer zijn schone kleding weer terug is. Ook biedt Initial ‘slimme’ kasten, smart lockers. “De klant krijgt dan tevens een bericht wanneer welke medewerker welk schoon kledingstuk gaat gebruiken”, legt Tusek uit. Een zogenaamde zoningpoort signaleert of een drager van gechipte kleding een bepaalde ruimte mag betreden (bijvoorbeeld geen vuile kleding in een schone ruimte) of voorkomt dat werknemers bedrijfskleding mee naar huis nemen. “RFID verlaagt de total cost of ownership”, benadrukt Tusek.
Tevens is een repair-app ontwikkeld die de klanttevredenheid verder verhoogt. De drager kan zelf eenvoudig reparaties melden, waardoor specifieke bedrijfskleding automatisch op de herstelafdeling komt.
‘De innovatie RFID verlaagt de total cost of ownership’
Een innovatie die hoge ogen gooit is de introductie van LCO2-washing, wassen zonder water, en dit oogst veel waardering. De hergebruikte en tijdelijk vloeibaar gemaakte CO2 verwijdert beter alle schadelijke stoffen. De beroepskleding heeft een langere levensduur en droogt sneller. Initial’s nieuwe wasproces levert een hogere decontaminatiewaarde en verwijdert 98% van de polyaromatische koolwaterstoffen (paks), aanmerkelijk meer dan bij wassen met water. Deze wasmethode is gunstig voor bedrijfskleding die is blootgesteld aan chemische verontreiniging, zoals de kleding van de brandweer en werknemers in de zware industrie. Het LCO2-wasproces draagt zodoende bij aan een gezondere werksituatie voor kledingdragers. “Dit innovatieve wasprocedé is kenmerkend voor Initial”, zegt Tusek. “Wij hechten veel waarde aan gezonder werk van bepaalde beroepsgroepen en vinden het belangrijk om hun kleding duurzaam en met oog op het milieu te reinigen.”
Initial ontwikkelt ook een procedé LCO2-washing voor het segment corporate business. Dit betreft representatieve beroepskleding voor werknemers van banken, hotels, casino’s, restaurants, voetbalclubs, etc. Tusek: “Ook zij willen enerzijds kosten besparen door minder slijtage van beroepskleding en anderzijds een milieubijdrage leveren. Bovendien heeft deze doelgroep behoefte aan één partner die alle facilitaire diensten tot in perfectie voor ze regelt, inclusief hygiëneproducten.”
Vorig jaar introduceerde Initial HygieneConnect. Dit monitoringsysteem bestaat uit slimme sensoren op toiletten die meten hoeveel mensen hun handen met zeep wassen. Als ze dit niet doen, geven ze gemakkelijk bacteriën aan elkaar door met een hoger ziekteverzuim tot gevolg. Tusek: “Bij HygieneConnect installeren we een sensor onder de zeepautomaat en aan de deur. Buiten het toilet toont een display het percentage met zeep wassende bezoekers. Dit versterkt het hygiënebewustzijn van medewerkers.” De sensortechniek meet desgewenst ook de inhoud van de dispensers. De gegevens zijn via een digitaal platform waarneembaar. Deze innovaties zijn extra interessant voor schoonmaakbedrijven die gemakkelijk de optimale route voor schoonmaaksters in een gebouw willen vaststellen en een hogere klanttevredenheid nastreven.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen viert hoogtij. “In 2016 hebben we innovatieve aanpassingen gedaan in onze watersystemen en wasprocessen. Daarmee besparen we 20 miljoen liter op ons jaarverbruik van 156 miljoen. Een deel van deze kostenreductie besteden we via partner Made Blue aan drinkwaterprojecten in ontwikkelingslanden.”
Daarnaast faciliteert Initial mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Tusek is ook ingenomen met het lidmaatschap van MVO Nederland en de Zero Waste(d) Coalitie. Initial conformeert zich aan 30% CO2-reductie in 2020 én aan de zerowastedoelstelling. Zo werkt het hard aan een verspillingsvrije organisatie met alle restproducten en kleding die geschikt is voor hergebruik. Onlangs is Initial beloond voor zijn mvo-inspanningen door toekenning van niveau 4 (op een schaal van 5) op de zogenoemde Prestatieladder, een managementsysteem en certificatienorm voor mvo. “Een prestatie waar we trots op zijn.”
In december 2016 hebben Rentokil Initial plc en Haniel besloten om een joint venture op te richten. Deze concentreert zich op beroepskleding, sanitaire hygiëne en cleanrooms. De Europese Commissie doet binnenkort uitspraak. Tusek: “Doel van de joint venture is een nog betere service voor onze klanten, blijven innoveren en verder investeren in opleiding van onze medewerkers.”
Bouwstenen voor bruisend ondernemersklimaatDe Kamer van Koophandel stimuleert het ondernemersklimaat in Nederland. Van oudsher gebeurt dat met betrouwbare informatie. Steeds vaker is de KvK partner in samenwerkingsverbanden waarbij zij de expertise van haar landelijke organisatie inzet voor ondernemers in de regio.
Wat onderscheidt een stad of regio van andere steden en regio’s? De Kamer van Koophandel werkt aan DNA-kaarten die daar inzicht in geven, vertelt bestuursvoorzitter Claudia Zuiderwijk. Informatie die de KvK uit haar eigen bestanden haalt bij het samenstellen van een DNA-profiel verrast soms. “Ik vind het bijvoorbeeld opvallend dat in een tijd dat toerisme booming is, Zwolle meer toeristen trekt dan Maastricht. Een verklaring is dat er in die Hanzestad een hartstikke goed museum staat, dat er een prachtige boekhandel is die van heinde en ver mensen trekt en dat het een toprestaurant heeft.” Het is aan overheid en ondernemers in Zwolle en omgeving om die sterke punten uit het DNA te gebruiken voor verdere economische ontwikkeling.
Steden hebben eigenheid en diversiteit nodig, vervolgt Zuiderwijk. “Het is net als met bedrijven: die krijgen het moeilijk als ze te veel op elkaar lijken en als het voor consumenten niet duidelijk is waar ze voor staan. Met meer onderscheidend vermogen krijgen ze een eigen clientèle. Voor steden geldt dat net zo goed. Onherkenbare, inwisselbare monolieten met overal dezelfde meubelboulevards geven minder economische reuring dan een stad met diversiteit. Een stad met focus kan ondernemers inspireren om hun formule daarop toe te spitsen. De boekhandelaar in een woonstad voor een oudere populatie, bijvoorbeeld, hoeft geen generieke formule uit te rollen, maar kan zich richten op die doelgroep. Ook kan focus een bepaald type bedrijven trekken. Denk aan Sittard-Geleen, waar veel chemische bedrijven zitten.”
Het in kaart brengen van het DNA is onderdeel van ‘Laat stad en regio bruisen’, een publiek-private samenwerking van onder meer ondernemers en lokale en regionale overheden. De KvK is een van de participanten in dit initiatief voor een bruisende, vitale economie in héél Nederland. Volgens Zuiderwijk zijn gezamenlijke initiatieven van overheden en marktpartijen als deze heel geschikt voor het bevorderen van het ondernemersklimaat, ook om achterblijvende regio’s te helpen. In de praktijk gebeurt dat ook steeds vaker, zegt ze. Een ander voorbeeld is Smart Industry, dat laat zien dat de Nederlandse industrie de concurrentie in de 21e eeuw aankan. Ook hier is de KvK een van de deelnemers, naast onder meer het ministerie van Economische Zaken, werkgeversorganisaties FME en VNO-NCW en onderzoeksinstituut TNO.
Een tweede stimulans voor het ondernemersklimaat komt van samenwerkingsverbanden die dwars door traditionele scheidslijnen heen lopen. “Grote bedrijven zoeken start-ups op, kleinere bedrijven werken graag samen met grote ondernemingen als ze naar het buitenland gaan. Het smeden van coalities gebeurt ook tussen sectoren. Bedrijven beseffen dat ze de beste oplossing voor een vraagstuk soms buiten hun eigen sector moeten zoeken. Zo nodigde de Rabobank architecten en dansers uit voor haar herpositionering, met als expliciet doel om een nieuwe lat in de markt te leggen. Dwarsverbindingen groeien zo uit tot randvoorwaarden voor een goed ondernemersklimaat. Als KvK faciliteren we het ontstaan van nieuwe coalities, onder meer met het uitschrijven van hackathons, en ondersteunen we het mentorprogramma van NL Groeit.”
‘We ondersteunen het ontstaan van coalities tussen bedrijven uit verschillende sectoren’
Technologie geeft de derde grote stimulans aan het ondernemersklimaat, aldus Zuiderwijk. “Dankzij nieuwe technologie ontstaan er nieuwe werkwijzen. Die laten zien dat het voor goede samenwerking lang niet altijd nodig is om bij elkaar te gaan zitten en dan al pratend een oplossing te verzinnen. Steeds meer vindt digitaal plaats.” Als een voorbeeld uit eigen huis noemt ze de KvK Connect App voor zzp’ers. “Met de app kunnen ze ervaringen uitwisselen, nagaan of hun tarief nog wel in lijn is met dat van soortgelijke zzp’ers en zichzelf meer bekend maken. Je kunt via de app ook professionals uit andere disciplines vinden om samen in te schrijven op een opdracht.”
De app is illustratief voor de nieuwe organisatiestructuur van de Kamer van Koophandel: een landelijke organisatie met steeds meer digitale producten en diensten die regionaal bijdragen aan een goed ondernemingsklimaat. Bij projecten als ‘Laat stad en regio bruisen’ werkt de organisatiestructuur ook heel goed, zegt Zuiderwijk. “We kunnen als landelijke organisatie heel goed opschalen en ontsnipperen en tegelijkertijd initiatieven regionaal ondersteunen. Het unieke van de Kamer van Koophandel is dat we de regionale initiatieven vervolgens weer met elkaar kunnen verbinden. Dat vergroot de landelijke impact.”
We kunnen nu meters maken met veilig inloggen’Algemeen directeur van SIDN, Roelof Meijer, heeft er een functie bij: hij is nu ook bestuurder van SIDN Deelnemingen. Het gevolg van een meerderheidsbelang van SIDN in Connectis, een van de grootste leveranciers van veilige inlogoplossingen. Daarmee zet SIDN opeens een forse stap in de markt van elektronische identificatie.
SIDN, het bedrijf dat onder meer verantwoordelijk is voor het .nl-domein, heeft zijn portfolio de laatste jaren merkbaar verbreed. En dat is logisch, vindt Meijer: “Domeinregistratie vormt nog wel de kern van onze activiteiten, maar het is onze missie om mensen en organisaties te verbinden voor een zorgeloos digitaal bestaan. We ontwikkelen daartoe nieuwe producten en diensten die te maken hebben met digitale identiteit, digitale veiligheid en digitaal gebruiksgemak.”
SIDN heeft op zijn gebied een behoorlijke reputatie opgebouwd, weet Meijer. “Toen ik in 2005 bij SIDN begon, was een aantal zaken niet zo goed geregeld, terwijl de afhankelijkheid van internet snel groeide. Met het .nl-domein managet SIDN iets wat voor onze economie en maatschappij heel belangrijk is. Het was cruciaal om ervoor te zorgen dat onze klanten en de overheid ongelooflijk tevreden over ons waren. De verantwoordelijkheid is groot en ik zie het dan ook als een verplichting dat we als een heel goede huisvader van het .nl-domein de belangen behartigen van onze klanten en de Nederlandse internetgemeenschap. Dat is veel meer dan alleen zorgen dat .nl-domeinnamen technisch goed functioneren. Wat doe je bijvoorbeeld als je weet dat een .nl-domeinnaam voor iets strafbaars wordt gebruikt? Tot dan toe was het standpunt: als registry gaan wij over techniek, niet over waar een domeinnaam inhoudelijk voor wordt gebruikt. Ik denk daar anders over, we hebben daar wel degelijk een rol en verantwoordelijkheid in. Als partner in een keten bestrijden we intussen – daar waar we dat kunnen – actief internetcriminaliteit. En met succes: het .nl-domein is een van de veiligste ter wereld.”
Ook in behoorlijk wat internetscorelijsten staat Nederland bovenaan, zoals op het gebied van e-commerce, breedbanddistributie, internet door particulieren, en natuurlijk ook domeinnamen als .nl. “We staan qua innovatie in de voorhoede, en ons trackrecord op het gebied van veiligheid en betrouwbaarheid van het .nl-domein benutten we om ook andere diensten op hoog niveau in te zetten.”
‘Met een wereldwijd inlognetwerk dalen de kosten en kun je internetcriminaliteit bestrijden’
Dat SIDN voorop blijft lopen, is ook nu evident: e-ID is koud op de agenda verschenen, of SIDN heeft daarin grote stappen gezet. Het e-ID-stelsel is de opvolger van het digitale inlogmiddel DigiD, dat na tien jaar aan vervanging toe is. E-ID moet het inloggen van burgers bij overheid en bedrijfsleven vereenvoudigen.
“Ik verwacht dat, nu er een aantal concrete opties zijn, het gebruik van e-ID’s door consumenten en bedrijven snel zal groeien. Het is onvermijdelijk dat we er over een aantal jaren allemaal intensief gebruik van maken. Ook neemt het belang van single sign-onsoftware toe, dat eindgebruikers in staat stelt om slechts eenmaal in te loggen om toegang te hebben tot diverse applicaties. Daarom hebben we begin van dit jaar een meerderheidsbelang genomen in Connectis, dat een innovatief platform heeft ontwikkeld voor onder meer veilig inloggen, mobiele authenticatie en koppelingen met bestaande loginvoorzieningen, zoals DigiD, eHerkenning, iDIN (Bank-ID), Idensys, socialmedia-accounts en eIDAS. Daarmee hebben we een significante stap gezet: nu kunnen we meters maken.”
De keuze voor acquisitie lag niet direct voor de hand, zegt Meijer. “We zijn gewend om samen te werken en om het zelf te doen, we waren met plannen bezig om helemaal zelf een online ID te lanceren. Dit is uiteindelijk een veel betere aanpak. Connectis is al identitybroker voor onder andere grote zorgverzekeraars, uitgevers, ministeries, de Belastingdienst en een zeventigtal gemeenten. Het is klaar voor het Europese eIDAS-stelsel en kan alle reeds operationele Europese e-ID’s verwerken. Het is de bedoeling dat straks iedere Europese burger in elke lidstaat kan inloggen met zijn nationale e-ID. Connectis is daar al klaar voor.”
Dat Connectis een commercieel bedrijf is, leidde wel tot wat soulsearching, erkent Meijer: “Ik geloof erg in ons non-profituitgangspunt. Geld is voor ons geen doel maar een middel om waarde te creëren voor de maatschappij, een positief verschil te maken. Het is daarmee niet voor de hand liggend om een meerderheidsbelang in een commercieel bedrijf te nemen. Tijdens de onderhandelingen bleek snel dat de eigenaar, Martijn Kaag, eenzelfde visie heeft en voornemens was zijn resterende aandelen onder te brengen in een stichting met een maatschappelijk doel.”
Kaag reageert desgevraagd: “Connectis is altijd een for-profitbedrijf geweest, maar geld is voor mij geen motivatie om te ondernemen: ik wil maatschappelijke waarde creëren. Daartoe heb ik al in mijn studententijd verschillende maatschappelijke initiatieven opgestart. Het doel van Connectis is om de kosten in de zorg en de publieke sector te verminderen en het verworven kapitaal eerlijk te verdelen. Met de ontwikkeling van een wereldwijd netwerk voor veilig inloggen dalen namelijk de kosten voor online dienstverleners en kun je ook corruptie en identiteitsfraude bestrijden.”
Wat betekent dit voor de markt?
Meijer: “Klanten van Connectis ervaren directe meerwaarde doordat achter Connectis nu SIDN staat, een bedrijf met een sterke reputatie, dat zorgt voor continuïteit, groei en professionalisering. We hebben elkaar – en samen hebben we onze klanten – veel te bieden. Dankzij deze overname kunnen we ervoor zorgen dat het digitale leven van ons allen een stukje makkelijker, veiliger en uiteindelijk ook goedkoper wordt.”
‘Iedereen praat erover; wij doen het gewoon!’Met bijna veertig jaar ervaring is ICT Group een toonaangevende speler in Nederland, vooral als het gaat om industriële automatisering. ICT wil de wereld met haar oplossingen een beetje slimmer maken. “Waar anderen nog nadenken en ontwerpen, kunnen wij de softwareoplossingen al leveren.”
Jos Blejie, CEO ICT Group, schetst de huidige situatie in de markt. “Iedereen praat tegenwoordig over het internet of things en big data. Wij doen het gewoon.” ICT Group is in 1978 mede opgericht door ingenieurs. Blejie: “We komen dus van origine ‘vanuit het apparaat’. Met meer dan 950 professionals zijn we een van de grotere organisaties op het gebied van industriële automatisering in Nederland. Onze expertise en ervaring liggen in verschillende sectoren. Variërend van embedded-softwareoplossingen voor met name automotive, hightech en machinebouwers tot procesautomatiseringsoplossingen voor de voeding, fijnchemie en farmaceutische industrie. Tevens leveren wij oplossingen voor publieke infrastructurele projecten, zoals tunnels, bruggen, sluizen, drinkwatervoorzieningen en rioolwaterzuiveringen. Ook leveren wij softwareoplossingen in de gezondheidszorg. Eigenlijk overal waar de complexe IT-uitdagingen te vinden zijn, daar zijn wij.”
“Daarnaast”, zegt Blejie, “heerst de tendens dat men alles migreert naar de cloud. Omdat ICT Group hierin ruime ervaring heeft, kunnen we meteen aan de slag met de industriële toepassingen.”
Blejie vervolgt: “Making the world a little smarter is ons motto, maar hoe doen we dat dan? Wij bedienen drie thema’s: smarter industries, smarter cities en smarter health. In die gebieden gaan we aan de slag met big data. Want de enorme hoeveelheid data die er ligt, daar moet iets mee gebeuren. Wij hanteren hiervoor een uniek model dat bestaat uit vier stappen: Connect, Collect, Control en Change. Met deze werkwijze wordt data omgezet naar relevante informatie. Belangrijke informatie die de klant kan gebruiken om direct omvangrijke beslissingen te nemen. De klant kan zijn bedrijfsmodel er vervolgens op aanpassen én veranderen. Het nieuwe bedrijfsmodel wordt er beter, sneller en efficiënter door.”
Blejie: “Vanuit Nederland bedienen we onze klanten wereldwijd. Sinds jaar en dag houden we ons al met sensoren en actuatoren bezig. Industriële automatisering, daar zijn we goed in. We richten ons op alles rondom engineering. Natuurlijk verkiezen we het om te groeien. Enerzijds op organische wijze; anderzijds via acquisitie. Dit laatste doen we op onze eigen innovatieve ICT-wijze. We ontwikkelen steeds weer nieuwe oplossingen voor de klanten. En zo vindt de klant in ons ook zijn Total Solution Provider. Zolang de IT aan de zijde van het apparaat is en zich in de industrie bevindt, zijn wij een bescheiden, maar zeer geschikte partij.”
Software wordt onmisbaar op de werkvloer‘Vanuit Nederland bedienen we onze klanten wereldwijd’
Unit4 is een wereldwijd toonaangevende leverancier van software voor dienstverlenende organisaties. Met hun selfdrivingsoftware biedt Unit4 organisaties de kans om de komende crisis in personeelscapaciteit te bezweren. “Mensen zullen altijd leidend zijn.”
Uit onderzoek blijkt dat werknemers per week slechts 46% van hun tijd aan hun primaire taken besteden. In een economie waarin het personeelsaanbod zal krimpen én vergrijzen, vormt dit een wezenlijk probleem. “Organisaties worden straks geconfronteerd met een tekort aan capaciteit en vaardigheden”, vertelt Stephan Sieber, CEO van Unit4. “Er zullen bijvoorbeeld minder jongeren beschikbaar zijn. Ook neemt de werkdruk toe, omdat de snelheid van innovaties onverminderd hoog blijft. Op deze uitdaging is maar één succesvol antwoord mogelijk: investeer in technologie die je manier van werken verbetert. Alleen dan kun je als organisatie productief, innovatief en competitief zijn.”
Volgens Sieber is het onontkoombaar dat werknemers hun vaardigheden en talent efficiënter gaan benutten. “Ze moeten kunnen focussen op het uitvoeren van essentiële taken die een computer niet voor elkaar krijgt. Om dit mogelijk te maken, heeft Unit4 selfdriving-bedrijfssoftware ontwikkeld. We hebben hiervoor state-of-the-arttechnologieën toegepast en op slimme wijze gecombineerd. Denk aan mobile apps, cloudoplossingen, big data en artificial intelligence. Onze selfdrivingapplicaties nemen werknemers routinetaken uit handen. Ook leveren ze door hun ingebouwde kennis én hun vermogen om te leren te allen tijde contextrelevante informatie die werknemers ondersteunt bij het succesvol uitvoeren van primaire taken. Organisaties die investeren in technologie, zorgen voor focus bij hun medewerkers.”
Het klinkt allemaal een beetje als sciencefiction, maar volgens Sieber valt dat reuze mee. Als voorbeeld noemt hij de door Unit4 ontwikkelde Wanda, ’s werelds eerste digitale assistent. “Je kunt gewoon met haar communiceren via je favoriete tekstapp waarmee je al berichtjes met vrienden uitwisselt”, vertelt Sieber. “Een heel natuurlijk proces, dus. Wanda vormt dan ook een gebruiksvriendelijke interface die alle informatie in je zakelijke applicaties aan elkaar linkt. Ze wordt al met succes toegepast op een universiteit waar studenten er onder andere hun opleidingstraject mee managen. Dankzij Wanda zien studentbegeleiders nu eerder het risico van studie-uitval aankomen, zodat ze tijdig tegenmaatregelen kunnen nemen. Wanda is geschikt voor brede doelgroepen, zoals consultants, projectmanagers en fondsenwervers.”
‘Organisaties die investeren in technologie, zorgen voor focus bij hun medewerkers’
Sinds de oprichting in 1980 is Unit4 wereldwijd uitgegroeid tot een van de grootste leveranciers van ERP-, branchegerichte en best-in-classapplicaties. Duizenden organisaties uit sectoren als zakelijke en publieke dienstverlening zoals de gezondheidszorg, onderwijs, non-profit, vastgoed, groothandel en financiële dienstverlening, werken al met business-software van Unit4. “We zijn ervan overtuigd dat software mensen faciliteert”, zegt Sieber. “Ons motto is niet voor niets ‘In business for people’. Daar doet de introductie van selfdrivingsoftware niets aan af. Organisaties kunnen nu eenmaal niet om mensenwerk heen. Mensen zullen altijd leidend zijn in het begrijpen van de klantbehoefte en in het anticiperen op veranderingen in deze behoefte.”
In een aantal branches heeft Unit4 in de Benelux een marktbepalende positie verworven. Zoals in de accountancy. “Deze branche wordt geconfronteerd met prijsdruk, toenemende standaardisatie en strengere wet- en regelgeving”, vertelt Sieber. “Om op de lange termijn aantrekkelijk te blijven voor klanten, moeten accountantskantoren nieuwe businessmodellen ontwikkelen. Dat lukt alleen als ze hun werkwijze digitaliseren en de overstap naar de cloud maken. Waar mogelijk, moeten niet alleen de boekhouding en salarisverwerking automatisch plaatsvinden, maar ook complexere taken als het opstellen van jaarrekeningen, belastingaangiften en managementrapportages. Hoe slimmer en meer zelfsturend software is, hoe meer tijd een accountant kan besteden aan zijn adviseursrol voor klanten. Unit4 is dan ook vastbesloten om verder te investeren in toekomstbestendige softwareoplossingen voor de accountancymarkt.”
Ook in de gezondheidszorg heeft Unit4 een leidende marktpositie. “Deze sector staat aan de vooravond van grote ontwikkelingen”, vertelt Sieber. “Door de vergrijzing neemt de zorgvraag toe. De zorgbudgetten stijgen echter niet proportioneel mee, zodat instellingen dezelfde zorg voor lagere kosten per cliënt moeten realiseren. Dat vereist dat de cliënt en zijn of haar behoeften op de eerste plaats komen. Sterker nog: met onze oplossingen geven we ze zelfs de regie als dat de wens is. Zorgorganisaties passen daaraan nu hun dienstverlening aan. En Unit4 vernieuwt met ze mee. Het is onze missie om in oplossingen te blijven investeren die instellingen helpen om hun zorgverlening én bedrijfsvoering beter, veiliger en kostenefficiënter te maken.”
‘We laten zien dat we in de Skills Revolution geloven’Na een jaar als commercieel en operationeel directeur is José Brenninkmeijer per april algemeen directeur bij ManpowerGroup Nederland. De grootste uitdaging zit ’m voor haar in mensen helpen om zich nieuwe vaardigheden eigen te maken en zich aan te passen aan de veranderende wereld van werk.
ManpowerGroup is een toonaangevende HR-expert met vestigingen in tachtig landen. Het concern werd in 1948 als uitzendbureau opgezet door twee advocaten, Elmer Winter en Aaron Scheinfeld, vertelt José Brenninkmeijer. “Zij hebben altijd beseft dat werk veel voor mensen betekent, en gewerkt vanuit inclusiviteit: ManpowerGroup is er voor iedereen. Ze geloofden in ‘doing well by doing good’, al moest er ook gewoon geld worden verdiend. Mvo avant la lettre, dus. Niet voor niets is ManpowerGroup jaar na jaar uitgeroepen tot de ‘World’s most ethical company’. Na Elmer Winter zijn er slechts drie CEO’s geweest, allemaal mensen die intern zijn doorgestroomd.”
Zelf begon Brenninkmeijer haar loopbaan als lerares maatschappijleer in een moeilijke wijk. “Dat is een goede leerschool geweest”, vindt ze. “Je leert dat je moet blijven motiveren, inspireren en respecteren. Dat inzicht heb ik vervolgens meegenomen naar Pink Elephant en KPN, en vorig jaar naar ManpowerGroup.”
Toen Brenninkmeijer werd gebeld voor de functie van commercieel en operationeel directeur van ManpowerGroup Nederland, kende ze het bedrijf niet goed. “Zo leerde ik dat ManpowerGroup Nederland diverse labels onder zich heeft”, vertelt ze. “Behalve de uitzendorganisatie Manpower, hebben we Experis, dat professionals bemiddelt in IT, engineering, finance en professional management assistance. ManpowerGroup Solutions is gespecialiseerd in recruitment en managed services (MSP/RPO). Talent- en loopbaanmanagement hebben we ondergebracht bij Right Management. In totaal bieden we dienstverlening op het gebied van workforceplanning en complexe HR-oplossingen. Dankzij de recente overname van Ciber Nederland, een fullservice IT-bedrijf op het gebied van ERP en digitale transformatieoplossingen, kan het label Experis verder groeien. Verder hebben we meerderheidsbelangen in Peak-IT en iSense, die elk een specialisatie in IT-detachering vullen. Met al deze labels kunnen we onze kennis overdragen op en beschikbaar maken voor de mensen die voor ons werken. Zo kunnen we hen steeds begeleiden naar de volgende stap in hun loopbaan.”
Brenninkmeijer vervolgt: “Sinds de oprichting van ManpowerGroup brengen we vraag en aanbod bij elkaar, al is er wel het nodige veranderd aan de wijze waarop. De komende tijd zal de wereld van werk nog veel sterker veranderen. Over 5 tot 10 jaar bestaat pakweg 40% van het huidige werk niet meer. Net als de meeste experts denken wij dat digitalisering hier meer werk voor in de plaats brengt. Ander werk, dat wel. Want 65% van de banen die generatie Z straks vervult, bestaat nu nog niet eens. Om daarin te kunnen meebewegen, wordt er wel meer van werknemers gevraagd. Wij noemen dat de Skills Revolution: medewerkers moeten zich nieuwe vaardigheden eigen maken om aan het werk te blijven. Cognitieve kennis blijft belangrijk, maar moet verrijkt zijn met digitale kennis en het vermogen om in systemen te werken, naast soft skills als conceptueel en creatief denken, goed samenwerken en taken coördineren. Verder is het heel belangrijk om anders te leren kijken, je aan te passen, om elke keer te zien wat relevant is – learnability. De mate waarin je daarvoor openstaat, heeft met je instelling te maken; nieuwsgierigheid helpt. Het wordt een mooie wereld om in te werken. Wel is het zaak dat bedrijven en overheid investeren in de kennisontwikkeling van mensen. Het zou goed zijn als ons onderwijs zich meer richt op digitale kennis, op conceptueel denken en op samenwerken.”
‘65% van de banen die generatie Z straks vervult, bestaat nu nog niet eens’
ManpowerGroup investeert zelf volop in talent, vertelt Brenninkmeijer: “We zijn onder meer groot geworden doordat we altijd zijn blijven innoveren. Daarom zetten we academies op en werken we samen met bedrijven en overheden. Een voorbeeld is de B. Start-up School Amsterdam, een samenwerkingsverband van de gemeente Amsterdam, de Hogeschool Amsterdam en onze labels, om werklozen een opleidingstraject van drie maanden in de IT te geven en te koppelen aan start-ups. In Limburg hebben we samen met zes bedrijven het STAP-initiatief opgezet om mensen te helpen in andere sectoren aan het werk te komen. Hierdoor sluiten vraag en aanbod beter op elkaar aan en wordt voorkomen dat benodigd talent de regio verlaat. Ook investeren we via de Manpower Talent Academy in de ontwikkeling van onze flexmedewerkers met passende trainingen en opleidingen. Denk bijvoorbeeld aan de Manpower Logistics Academy in Eindhoven, waarmee we een jaar geleden zijn begonnen. In het zuiden zijn veel logistieke bedrijven, die voortdurend een tekort hebben aan goede krachten. Dat hebben we uitgebreid naar andere sectoren, zoals de Manpower Operator Academy en de Manpower WFT Academy. Voor al onze flexmedewerkers hebben we Studytube, een online platform met ruim 140 trainingen. Met dit soort initiatieven laten we zien dat we in de Skills Revolution geloven en onze flexmedewerkers steeds verder willen brengen in hun loopbaan”, aldus Brenninkmeijer. “Juist nu is het nodig dat iedereen zich succesvol blijft ontwikkelen. Dit was voor mij de reden om voor ManpowerGroup te willen werken, een mooie koppeling met mijn achtergrond als lerares.”
Mensen gezond houden, de uitdaging van de toekomstDe kwaliteit van de zorg is hoog, maar onbetaalbaarheid dreigt door vergrijzing en toename van chronische ziektes. “Zorg is vooral gericht op behandelingen. Daarom innoveren wij met integrale zorgpaden. We helpen ziektes te vermijden en behandelingen effectiever te maken, via co-creatie met alle betrokkenen”, vertelt Hans de Jong, CEO Philips Benelux.
Bij integrale zorgpaden ligt het accent op preventie. Hartpatiënten worden bijvoorbeeld na ontslag uit het ziekenhuis thuis continu met e-healthtechnologie gemonitord. Dagelijks komt daardoor relevante data beschikbaar, waardoor snel ingrijpen mogelijk is. “Nieuwe technieken zorgen ervoor dat zowel patiënt als zorgverlener een vinger aan de pols houdt. De kans op bijvoorbeeld herhaling van hartfalen neemt met ongeveer 50% af”, voorziet De Jong.
In de visie van Philips vindt de organisatie van de zorg meer rond de mens plaats. Op dit moment is informatie nog te vaak op verschillende plaatsen, en incompleet, beschikbaar. Met de verbeterde digitale informatie en diagnosetechnologie is het behandelplan meer op het individu af te stemmen. De patiënt blijft minder lang in het ziekenhuis en leeft gezonder. Mensen krijgen tools voor meer inzicht, functioneren zelfstandiger, en beschikbare informatie delen ze online met de specialist. Ook krijgen ze toegang tot platforms met betrouwbare medische informatie om de kwaliteit van leven te verhogen. “Verzekeraars betalen dan voor uitkomsten (gezond blijven) in plaats van handelingen. Dit betekent een grote revolutie in de zorg”, constateert De Jong.
Innovatie is sterk verankerd in de cultuur van Philips. Achter gesloten muren ontwikkelen is verleden tijd. Samen met academische en grote ziekenhuizen zet Philips veel technologieresearchprojecten op. De Jong: “We ontwikkelen bijvoorbeeld beeldgestuurde technieken voor minimaal invasief opereren. In plaats van een openhartoperatie is een sneetje in de lies voldoende met deze technologie, de instrumenten worden hierdoor in het lichaam gebracht. De specialist heeft via het beeldscherm gedetailleerd zicht op wat in het lichaam gebeurt. Deze technologie verkleint de kans op fouten en infecties, en verkort de hersteltijd van de patiënt.”
Maar ook geïntegreerde oplossingen in gezondheidstechnologie vinden tegenwoordig in co-creatie plaats. De Jong: “Daarmee maakt de organisatie een flinke stap vooruit. Een innovatie ontstaat met medewerking van alle betrokken partijen in de zorgketen.” Dit vindt plaats in het Philips Health Suite-lab met onder meer consumenten, patiënten, artsen, specialisten, software-engineers, verzekeraars, patiëntenverenigingen, zorginstellingen en overheid. Zo is recentelijk gezamenlijk een nieuw zorgpad gedefinieerd voor diabetespatiënten, waarbij digitalisering een grote rol speelt. “Via een mobiele app kunnen patiënten hun bloedsuikerniveau, insulinegebruik, voeding, fysieke activiteit en stress bewaken. En thuis en onderweg op basis van gegevens coachingsadvies krijgen.”
‘Vergoeding voor mensen gezond houden is een revolutie in de zorg’
De Jong: “Het ontwikkelen van nieuwe vormen van zorg vraagt om nieuwe competenties. Wij geven graag jonge professionals de kans om al vroeg in hun loopbaan verantwoordelijkheid te nemen en zelfstandig met teams aan nieuwe oplossingen te werken.”
Drie jonge business development managers vertellen hoe innovaties en totaaloplossingen invloed hebben op zorgpaden. Nadine van Vloten (Mother & Child Care): “We helpen ouders bij de gezonde ontwikkeling van hun kindje. We geven persoonlijk advies op basis van (medische) data en helpen ouders om patronen te ontdekken.
Voor dit integrale zorgpad hebben wij het digitale platform uGrow ontwikkeld, in samenwerking met zorgprofessionals en ouders.
Dit maakt het monitoren van de babyontwikkeling mogelijk.” Deze informatie kunnen ouders delen met een kraamverzorgster of een zorgprofessional van een ziekenhuis of consultatiebureau.
Martijn Noordzij (Personal Health) werkt onder andere samen met het Longfonds: “Gezamenlijk willen we het ontstaan van longziekten voorkomen en het leven van longpatiënten verbeteren. In deze fase draait de samenwerking om de bewustwording en het verbeteren van luchtkwaliteit binnenshuis, met de focus op gezonde longen voor jonge kinderen. Ouders krijgen inzicht in en advies over de optimale luchtcondities in de babyslaapkamer, maar ook over het effect van roken tijdens de zwangerschap. In de toekomst ligt het accent op eerdere opsporing van longziektes en het verbeteren van de levenskwaliteit van mensen met longziekten via e-health.”
Bente de Lat (Cardiology) wil dat de hartpatiënt eerder het ziekenhuis verlaat en voorspoediger kan revalideren in de thuisomgeving. “Hiervoor zijn oplossingen om controle via monitoring of zelfmanagement mogelijk te maken. Het zorgstelsel is momenteel ingericht rondom consulten. In de toekomst vindt zorglevering plaats waar en op het moment waarop de patiënt het nodig heeft. Philips zorgt voor technieken om informatie en zelfmetingen te delen met de specialist. We rusten patiënten uit met hartslag- en bloeddrukmeter, weegschaal en ECG-apparaat. Via deze tools begeleiden we patiënten op hun zorgpad.”
De zorg van de toekomst. Het aloude gezegde ‘voorkomen is beter dan genezen’ is meer dan ooit van toepassing. Philips biedt daar hulp.
Veranderende en innovatieve customer-experiencewereldNederlands marktleider in customer-experiencemanagement Webhelp Nederland heeft in 2016 ook weer een sterke kwantitatieve en kwalitatieve groei doorgemaakt. Veel nieuwe klanten werden toegevoegd aan de al indrukwekkende lijst van Nederlandse en internationale brands. CEO Nederland en lid Raad van Bestuur Webhelp Group Gert-Jan Morsink: “Uitgangspunt is en blijft continu nieuwe innovaties in customer experience toe te voegen aan onze al brede dienstverlening.”
Webhelp Nederland maakt deel uit van de internationale Webhelp Group, met zeventig vestigingen in dertig landen en meer dan 35.000 medewerkers. Behalve vestigingen in onder andere Nederland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en Scandinavië heeft de Webhelp Group ook een sterk offshore model met vestigingen over heel Afrika, Suriname en India. De Webhelp Group biedt inmiddels wereldwijd meer dan dertig talen aan. Meer dan driehonderd internationale klanten maken gebruik van dit wereldwijde netwerk van vestigingen, medewerkers en talen. Klanten zoals Vodafone, Sky, Shop Direct, Bouygues, Direct Energie, Easyjet, Office Depot, Unilever, Philips Lighting en AXA.
De komende jaren zal Webhelp zich meer en meer ontwikkelen richting Europees leiderschap en zijn positie wereldwijd versterken door groei op andere continenten. Met een omzet die in vijf jaar verdrievoudigd is, heeft de Webhelp Group de snelste groei in zijn sector. Met name de markt voor BPO-services (business process outsourcing) maakt wereldwijd een sterke groei door en hier timmert Webhelp ook flink aan de weg. In Frankrijk zijn onlangs nog het socialmediabureau Netino en onlinemarketingagency MSF (MyStudioFactory) overgenomen en zullen verdere internationale overnames volgen.
Om invulling te geven aan de Nederlandse ambities heeft Webhelp in 2014 het bedrijf Xtrasource overgenomen, met het hoofdkantoor in Enschede en nevenvestigingen in Frankrijk en Zweden. Xtrasource is een specialist op het gebied van technische en logistieke supportservices in meer dan twintig talen voor met name de consumentenelektronica en algemene elektronica-industrie. Het heeft gerenommeerde brands op de klantenlijst staan: Philips, M7 (CanalDigitaal & Online) Group, Digikey, MMD, Sitecom, Fairphone, TPVision, Vtech en Barco. Xtrasource ontwikkelt ook eigen applicaties, die de supply chain van de klanten ondersteunen. Morsink: “EARL (Extended Application for Reverse Logistics) is hiervan een fantastisch voorbeeld. Deze applicatie ondersteunt het proces van reparatie en eventueel vervanging van elektronische producten wereldwijd en geeft consumenten ook direct inzicht in de status van reparatie of vervanging.”
“Recent heeft Webhelp Nederland een meerderheidsbelang verworven in Telecats, marktleider op het gebied van spraakherkenning en telefoniesystemen. Spraakherkenning geeft de consument de mogelijkheid om in eigen woorden een vraag te stellen. 90% van alle vragen kan met behulp van spraakherkenning goed worden geclassificeerd, waardoor veel minder gesprekken opnieuw worden doorverbonden. Dit heeft een positieve invloed op klant- en werknemerstevredenheid.”
Gezien het veranderende gedrag van consumenten heeft Webhelp Nederland in april een nieuw digitaal merk gelanceerd: Netino Nederland. Morsink: “We gaan hiermee nadrukkelijk de kennis en expertise in onze internationale organisatie gebruiken om een volwassen en bewezen serviceoffering te bieden aan onze klanten en de markt. De komende jaren zal de consument alleen maar centraler komen te staan. Daarbij past een optimale channelmix, een volwassen onlineservice-inrichting, selfservice en een 24/7 mindset.”
‘Webhelp wil wereldwijd toonaangevend zijn in customer-experienceoplossingen’
“De basis van de dienstverlening van Webhelp was en is het verlenen van kwalitatief hoogwaardige service met behulp van onze medewerkers en beschikbare technologie. We gaan elke keer de uitdaging aan om onze meerwaarde zichtbaar te maken. Sterke merken zorgen dat ze best in class zijn. We gaan steeds meer naar een service-economie waarbij het minder gaat om het bezit van producten, maar veel meer om het gebruik. Dat zie je heel sterk in bijvoorbeeld het succes van Netflix en Airbnb. Bovendien verwacht de consument via elk kanaal, op elk moment, in elke taal en vanaf de beste locatie de beste service. Het contact met de consument wordt steeds persoonlijker; een aanbod sluit steeds beter aan bij de beleving van de consument door de inzet van data en analyses. Webhelp is in dit proces een belangrijke schakel: we moeten de interacties met de consument continu en permanent verbeteren.”
Voor Webhelp staat, naast de ontwikkeling van zijn medewerkers, technologie centraal. Momenteel wordt er gebouwd aan chatbots die de klantbeleving van consumenten moeten verbeteren. Morsink: “Voor het meer complexe contact met de consument zal onze klantadviseur cruciaal blijven, maar voor eenvoudige vragen zal de chatbot samen met andere selfserviceoplossingen een belangrijke rol gaan spelen.”
Morsink besluit: “Webhelp Nederland heeft acht vestigingen in Nederland en ook nog een vestiging in Suriname. Met meer dan vierduizend medewerkers zorgen we voor een ultieme binding richting onze strategische partners en de consument.”
Talentmanagement: identificeren, ontwikkelen en verzilverenHet Gemeenschappelijk Instituut voor Toegepaste Psychologie (1947) heeft als missie individuen en organisaties beter te laten functioneren in hun professionele maatschappelijke omgeving. Toegepaste psychologie is daarin nog steeds de kern en het fundament voor een groot aantal diensten.
Van der Molen: “We zijn in de afgelopen zeventig jaar een heel divers huis in het werkgebied HRD – Human Resources Development geworden. We begonnen met beroepskeuzetesten; de juiste man of vrouw op de juiste plek was na de oorlog heel belangrijk. Daarna is het spectrum snel verder verbreed met assessments en selectie- en ontwikkelpsychologie. Vervolgens opleidingen en persoonlijke ontwikkeling, interim-management, werving en selectie, coaching, consulting en training voor ondernemingsraden, management- en organisatieadvies. We opereren in zeven marktsegmenten en hebben in talentmanagement, het drieluik van identificeren, ontwikkelen en verzilveren van talent, een compleet dienstenportfolio. Daarmee is GITP in Nederland uniek, niemand anders kan dat aanbieden. Onze sterkste marktprofilering is vinden en identificeren van talent. Per jaar worden 12.000 mensen middels face-to-face-assessments getest op onder andere intelligentie, persoonlijkheid en drijfveren, en functierelevant gedrag. Verder zijn we ook een groot opleidingsbureau met jaarlijks 6000 mensen in opleidings-, coachings- en ontwikkelingstrajecten. Verzilveren betekent dat organisatiedoelstellingen via die talentvolle mensen daadwerkelijk tot resultaten, tot toegevoegde waarde moet leiden. Wij adviseren organisaties hierin, vertalen strategie naar performancemanagement en kijken naar hun concurrentiepositie in een competitieve markt. Goede mensen zijn echt de succesfactor om het beter te doen dan je concurrent."
‘Goede mensen zijn echt de succesfactor’
“Een belangrijk onderdeel in onze talentmanagementoplossingen vormt de unieke combinatie van ‘tech and touch’ en daarin is GITP beslist innovatief. Dochteronderneming PiCompany heeft een breed portfolio aan online instrumenten en portaloplossingen om talent van medewerkers in kaart te brengen. Van der Molen: “We verkopen per jaar 100.000 online assessmenttools waarmee een organisatie zelfstandig inzicht in specifieke talenten van medewerkers kan krijgen.” De gegenereerde data zijn ook goed te gebruiken voor strategische talent-analyticstoepassingen.
Anderzijds worden ook structuur en opzet van assessments onder de loep genomen. In samenwerking met een Big Five-accountant is een nieuwe modulaire aanpak ontwikkeld: “In een accountantsloopbaan zijn er drie wezenlijke beslismomenten: als je als medewerker in dienst komt, bij promotie naar manager en de stap naar partner. Dit accountantsbedrijf wilde niet meer voor elk beslismoment de hele meetbatterij doorlopen, want intelligentie heeft een bepaalde voorspellende waarde gedurende een bepaalde tijd. We hebben de klassieke assessmentopzet vervangen door een samen met hen ontwikkelde nieuwe methode, aansluitend op de talentlijn van een medewerker. Die ontwikkelt zich in stappen en dat wil je dicht onderhuids meten en ontwikkelen, en je wilt kijken of hij de definitieve stap naar verzilveren kan maken. Met korte assessmentlussen kijken we uitsluitend naar de relevante elementen, ontdaan van ruis, zodat de assessments veel scherper toegespitst zijn op de specifieke situatie, bijvoorbeeld de stap naar manager. Dit werkt zowel voor de medewerker als voor het bedrijf beter, sneller en goedkoper. Omdat zo´n programma langjarig loopt, zijn wij hier ook langjarig partner. Het strategische effect van deze modulaire assessments is voor ons leidend en we gaan ze ook in andere sectoren toepassen.”
Met name de digitalisering en individualisering hebben de afgelopen jaren gezorgd voor fundamentele veranderingen in het domein van HRD. Markten, producten en diensten worden volgens Van der Molen steeds transparanter en beter te vergelijken, HRD is gedemystificeerd. De klant wordt slimmer, mondiger, heeft zijn kennisachterstand op de professionals ingelopen en is nu in de waardeketen definitief de bovenliggende partij. Daarnaast is hij ook veeleisender geworden, neemt geen genoegen meer met een standaardmenu, maar wil à la carte kunnen kiezen uit HRD-elementen. Ook de medewerker, de klant in de klant, wordt belangrijker, waarmee het b2b-model langzaam verschuift naar b2c. Voor GITP betekenen deze ontwikkelingen dat kwaliteit, al zeventig jaar in het DNA van het bedrijf verankerd, en innovatie nog belangrijker zullen worden. Daarbij zal de aloude rol van kennisleverancier worden ontwikkeld naar die van breed georiënteerde dienstverlener die zijn klanten weet te pamperen. In accountmanagement moet meer tijd worden gestoken en het is noodzakelijk om binnen je klant een ambassadeur te vinden. Daarnaast wordt de vraag naar kant-en-klare producten als games en digitale hulpmiddelen steeds groter.
Voor de toekomst kijkt GITP ook buiten de grenzen; er is een partnerkanaal opgezet in de landen van Noord- en West-Europa. Bij de aanname van eigen consultants kijkt men nauwkeurig naar de internationale inzetbaarheid; taalvaardigheid en ‘cross-culturele competenties’ worden hogelijk gewaardeerd. Ten slotte heeft men goed naar de omvang van de eigen organisatie gekeken. Van der Molen: “We realiseren een omzet van ruim 30 miljoen euro en hebben 225 vaste medewerkers. De laatste jaren hebben we een deel van onze activiteiten in een flexschil gegoten. De marktvraag wordt grilliger en daarom we hebben ervoor gekozen om tot 20% van onze uitvoeringsuren te flexibiliseren, een mooi voorbeeld van innovatie in onze organisatie zelf.”
Ondernemend voor het beste adviesMet kantoorbrede praktijkgroepen en meer ondernemerschap verwacht Loyens & Loeff klanten nog beter te kunnen adviseren, vertelt Gert-Wim van de Meent. Dat is een continu proces dat vraagt om een fitte organisatie die snel kan inspelen op veranderingen.
“Zwitserland is sinds eind 2015 onze vierde thuismarkt, dat wil zeggen een land waar we lokaal recht beoefenen”, zegt Gert-Wim van de Meent, lid van het dagelijks bestuur bij Loyens & Loeff. “Net als in de andere drie thuismarkten, Nederland, België en Luxemburg, ondersteunen we ondernemingen die in Zwitserland zijn gevestigd of er willen investeren, met geïntegreerd juridisch en fiscaal advies. We hebben in Zwitserland vooralsnog een duidelijke focus op fiscaliteit, fusies en overnames en bank- en effectenrecht. Het is tevens onze proeftuin voor vernieuwend werken.”
In de wereld buiten de thuismarkten is Loyens & Loeff actief met regioteams en kantoren in onder meer Londen, New York, Hongkong en Singapore. “In die landen richten we ons sterker op ondernemingen die willen investeren in of via een van de thuismarkten. Het accent ligt daar op fiscaliteit en ondernemingsrecht.”
In de thuismarkten is het scala aan specialismen veel breder, juist om goed geïntegreerd advies te geven. Klanten waarderen de dienstverlening, aldus Van de Meent. Hij vertelt dat zij Loyens & Loeff zeer positief beoordelen in de relationship reviews, de evaluatiegesprekken die Loyens & Loeff met klanten voert. “We krijgen altijd te horen dat de kwaliteit van dienstverlening en de servicegerichtheid heel goed zijn, dat we meedenken. Dat is op zich mooi, maar we zijn vooral gericht op verbeterpunten die cliënten aanreiken. Bijvoorbeeld: nog beter weten wat er gaat gebeuren in de sector van de klant, daarover het gesprek met de klant aangaan en vervolgens oplossingen verzinnen voor zijn problemen van morgen. Een opvallende overlap in de uitkomsten is dat tevreden klanten verwachten dat we groepen en teams onder de aandacht brengen die nog niet voor hen werken. Dit is iets waar we ons zelf onvoldoende bewust van waren.”
‘Ondernemerschap vraagt oprechte interesse en oog voor wat klanten écht nodig hebben’
Van de medewerkers vraagt de verscherpte klantfocus ook om commerciële vaardigheden. “Een van onze kernwaarden is ondernemerschap. In onze visie staat dat voor oprechte interesse voor wat onze klanten beweegt en de voortdurende vraag wat zij echt nodig hebben. We willen dit met name bij jongere medewerkers stimuleren. Tot voor kort richtten we ons bij de jongere collega’s in de eerste vijf of zes jaar van hun dienstverband vrijwel uitsluitend op vakkennis. Jonge advocaten, fiscalisten en kandidaat-notarissen kregen naast het opleiden en opdoen van ervaring weinig ruimte om zich bezig te houden met ondernemerschap.” Dat is nu anders, zegt Van de Meent. “Dat doen we met opleiden, maar ook door jongeren een rol bij business development te geven in bijvoorbeeld onze sectorteams.”
Als voorbeeld geeft hij het Pharma en Life Sciences-team, en het Healthcare-team waar expertise op tal van terreinen (denk aan fiscaliteit, ondernemingsrecht en privacyrecht, maar ook aan vastgoedexpertise) is gebundeld met kennis van die sectoren. “Jongeren met enkele jaren werkervaring denken in deze teams bijvoorbeeld samen na over het verbeteren van onze propositie. Maar we gaan verder. Zo koppelen we jong talent van ons kantoor aan jong talent van klanten in de zorg. Zo ontstaan nieuwe inzichten.”
Energie, vastgoed, financial institutions, private equity en investment management zijn enkele andere sectoren waar Loyens & Loeff sterk in is.
Continu verbeteren is dus een speerpunt voor Loyens & Loeff. Volgens Van de Meent vraagt dat om een fitte organisatie. Aandacht voor het welzijn van medewerkers is dan ook vanzelfsprekend, vindt hij. Dat uit zich in faciliteiten als yoga op de zaak, gelegenheid om te sporten en gezonde voeding in het bedrijfsrestaurant. Daarnaast krijgen medewerkers, jong en oud, volop ruimte om ideeën te ontwikkelen en uit te werken. “Onze laatste studiedag was volledig gewijd aan innovatie en nieuwe technologie. De reacties waren zeer positief. Innovatie is een thema dat de warme belangstelling heeft van onze medewerkers.” En dat is nodig ook, aldus Van de Meent. “Dat nieuwe technologie, bijvoorbeeld artificial intelligence, onze sector en manier van werken ingrijpend zal veranderen, is voor ons geen vraag maar een gegeven. Loyens & Loeff heeft daarom een eigen Legal Lab waarin we niet alleen experimenteren met veelbelovende functionaliteiten maar ook onszelf aanleren om steeds sneller te kunnen veranderen. En dat laatste is weer nodig voor alle uitdagingen waar we de komende jaren mee te maken zullen krijgen.”