Schoonmaken is tegenwoordig zoveel meer dan technisch schoon. Het belang van schoon en de wijze waarop dit ingevuld wordt, verschilt per sector. Vanuit deze overtuiging maakt Gom de omslag naar een geheel sectorgeorganiseerde organisatie. “Als multispecialist creëren we meerwaarde”, vertelt algemeen directeur Albert van der Meulen.
Directeur Michiel van Riemsdijk reageerde allereerst verrast op het nieuws dat Yourzine in twee categorieën topposities inneemt. “Ik dacht: klopt dat wel, vanwaar deze erkenning? Pas als je alles nog eens goed op een rijtje zet, besef je: het is eigenlijk niet minder dan terecht.”
Al jaren levert financiële dienstverlener American Express gemak, snelheid en service, met name aan grotere bedrijven. Maar ook het mkb en zzp’ers hebben intussen vraag naar specifieke betaaloplossingen. Edwin Schoenmakers, expert op dit gebied voor American Express, realiseert betaaloplossingen voor de zakelijke markt.
In de nieuwe campagne van BDO Belastingadvies staat ‘nieuwe helderheid’ voor een persoonlijke aanpak, duidelijk advies en een brede scope. Hiermee helpt BDO ondernemers en organisaties om binnen het dynamische fiscale landschap persoonlijke, zakelijke en maatschappelijke doelstellingen te realiseren.
Cwines.nl kan u daar op een persoonlijke en professionele manier bij helpen. Topsommelier Jan-Willem van der Hek heeft al bij menigeen de wijnkelder helpen aanpassen, opbouwen, uitbreiden en vooral ook kwalitatief laten groeien. Hij combineert uw wensen en doelen met zijn uitgebreide kennis en ervaring. Cwines.nl ondersteunt u professioneel bij de opbouw, het onderhoud en beheer van uw wijnkelder.
• Selecteren van wijnen die perfect passen bij uw wijnwensen en persoonlijke voorkeuren
• Inventarisatie wijnkelder en met labels het bewaarpotentieel van uw wijnen aangeven
• Hulp hoe u uw wijn het beste kunt behandelen en inzetten voor maximaal resultaat
• Vermijden van onnodig risico bij eventuele kostbare aankopen
• Uitsluitend aankopen bij betrouwbare adressen met uitstekende reputatie
• Een persoonlijk wijnkelderboek met daarin al uw wijnen met achtergronden en gebruiksadvies
• Begeleiding bij uw persoonlijke wijngelegenheden, zowel privé als zakelijk
• Advies betreffende alle kwalitatieve aandachtspunten voor uw optimale wijngenot.
U kunt Jan-Willem altijd rechtstreeks benaderen voor overleg en advies. Ook voor ad-hoc vragen als wijnspijscombinaties heeft hij een passend antwoord paraat.
Onze uitgebreide kelderbeheer- & adviesservice is altijd maatwerk, dus toegespitst op al uw wensen.
Voor een vrijblijvend informatief gesprek kunt u Jan-Willem bereiken bij Cwines.nl onder telefoonnummer 0 888 444 888 of per e-mail: klantenservice@cwines.nl
Alle processen die analoog verlopen worden langzaam maar zeker gedigitaliseerd, en dat met een steeds hogere snelheid. Toch blijven de toepassingen nog achter bij de verwachtingen, stelt Erik van der Meijden, CEO van Exact. Het bedrijf is druk doende om dat gat in de markt te vullen.
CEO Erik van der Meijden is naar eigen zeggen gefascineerd door het gedachtegoed van Raymond Kurzweil. “Volgens deskundigen zijn we het moment dicht genaderd dat Kurzweil omschrijft als singularity”, vertelt hij. “Dat houdt in dat de technologische ontwikkelingen samenkomen en zich exponentieel zullen voltrekken, juist doordat alles digitaliseert. Dat geeft al aan dat je in het digitale tijdperk enorm snel moet kunnen manoeuvreren. Voor bedrijven die in het analoge tijdperk al niet direct veel toegevoegde waarde weten te leveren, wordt het digitale tijdperk een slagveld. Door digitalisering vervagen namelijk de grenzen tussen aanpalende werkvelden, en kunnen jouw werkzaamheden worden overgenomen door een speler die je nu niet eens als concurrent beschouwt.”
Op het niveau van infrastructuur hebben we volgens Van der Meijden in Nederland niet te klagen. “Op dat gebied zijn we klaar om digitalisering vol te omarmen”, stelt hij onomwonden vast. “Op toepassingsgebied echter, kunnen we veel dingen beter oppakken dan we nu doen. Kijk bijvoorbeeld naar wat WeChat in China aan digitale diensten verleent binnen één enkel platform. Dat gaat veel verder dan messenging; echt bewonderenswaardig. En: het is ingestoken vanuit het gemak van de consument.”
Binnen Exact worden toepassingen ingestoken vanuit het gebruiksgemak van de mkb-ondernemer, aldus Van der Meijden. “Daarom hebben we zwaar ingezet op het versterken van de eigen innovatiecultuur. Exponentieel denken en doen staat daarbij centraal. Met lean start-upteams ontwikkelen we snel nieuwe digitale producten. Deze compacte, multidisciplinaire teams experimenteren met nieuwe oplossingen en nieuwe functiegebieden, om op basis daarvan vanuit een specifieke marktbehoefte heel snel een product te ontwikkelen. De insteek van die innovaties is ons besef dat de mkb-ondernemer niet zelf alles uit de digitale businesswereld kan halen. Mkb-ondernemers zijn vooral bezig met het oplossen van hun belangrijkste businessuitdagingen. De snelheid van innovatie in de buitenwereld ligt enorm hoog. Dat moet je ook binnen je eigen organisatie zien te waarborgen. Het maakt ondernemers niet altijd evenzeer uit welke technologie daar een oplossing voor biedt, zolang het gebruiksgemak biedt. Kortom, technologie en digitalisering spelen een belangrijke rol, maar uiteindelijk gaat het er met name om dat wij de ondernemers de toepassingen bieden om succesvol te zijn. Wij stellen het midden- en kleinbedrijf met slimme technologie en persoonlijke dienstverlening in staat om zich te concentreren op ondernemen. We combineren digitale innovatie met inhoudelijke kennis over bedrijfsprocessen. Dat doen we al ruim 30 jaar en voor 350.000 kleinere en grotere klanten.”
‘Met het digital business platform helpen we ondernemers om barrières te slechten’
Dat was volgens Van der Meijden ook de reden om op Exact Live het digital business platform te introduceren. “Daarmee kunnen we de digitale businesswereld naar de ondernemer toe brengen. We beginnen met de drie grootste belemmeringen voor groei: toegang tot kapitaal, het vinden van nieuwe klanten en transacties tot stand brengen, en toegang tot de juiste kennis en informatie op het juiste moment. Op die drie gebieden zetten wij diensten in. Ten eerste biedt Exact Finance onder meer toegang tot kapitaal via digitale businessprocessen. We hebben nu de eerste fase gelanceerd, waarin we ondernemers die met Exact werken een kredietcheck bieden plus een koppeling naar de juiste financiële-serviceprovider die hen laagdrempelig en snel geld kan lenen, om zo hindernissen voor verdere groei weg te nemen. Ten tweede biedt Exact Connect ondernemingen de mogelijkheid om de juiste klanten te vinden voor hun product of dienst. Hiervan hebben we een bètaversie gelanceerd, waarmee accountants nu aan het testen zijn om de juiste klanten te vinden. Daarna breiden we Exact Connect uit naar andere bedrijfstakken. Tot slot zal Exact Share ondernemers niet alleen toegang bieden tot de juiste kennis op het juiste moment, maar ook de mogelijkheid bieden om deel te nemen in de shared economy, waarbij ze bijvoorbeeld gebruik kunnen maken van een pool van schaarse specialisten of van mensen die ze alleen nu en dan nodig hebben. Dat zijn we nu aan het opzetten.”
Van der Meijden besluit: “Het digital business platform stelt ons in staat om andere industrieën te transformeren door digitale processen te bieden die voorzien in reële behoeften. Zo helpen we ondernemers om barrières te slechten en te doen wat ze echt willen doen, namelijk ondernemen.”
Continu aan het ontwikkelen voor en met klantenABN AMRO is sneller en slagvaardiger bij de ontwikkeling van nieuwe digitale toepassingen voor klanten dan een paar jaar geleden, vertellen Michel van Drie en Frank Verkerk. Een van de sleutels tot de succesvolle transformatie is de nauwere samenwerking tussen business en IT.
“De laatste jaren scoren we met elke app consistent vier of iets meer sterren op een maximum van vijf”, zegt Chief Digital Officer Frank Verkerk. “Vanbuiten lijkt dat wellicht eenvoudig, maar het is de uitdaging om die score vast te houden als je regelmatig nieuwe dingen toevoegt. Dat is heel veel werk. Het vraagt ten eerste dat je heel dicht op je klanten zit en heel goed begrijpt en inschat wat hun wensen zijn. Daarnaast moet je heel goed ontwikkelen en ervoor zorgen dat een nieuwe versie heel goed functioneert op het moment dat je die live zet.” Daarbij is ook snelheid van belang, weet hij. “Zeker jonge generaties verwachten dat het tempo waarin ontwikkelingen elkaar opvolgen enorm hoog ligt.”
ABN AMRO kan aan de snel wisselende wensen en verwachtingen van klanten voldoen dankzij een omschakeling van de organisatie in de afgelopen jaren, vertelt Michel van Drie, Managing Director IT Solutions. “Vier jaar geleden waren we automatiseerders van bestaande processen. We konden de automatisering in de markt goed bijhouden, maar hadden geen producten of diensten waarmee we vooropliepen in de markt. Nu zijn we digitale innovators.” Die omschakeling slaagde onder meer vanwege de verbinding van business en IT bij de bank. Een andere factor is volgens Van Drie het besef dat digitale innovaties noodzakelijk zijn om relevant te blijven voor klanten. Ook benut de bank nu meer ontwikkelmogelijkheden: elders inkopen, volledig in eigen huis bouwen of in samenwerking met een partner bouwen. Per project kiest de bank de beste oplossing.
‘We zijn getransformeerd van automatiseerders van processen tot digitale innovators’
Sprekende voorbeelden van innovaties zijn het hypotheekadviesgesprek op afstand en Tikkie, een app om snel en simpel geld terug te vragen. Het adviesgesprek op afstand is deel van de drastische wijziging die ABN AMRO heeft doorgevoerd in het proces om een hypotheek af te sluiten, legt Verkerk uit. “Wij hebben veel geïnvesteerd in mogelijkheden om je digitaal te oriënteren. Als een klant toe is aan een adviesgesprek, dan pakt de adviseur dit op waar de klant was gebleven in zijn oriëntatie.” De klant kiest zélf waar en wanneer dit gesprek plaatsvindt. “Zeker de helft van die gesprekken vindt niet meer face to face plaats op kantoor, maar op afstand, via de webcam.”
Tikkie kan iedereen met een Nederlandse bankrekening gebruiken om geld terug te vragen van vrienden, ongeacht zijn of haar bank. Het is zo’n groot succes, dat concurrenten vergelijkbare apps van de markt hebben gehaald, aldus Van Drie. Innovatie bij hypotheken en apps als Tikkie is alleen mogelijk als front-end en back-end goed op elkaar aansluiten. “Het is een relatief kleine uitdaging om het er aan de voorkant leuk uit te laten zien”, stelt Verkerk. “Maar dat alleen is onvoldoende.” Daarom heeft ABN AMRO bewust gekozen voor multidisciplinaire teams die agile werken. “Voor de teams is het in de dagelijkse praktijk onbelangrijk of iemand van IT komt, van interactieontwerp of business- en marktkennis inbrengt. Ze doen het samen.”
Een paar jaar terug was het onderscheid tussen de verschillende functies en afdelingen veel belangrijker, vervolgt Van Drie. De betrokkenheid van de ontwikkelaars bij het uiteindelijke product of de dienst is nu veel groter. Om te zorgen dat de digitale dienstverlening soepel blijft draaien verandert achter de schermen ook het nodige. “Aan de voorkant merk je bijvoorbeeld niet dat we onze software uit elkaar trekken. Een app bestaat niet meer uit één codebase, één groot stuk code, maar uit meerdere. Zo kunnen we makkelijker dingen veranderen. Ook kunnen we de capaciteit voor mobiel bankieren en internetbankieren nu direct aanpassen aan het aantal gebruikers. In het verleden moesten we er hardware bijzetten.”
De digitale transformatie gaat de komende jaren verder. “De dagelijkse bankzaken kun je nu al regelen vanuit je broekzak”, weet Van Drie. “Binnen nu en anderhalf jaar kunnen de meeste klanten alles regelen vanuit internetbankieren of via de app op mobiel of tablet”, voorspelt hij. “Binnenkort kun je álle documenten die nodig zijn om een hypotheek af te sluiten uploaden naar een eigen omgeving. Ook beleggen en het openen van een beleggersrekening kunnen dan volledig digitaal.”
Maar digitalisering is geen doel op zich. Verkerk: “Het doel is om de dienstverlening zo dicht mogelijk te krijgen bij hoe klanten het willen. Dat leidt voor ons de ontwikkeling.”
Basis dienstverlening springplank naar IoTSake Algra, kersverse directeur van T-Systems Nederland, heeft grote plannen. Eind 2020 moet de helft van de omzet van de ICT-provider bestaan uit cloud, IoT en securitygerelateerde dienstverlening. Het bestaande traditionele ICT-portfolio en een forse investering in kennis en innovatie zullen daar de springplank voor vormen. Tevens moet het bedrijf dan in Nederland in de top vijf staan.
Rijnlandse medewerker spil voor innovatie
De Amsterdamse ICT-consultant QNH maakt toptijden door. Het bedrijf floreert volgens algemeen directeur Hen Snackers door toepassing van het Rijnlandse bestuursmodel. Hierin staat de medewerker centraal en die krijgt bij QNH alle ruimte en verantwoordelijkheid om zich te ontwikkelen en innovatief te zijn. Daardoor blijven goede medewerkers langer binnenboord en ontwikkelen ze betere oplossingen.
“Vier jaar geleden zijn we een nieuwe weg ingeslagen en van ICT kamerbreed overgeschakeld op specifieke thema’s. Daarmee konden we onze eigen identiteit ontwikkelen, anders zouden we een generiek en dus minder zichtbaar IT-consultingbedrijf zijn gebleven. De focus op thema´s (cloud, businessanalytics, digital experience en collaboration) geeft ook ruimte om je als early adopter te ontwikkelen. Daardoor kun je meer kwaliteit in een bepaald segment opbouwen, zodat je de klant aan de hand kunt nemen en de mogelijkheden van nieuwe technologie voor hem toegankelijk kunt maken”, vertelt Snackers.
Minstens zo belangrijk was de gelijktijdige omarming van het Rijnlandse bestuursmodel. Sleutelwoorden daarin zijn onder andere mens, inhoud, solidariteit en lange termijn. Snackers: “We zijn führend von vorne, we weten direct wat zich op de werkvloer afspeelt. Medewerkers moeten zich kunnen ontwikkelen, managers moeten dat onderkennen en in kaart brengen. Staf en directie zijn in dit model geïntegreerd met de werkvloer, leggen daar uit wat het doel is van activiteiten en besluiten, en kunnen veel sneller bijsturen. Dit in tegenstelling tot het Angelsaksische model waarbij de spreadsheet en de korte termijn leidend zijn en waar de directie veel te ver van de werkvloer af staat.”
Snackers is kristalhelder. Het draait in de bedrijfsvoering om de mens: “Onze consultants staan bij ons het hoogst op de agenda. Voor hun ontwikkeling hebben we speciale programma’s. Natuurlijk de inhoudelijke opleidingen, maar we laten ze vooral ook in de breedte in de keuken kijken. Hoe komt een businessplan tot stand, wat is de rol van marketing, hoe kom je tot een juiste positionering. Onderwerpen waar een gemiddelde professional niet altijd mee te maken krijgt. Die is vooral bezig met technologie, de ontwikkeling en implementatie bij klanten, maar blijkt het heel leuk te vinden om eens een kijkje achter de schermen te krijgen.”
Behalve de ontwikkeling van de professionals komt ook de staf aan bod. Snackers: “We halen ook experts naar binnen om directie en management bij te scholen over trends in HR en human being, zodat ze met een open geest nog beter met onze medewerkers kunnen omgaan. Het komt voor een goede bedrijfsvoering uiteindelijk neer op hoe bereiken, boeien, betrekken en binden we onze collega’s.”
Een belangrijk bindmiddel bij QNH zijn innovatietrajecten. Hiervoor is jaarlijks ten minste 500.000 euro beschikbaar. Medewerkers met een goed idee moeten dat in een businessplan gieten en bij de directie presenteren. Bij akkoord wordt er budget beschikbaar gesteld en mag de betrokken medewerker als thought leader het project trekken. Daar worden de beste specialisten bij gezocht en indien nodig uit lopende projecten gehaald; heel wat anders dus dan maar wat toevallige, niet-facturabele medewerkers van de bank plukken. De innovatietrajecten zijn heel vruchtbaar en hebben al diverse commercieel succesvolle producten opgeleverd. Snackers: “Neem CloudInControl, een dashboard voor het monitoren van cloudomgevingen. Als je naar de cloud gaat, moet je ook beschikken over traceability. Kunnen controleren wie twee weken geleden de firewall even een halfuur heeft uitgezet of extra servers heeft aangemaakt. Een andere functionaliteit is accountability. Cloud betekent pay per use, dus dan moeten de kosten voor het gebruik ook juist en automatisch worden verbijzonderd. Daarnaast kun je met dit dashboard goed op- en afschalen en zodoende gebruik en kosten optimaliseren. Anders draai en betaal je altijd maximaal, terwijl je lang niet altijd alle capaciteit nodig hebt.”
‘We zijn führend von vorne, we weten direct wat zich op de werkvloer afspeelt’
Ook de Woningvoorspeller is een innovatieproject met veel potentie. Hiermee kunnen gemeenten op basis van demografische gegevens nauwkeurig schatten hoeveel en welke soort huizen ze over tien jaar nodig hebben. Snackers: “Je combineert data uit diverse bronnen, past er analytics op toe en zoekt verbanden. Daaruit ontstaat voorspelbaarheid. De Woningvoorspeller geeft gemeenten concrete handvatten om te bepalen hoe het woningbeleid en de woningvoorraad er over tien jaar moet uitzien. We bouwen nu een prototype en zijn bezig met een gemeente waar we dit kunnen ijken.”
De QNH-medewerkers zijn volgens Snackers erg enthousiast over de innovatieprojecten en ze zien dat de mens steeds meer centraal in de QNH-bedrijfsvoering komt te staan. Vooral de jongere medewerkers, de ‘millennials’, zijn hier erg over te spreken. Dat helpt ook om goede mensen naar binnen te krijgen en binnen te houden. Snackers: “Er ontstaat hierdoor een duidelijke vliegwielwerking.”
Supermarktketen met hoge ambitiesLidl is een van Europa’s grootste discounters, die graag in de ontwikkeling van haar medewerkers investeert. “In een positieve sfeer halen we het beste in elkaar naar boven. Onze medewerkers zorgen voor het succes van onze formule. Een dynamische mentaliteit die bijdraagt aan een sterke onderneming.”
“Het is absoluut onze ambitie om de beste werkgever in de branche te zijn”, zegt Sophie Geerts-Jaspers, HR-directeur Lidl. “We werven mensen met 100% Lidl-DNA. De klik met het bedrijf moet er zijn en we investeren dan ook graag in de juiste competenties. Dat bewuste DNA kenmerkt zich inmiddels ook door trotse medewerkers die stuk voor stuk ambassadeur zijn van onze groeiende en gezonde organisatie. Wij onderscheiden ons door onze focus op onze eigen mensen en hun kunde. Zij zijn ons kapitaal.”
Supermarktketen Lidl staat ook internationaal op de kaart: het bedrijf is met meer dan 10.000 winkels actief in 28 landen in Europa en binnenkort ook in Amerika. In Nederland is Lidl in 20 jaar gegroeid van 1 distributiecentrum en 8 filialen naar 6 distributiecentra en 410 filialen. Geerts-Jaspers: “De bewezen kracht van onze formule leidt tot forse groei van onze organisatie. De dynamiek van werken bij Lidl is de energie van een discounter. Alles draait om de klant: snelle beslissingen, efficiëntie en korte lijnen; dat zijn wij.”
Geerts-Jaspers vervolgt: “Goed werkgeverschap betekent al onze 18.000 werknemers kansen bieden en nieuw talent snel laten doorgroeien. Van een managementrol als rayonmanager kun je doorstromen naar manager verkoop en daarna zelfs naar een directeursfunctie. Daar ben ik zelf het voorbeeld van. Wij zijn dynamisch en resultaatgericht; deze waarden staan dan ook centraal. Onlangs is er een leiderschapstraject voor top- en senior management gestart in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit. Investeren in kwaliteit geldt ook voor het hoogste niveau, om zo onze leiderschapsprincipes daadwerkelijk in te bedden in onze organisatie. Verder bieden we interessante opleidingen, waaronder het Retail Management Traineeship en het Professional Traineeship met internationale mogelijkheden.”
Door de onderscheidende internationale positie van Lidl zijn er veel mogelijkheden voor medewerkers, juist ook op internationale posities. Geerts-Jaspers: “Onze medewerkers kunnen kennis in Europa of Amerika opdoen om die vervolgens weer naar Nederland mee terug te nemen. En die kennis hier in een nieuwe, soms hogere functie direct in de praktijk toe te passen. Verticale groei of horizontale groei. Het zijn de mensen die bij Lidl het verschil maken!”
‘Boven alles gek van fietsen’‘Investeren in medewerkers is de toekomst’
“We zijn boven alles gek van fietsen. Als we in een belangrijke vergadering zitten, bijvoorbeeld over de jaarcijfers, dan moeten we er echt voor waken dat we niet over fietsen gaan praten. Want voordat je het weet, hebben we het weer over fietsen, tandwielen en accessoires.”
Eén ding is duidelijk: bij Accell Group draait alles om fietsen. Deze wereldwijde reus in fietsen – in Nederland onder meer bekend van de merken Batavus, Sparta en KOGA – heeft een uitstekend jaar achter de rug en ziet dit jaar met vertrouwen tegemoet. René Takens, Chief Executive Officer, van wie het citaat aan het begin van dit stuk afkomstig is, verwoordt het zo: “We gaan een goede en mooie toekomst tegemoet.” De reden dat hij met zoveel optimisme vooruitkijkt, is dat zijn concern continu innoveert en tijdig inspeelt op de veranderende rol van de consument.
“Voor dit laatste hebben we een mooie Engelse term: ‘consumer centric’. Het is de consument die bepaalt wanneer, waar en wat hij koopt. De consument laat zich niet dwingen om tussen negen uur ’s ochtends en zes uur ’s avonds te kopen. Hij wil dit op andere momenten doen, hij wil toegang tot informatie hebben en hij wil kunnen chatten met iemand die er meer van weet. Dit proces is een van de belangrijkste bouwstenen voor de toekomst van ons product.” De rol van de winkels verandert volgens Takens daardoor dus ook. “De consument oriënteert zich in ieder geval online en niet meer uitsluitend in de winkel. Of er ook daadwerkelijk online wordt gekocht, is nog maar de vraag. Consumenten willen nog altijd graag eerst een proefrit maken en bij aflevering van een nieuwe fiets graag informatie krijgen over hoe alles werkt. Fietsen moeten onderhouden worden. Dingen kunnen kapotgaan en dit moet ook gerepareerd worden. Ik denk dan ook niet dat we een wereld zonder fietsdealers tegemoet gaan.” Aan de andere kant steekt hij ook niet onder stoelen of banken dat de markt verandert. “We schrijven overal dat we ons product omnichannel beschikbaar willen hebben. Maar wel in samenwerking met onze dealers.”
‘We gaan omnichannel, maar wel in samenwerking met onze dealers’
Een mooi voorbeeld hiervan is het Experience Center De Fietser in Ede. In de Westhal op het voormalige terrein van de ENKA (Nederlandsche Kunstzijdefabriek) heeft Accell Group een omvangrijk belevingscentrum neergezet. Takens: “Dit is geen showroom, maar een plek waar de consument ervaringen met onze fietsen kan opdoen. We hebben hier een grote testbaan, alle merken hebben hun eigen ‘fietswereld’, er worden workshops georganiseerd, er is een museum en nog veel meer. Het Center ligt aan de Ginkelse Hei en je kunt er vanaf de lente ook fietsen huren.
Het doel is natuurlijk om direct in contact te zijn met de consument. We kunnen de consument helpen bij het maken van een aankoopkeuze of we kunnen hem informatie geven over de fiets die hij volgend jaar wil kopen. Natuurlijk kunnen hier ook fietsen worden gekocht. Maar de levering vindt plaats via de lokale winkeliers. Die kunnen de fiets rijklaar maken en de consument instructie geven. Dit is een belangrijk speerpunt in onze strategie richting de consument.”
Accell Group ontwikkelt deze activiteiten om zijn opgebouwde positie te verstevigen en verder uit te bouwen. “We hebben een goed product en het fietsen is populair. Het is gezond, het is leuk en we bieden een breed assortiment, van sportieve fietsen en e-bikes tot traditionele fietsen”, aldus Takens.
“Accell Group is in Europa absoluut nummer één als het gaat om elektrische fietsen. We hebben de elektrische fiets ruim vijftien jaar geleden in Nederland geïntroduceerd en nu is deze niet meer weg te denken. Daarna zijn we hiermee de Duitse en andere markten op gegaan.
Een paar jaar geleden hebben we e-performancefietsen geïntroduceerd. Dit zijn voornamelijk mountainbikes die voorzien zijn van elektromotoren. Dit klinkt voor velen als raar, soms zelfs als valsspelen, maar je kunt het ook anders bekijken: een geoefende rijder krijgt hierdoor zoveel meer kracht dan zijn eigen spierkracht dat hij veel meer kan doen. Het is een prachtig product waar veel vraag naar is. We zijn er absoluut marktleider in.”
Innoveren
Dankzij deze producten heeft Accell Group het afgelopen jaar voor het eerst een omzet van meer dan een miljard euro bereikt. “Deze resultaten kunnen we alleen bereiken door constant te innoveren”, stelt Takens. “Je moet blijvend innoveren, iets nieuws hebben. Mensen kijken op de website en bezoeken de winkel op zoek naar wat nieuw is. Dus innovatie is belangrijk. Maar ook het feit dat we in ieder land waar we vertegenwoordigd zijn sterke merken hebben. We zijn helemaal klaar voor een mooie toekomst!”
Van leasing naar mobiliteitAlphabet is voor de tweede keer verkozen tot beste leasemaatschappij van het jaar. In de categorie automotive is het nu ook uitgeroepen tot beste bedrijf in de MT500. We spraken Jorge Bautista, CEO van Alphabet Nederland.
Bijna twee jaar geleden bent u vanuit Alphabet Spanje naar Nederland gekomen om CEO van Alphabet Nederland te worden. Hoe kijkt u tegen de Nederlandse markt aan?
“Nederland is een klein en dichtbevolkt land en heeft daarmee eigen uitdagingen op het gebied van mobiliteit. Kleine afstanden, toenemende verkeerscongestie en verstedelijking, ingrijpende fiscale regelgeving en toenemende flexibilisering van arbeid noodzaken ons om te komen tot efficiënte mobiliteitsoplossingen. Dat maakt Nederland een uitstekende voedingsbodem voor productinnovaties. Nergens ter wereld is het leaseproduct zo uitontwikkeld als hier. Private lease en het mobiliteitsbudget, waarvoor Alphabet als eerste leasemaatschappij een end-to-endoplossing biedt, zijn daar kenmerkende voorbeelden van.”
Een van de criteria van de verkiezing is Client Centricity? Hoe kijkt u hier tegenaan?
“Voor het tweede achtereenvolgende jaar zijn wij door de Nederlandse Vereniging van Zakelijke Rijders (VZR) uitgeroepen tot beste leasemaatschappij van Nederland. Omdat de leaserijder als geen ander onze dienstverlening dagelijks ervaart, zijn we erg trots op deze titel. Het schept echter ook hoge verwachtingen. Om ervoor te zorgen dat we scherp blijven, houden we de klanttevredenheid bij (NPS-score) op de belangrijkste contactmomenten met onze klanten en berijders. Ons bestaansrecht berust op een superieure ervaring, die deel uitmaakt van het DNA van onze vriendelijke, professionele en gemotiveerde medewerkers. Zij maken het verschil.”
Hoe verhoudt dit zich tot de twee andere criteria: product leadership en operational excellence?
“Als dienstverlener, die werkt om kosten voor de klant te reduceren en de mobiliteit van de leaserijder te verbeteren, begrijpen we dat zowel innovatie als efficiency de sleutel is tot ons succes. Ons front-endsysteem Fleet Agent, onze huuroplossingen vanuit verschillende locaties in het land en ons servicemodel One Stop Shopping, waarmee we met officiële merkdealers samenwerken, zijn uniek en een referentie voor de markt. Een geautomatiseerd backofficesysteem, ondersteund door een intensief gebruik van Lean Six Sigma, en ons partnership met leveranciers stellen ons in staat om onderscheidend te opereren in een markt waarin iedere leasemaatschappij hetzelfde lijkt te zijn.”
Wat brengt de toekomst voor jullie als leasemaatschappij?
“Alphabet viert dit jaar zijn veertigste verjaardag. In de afgelopen vier decennia zijn we uitgegroeid tot de op twee na grootste leasemaatschappij in Nederland en een van de grootste ter wereld. In deze periode hebben we veel van onze klanten geleerd en waardevolle ervaringen opgedaan. We beseffen eveneens dat dit geen garantie biedt voor de toekomst.
De wereld om ons heen verandert snel en daarmee veranderen de mobiliteitseisen van onze klanten. We zitten in de transitie van een traditionele leasemaatschappij met de focus op de autorijder naar een fullserviceprovider gericht op de gebruiker van mobiliteit. Hierin willen wij een voortrekkersrol spelen. We anticiperen op twee belangrijke ontwikkelingen: enerzijds telematica ondersteund door big data en anderzijds de shift van het beheer van alleen een auto naar een mobiliteitsbudget. Aanbieders zullen strategisch moeten kiezen of ze integrator, connector of gewoon die andere leverancier van zakelijke mobiliteit willen zijn. Deze overgang lijkt echter trager te gaan dan aanvankelijk verwacht. Dit blijkt vooral het gevolg te zijn van de bewezen waarde van traditionele leasing in het verstrekken van individuele mobiliteit met minder kosten en minder zorgen dan het alternatief van het bezitten van een voertuig. En naar mijn mening zijn er nog steeds mogelijkheden om deze verder te reduceren door de focus te leggen op het verbeteren van het gedrag van de berijder in samenwerking met de klant.”
Denkt u dat een gevestigd bedrijf als Alphabet in staat is om snel te reageren op de wensen van de klant?
“In een bedrijf als het onze moet je ervoor zorgen dat je dicht op de klant zit om snel te kunnen reageren. Dat doen we niet alleen met het mobiliteitsbudget (AlphaFlex), maar ook met andere oplossingen, zoals Corporate Car Sharing (AlphaCity) en ondersteuning bij de elektrificatie van het wagenpark (AlphaElectric). Daarnaast streven we vanuit cultuurperspectief naar een meer start-upmentaliteit. We hebben niet de flexibiliteit en schaalbaarheid van start-ups, maar we kunnen wel veel van hen leren. We willen het beste van twee werelden combineren: de continuïteit, de ervaring en de financiële zekerheid van een corporate bedrijf aan de ene kant met de onbevangenheid, de out-of-the-boxmentaliteit en de creativiteit van een start-up aan de andere kant. Met andere woorden: onze oplossing om snel te kunnen inspelen op de vraag van de klant is een grote onderneming te zijn met een kleinschalige aanpak.”
Hoe kijkt u tegen toekomstige ontwikkelingen aan?
Onlangs hebben wij ons ‘Lab’ opgericht, een groep van deskundigen die, buiten de conventionele kaders en onafhankelijk van de beperkingen die een volwassen bedrijf als het onze met zich meebrengt, nadenkt over de toekomst van mobiliteit en nieuwe trends en ontwikkelingen. Professionals die begrijpen dat onze toekomstige concurrenten uit een onverwachte, disruptieve hoek komen. Zij hebben de taak om ons te ondersteunen bij het begrijpen van hoe de toekomst eruit zal zien omdat technologie in het algemeen en digitalisering in het bijzonder onze branche zal veranderen. De vraag is alleen wanneer en hoe.
‘We willen een grote onderneming zijn met een kleinschalige aanpak’
——————————-kader—————————————————————-
Alphabet focust zich sterk op het verbeteren van de cultuur en de aanpassing aan de nieuwe omgeving. Dit jaar is een interne activeringscampagne gelanceerd met als doel medewerkers te stimuleren om mee te doen aan deze verandering en om ze te betrekken bij de bedrijfsstrategie en te inspireren om de gewenste resultaten te bereiken. In tegenstelling tot de meeste incentivecampagnes is deze niet uitsluitend gericht op sales, maar bedoeld voor alle medewerkers. Hiervoor hebben we de totale organisatie verdeeld in negen crossdepartementale teams. Een competitief spel stimuleert hen om te excelleren, met als uiteindelijke doel om de verkoopdoelen te halen, specifieke producten te promoten of de klanttevredenheid te verhogen. Daarnaast staan het belang van goede samenwerking, een open en eerlijke werksfeer en constructieve feedback in het spel centraal.