Spring naar de inhoud

Auteur: Olaf Boschman

Duurzame en rendabele energievoorziening

De dreigende uitputting van fossiele brandstoffen dwingt energieleveranciers om na te denken over duurzame oplossingen met gebruik van alternatieve energiebronnen. Voor Eneco Warmte & Koude, marktleider in de levering van warmte op de Nederlandse markt, is dat vanzelfsprekend, zegt directeur Herman Exalto. “Het begrip duurzaam betekent voor ons dat we zo veel mogelijk gebruikmaken van hernieuwbare energiebronnen die helpen om de CO2-uitstoot sterk te beperken. Waar we nog fossiele brandstoffen gebruiken, kijken we hoe die zo efficiënt mogelijk te benutten zijn. Een eenvoudig voorbeeld is het gebruik van restwarmte uit elektriciteitscentrales. Ook de warmte die vrijkomt bij het verwerken van reststromen kun je gebruiken. Bij het zoeken naar en het inzetten van duurzame energiebronnen houden we altijd voor ogen dat dit bedrijfseconomisch verantwoord moet zijn. De ruim tachtig jaar ervaring met de levering van warmte heeft ons geleerd dat realisme boven idealisme moet gaan.”

 

Lange termijn

De inzet van hernieuwbare energiebronnen en het benutten van energie die (toch al) vrijkomt bij productieprocessen is één kant van de medaille. De andere kant is dat een oplossing slechts duurzaam kan zijn als die ook rekening houdt met de lange termijn, vervolgt Exalto. “Doelstellingen voor duurzaamheid kun je alleen realiseren als je die afstemt op de gebruiksperiode van een gebouw. De levering van warmte en koude moet voor vijftien, twintig of dertig jaar onbezorgd zijn en bedrijfseconomisch rendabel. We geven de garanties dat we ook op lange termijn leveren en trekken het risico voor die garantie naar ons toe. Eneco is degelijk en heeft een sterke balans en kan die claim zodoende ook waarmaken. Wij kijken verder dan de installatie zelf. Eneco kan al in een vroeg stadium van een vastgoedproject een bijdrage leveren aan de invulling van een duurzame energievoorziening.” Impliciet geeft Exalto hiermee aan dat het energievraagstuk bij bouwprojecten, nieuwbouw én renovatie geen sluitstuk mag zijn. Anders gezegd: hoe eerder gemeenten, projectontwikkelaars en woningcorporaties Eneco Warmte & Koude betrekken bij hun plannen, des te beter de uiteindelijke oplossing zal zijn. Zo staat Exalto nog helder voor de geest dat een ontwikkelaar naar Eneco toe kwam met een uitgewerkt plan voor de levering van warmte en koude. “Wij hebben dat afgeraden, omdat er een oplossing mogelijk was die twintig tot dertig procent goedkoper bleek.”

 

Brede blik

Hoe later Eneco aan tafel zit, des te kleiner de kans dat de optimale oplossing nog mogelijk is. “Je moet altijd goed kijken wat de omgeving je biedt. Projectontwikkelaars denken tegenwoordig snel aan een systeem met opslag van warmte en koude. Dat kan inderdaad een prima oplossing zijn, maar als je dat op voorhand besluit, zie je wellicht andere mogelijkheden over het hoofd. Voor de optimale levering van warmte en koude is een bredere blik nodig.” New Orleans in Rotterdam is een voorbeeld van een project waarbij goed is nagedacht over energievoorziening. De woontoren, met 158 meter de hoogste van Nederland, is voor de levering van warmte aangesloten op het warmtenet van Eneco in Rotterdam en maakt zo gebruik van bestaande infrastructuur. Voor comfortkoeling in de zomer is een koelcentrale gebouwd die gebruikmaakt van water uit de Maas. Voorzieningen om een gebouw te koelen passen goed in het streven naar duurzaamheid, aldus Exalto. In kantoren, waar de eisen voor koeling veel hoger liggen dan bij woningbouw, is koeling met rivierwater of via opslag van koude in de bodem veel milieuvriendelijker dan het gebruik van airconditioning.

 

“De CO2-reductie en energiebesparing is gigantisch.” In stedelijke gebieden waar veel kantoren worden gebouwd streeft Eneco naar het combineren van energiebehoeften tot integrale warmte- en koude oplossingen. Dit sluit goed aan bij ambities van gemeenten en overheid. Zo zijn er concrete plannen voor een koudenet in het centrum van Rotterdam, vertelt Exalto. “Aangedreven door een koudecentrale aan de Maas moet dit net in de komende jaren honderdduizenden vierkante meters kantoorruimte van koude voorzien.” Een project in ontwikkeling waar Eneco de energievoorziening verzorgt is Blaricummermeent in de gemeente Blaricum. In het gebied komen ruim achthonderd woningen en een bedrijvenpark van ruim twaalf hectare groot. De gemeente koos voor duurzame energievoorziening op basis van warmte-koudeopslag met warmtepompen. Projectmanager Rob Hoksbergen vertelt dat de opdracht aan Eneco is gegund na een tender waaraan zes bedrijven deelnamen. “We wilden vooraf garanties voor de lange termijn: dat consumenten niet meer dan anders zouden betalen en dat de investering voor de gemeente geen onrendabele investering zou kunnen zijn. Eneco had van de zes de beste aanbieding met de meeste garanties.” Ook Wim Hilkmann van Blauwhoed Eurowoningen is positief. “De collectieve installatie van Eneco garandeert warmte en koude in alle woningen. Een ander pluspunt is dat de woningen dankzij de efficiënte oplossing van Eneco eerder aan de energieprestatienorm voldoen.”

Complexe belastingwetgeving vereist topadviseurs

“Overheden hebben veel geld in de economie gestoken om de financiële en economische crisis te overwinnen. Begrotingstekorten zijn enorm. Om die tekorten en de staatsschuld terug te dringen zijn er twee mogelijkheden: be­zuinigen en staatsinkomsten vergroten. Logisch gevolg is dat overheden harder dan voorheen nadenken over hoe de belastingopbrengst hoger kan”, aldus be­stuursvoorzitter Jaap Rog van KPMG Meijburg & Co Belastingadviseurs. Bij bijvoorbeeld winstbelasting kunnen overheden hiervoor verschillende wegen bewandelen, zegt Rogs collega Wilbert Kannekens, hoofd Global International Corporate Tax bij het wereldwijde net­ werk van KPMG. “De tarieven kunnen omhoog. Een andere optie is het verho­gen van de grondslag. Dan zijn bepaalde kosten niet langer aftrekbaar. Dat zie je nu in veel landen gebeuren. De beperking van renteaftrek in de vennoot­ schapsbelasting is een Nederlands voorbeeld.”

 

Daarnaast vindt een ver­schuiving plaats van directe naar in­ directe belastingen. “Zelfs geringe tariefsverhogingen hebben grote bud­ gettaire gevolgen. Niet voor niets voert een land als India een soort btw in. En voor de VS is een vorm van btw die de plaats inneemt van de bestaande sales­ tax bijna onontkomelijk voor het dichten van het budgettaire tekort dat voor 2010 is begroot op het astronomische bedrag van 1,17 biljoen US­dollar”, denkt Kan­ nekens. Overheden zoeken niet alleen in de wet­ geving naar manieren om de belasting­ opbrengst te verhogen. Rog en Kannekens signaleren ook dat overheden zich bij de inning agressiever opstellen. On dernemingen die grensoverschrijdend werken, merken dat aan de toegenome aandacht voor transfer pricing, de in­terne verrekenprijzen tussen vestigingen in verschillende landen. “Ze willen een groter deel van de koek”, aldus Rog. Dat overheden werken aan hogere be­lastingopbrengst is volgens Kannekens ook te zien bij de tarieven voor de ven­ nootschapsbelasting. “Die zijn de laatste vijftien jaar in de meeste landen dras­ tisch gedaald. Die daling is nu gestopt. Dat is geen toeval. Verhogingen ver­ wacht ik echter niet, omdat landen aan­ trekkelijk willen blijven als vestigings­ plaats. Vandaar de aandacht voor grondslagverbreding en indirecte heffingen. Per saldo groeit wel de druk op het bedrijfsleven om belasting af te dra­gen en neemt de regelgeving in complexiteit toe.”

 

Horizontaal toezicht

Een tweede grote trend op belastingge­bied is de komst van horizontaal toezicht dat uitgaat van vertrouwen tussen belastingdienst en belastingplichtige. Het accent verschuift van controle achteraf, naar overeenstemming vooraf. Het uit­ gangspunt van horizontaal toezicht is op zich goed, vindt Rog. “Het kan leiden tot deregulering en bijdragen aan lasten­ verlichting.” Maar dan moeten bedrijven wel weten waar zij aan toe zijn. “In Ne­ derland stelt de Belastingdienst bijvoor­ beeld als eis dat bedrijven 'in control' zijn, dat zij hun processen op orde heb­ben. Alleen is de feitelijke invulling van een tax control framework opengelaten. 

 

Dat was voor ons reden om daarover in gesprek te gaan met de belastingdienst, in Nederland en in diverse andere lan­den.” Als ondersteuning voor bedrijven die hebben gekozen voor horizontaal toezicht ontwikkelde KPMG Meijburg & Co ta­PRO, software waarmee bedrijven efficiënt een tax control framework kun­ nen opzetten. Groot pluspunt, naast de fiscale kennis die in de software is verwerkt en de database­ondersteuning, is de modulaire opbouw. “Bedrijven kun­nen ta­PRO gefaseerd invoeren. Dat houdt de implementatie en de kosten beheersbaar.”

 

Compromisloos

ta­PRO is een tastbaar voorbeeld van de rol die KPMG Meijburg & Co voor bedrij­ ven vervult. “We helpen bedrijven te vol­ doen aan hun wettelijke verplichtingen; we verschaffen zekerheid over hun fis­ cale positie en bieden fiscale rechtsbe­ scherming”, zo verwoordt Kannekens die rol. Om dat goed te doen is vakkennis een eerste, absolute vereiste. Rog be­ seft als geen ander dat zijn organisatie zich juist daarin onderscheidt. “We zijn compromisloos in de vaktechniek. De kennis van onze mensen bepaalt de kracht van onze organisatie. Je hebt topmensen nodig voor goed advies.” Dat geldt des te sterker nu de complexiteit van fiscale wet­ en regelgeving toe­ neemt, weet Kannekens. De complexi­ teit maakt teamwerk noodzakelijk, vervolgt hij. “Niemand kan alle fiscale wet­ en regelgeving op topniveau door­gronden.” Teamwerk is eveneens nodig om bedrijven die grensoverschrijdend werken goed van dienst te kunnen zijn, vult Rog aan. “Vanwege de kennis die nodig is én om belastingautoriteiten elders te overtuigen.”

 

Als internationale speler kan KPMG Meijburg & Co dat teamwerk uitstekend leveren. Een kwaliteit van een topadviseur is dat die inge­wikkelde vraagstukken voor klanten begrijpelijk kan verwoorden. Behalve van kennis is dat ook een kwestie van erva­ring. “Dat is een van de redenen dat bij ons ook partners, in de regel de meest ervaren krachten, intensief klantcontact hebben en fiscaal advies geven”, zegt Rog. Hij is als bestuursvoorzitter de uit­zondering die de regel bevestigt. Als zelfbescherming, zo zegt hij zelf. “Anders zouden klantenwerk en vaktech­ niek mijn taak als manager overschadu­wen.” Die opmerking illustreert de gedrevenheid van de adviseurs bij KPMG Meijburg & Co. Die blijkt ook uit de drang de lat telkens een stukje hoger te leggen. “We zijn buitengewoon kritisch op elkaar en streven continu naar een hoger kwaliteitsniveau.”

Vakkennis én internationale ervaring

De Griekse crisis zette de financieringsproblemen van overheden in de eurozone begin dit jaar in de schijnwerpers. Maar het probleem van overheden die kampen met hoge schulden en forse begrotingstekorten speelt wereldwijd, zegt Jaap Rog, bestuursvoorzitter van KPMG Meijburg & Co Belastingadviseurs. “Belastingheffing krijgt hierdoor een andere positie in de samenleving. Deze komt meer op de voorgrond. Het dichten van tekorten en het terugdringen van de staatsschuld hebben voor veel landen de hoogste prioriteit. Ze zetten alle zeilen bij om hun inkomsten te verhogen. Het ligt voor de hand dat er dan meer strijd gaat ontstaan tussen belastingplichtigen en overheden. Vooral multinationals zullen dat gaan merken, niet per definitie de grote ondernemingen, ook de kleine die over de grens werken. Overheden zullen geneigd zijn het eigen bedrijfsleven te ontzien, maar ook daar zal meer druk ontstaan. Denk in Nederland bijvoorbeeld aan het opschroeven van de WOZwaarde van winkelpanden waarmee lokale overheden hun inkomsten willen verhogen. Overigens mogen we ons in Nederland nog gelukkig prijzen met een goede en professionele belastingdienst.”

Protectionisme

De trend van hogere heffingen en agressievere inning speelt vooral bedrijven parten die grensoverschrijdend werken. De eerste tekenen daarvan zijn al zichtbaar, zegt Marc Temme, partner en lid van de Task Force Commercie. “We merken dat belastingdiensten de grenzen van de wet verkennen. Bijvoorbeeld bij de regels voor interne verrekenprijzen tussen vestigingen in verschillende landen. Soms gaat dat zo ver dat de fiscus een standpunt inneemt dat haaks staat op bestaande wetgeving. Ook zien wij dat bedrijven die hun buitenlandse vestiging hebben opgezet als vaste inrichting opeens extra belasting moeten gaan betalen.”

De situaties die Temme schetst doen zich voor ondanks internationale belastingverdragen. Zelfs in de Europese Unie, weet Rog. “De afgelopen twintig jaar heeft in Europa een enorme harmonisatieslag plaatsgevonden. Nu het economische tij tegenzit, zie je dat landen zich protectionistisch gaan gedragen. Overheden worstelen met de wetgeving uit Brussel in hun streven de opbrengsten te verhogen.” Maar de meeste conflicten ontstaan met overheden in opkomende markten, vervolgt hij, ook al zijn daar vaak belastingverdragen van toepassing.

Internationale ervaring

Bedrijven die tegen een inhalige overheid aanlopen, kunnen drie dingen doen. Alles voor lief nemen en de extra belastingdruk aanvaarden. De zaak laten escaleren en aansturen op een confrontatie voor de rechter. Of een conflict in de kiem proberen te smoren en zo snel mogelijk rechtszekerheid krijgen. De derde mogelijkheid is het aantrekkelijkst, maar tegelijkertijd het ingewikkeldst, weet Temme. Belastingwetgeving is immers zeer complex en per land verschilt de interpretatie van de wet en de houding van de belastingdienst. “Bedrijven hebben een adviseur nodig die hen daarin bijstaat. Vakkennis is voor een goede adviseur een eerste en absolute voorwaarde. Maar het is onmogelijk een conflict snel en doeltreffend in de kiem te smoren zonder een uitgebreid netwerk en voldoende ervaring. Als sprake is van schending van een internationaal verdrag, dan moeten de verschillende autoriteiten daarover discussiëren. Je kunt die autoriteiten alleen bij elkaar brengen als je daar de juiste contacten hebt.” Een belastingadviseur heeft dus pas echt meerwaarde voor een cliënt als behalve diens vakkennis, zijn netwerk in orde is en hij voldoende praktische ervaring heeft. KPMG Meijburg & Co heeft beide. “Van oudsher staan onze adviseurs bekend om hun vaktechniek. Tel daarbij op dat wij wereldwijd aanwezig zijn en het is duidelijk dat bedrijven hier voor fiscaal advies aan het juiste adres zijn. Wij staan altijd voor onze cliënten. Met verstand en binnen de wet. Als adviseurs bieden we rechtsbescherming tegen buitensporige inhaligheid van overheden en zorgen we dat cliënten zo snel mogelijk zekerheid hebben over hun fiscale positie”, zegt Rog.

Flexibel

De veranderende opstelling van overheden vergt van belastingadviseurs dat zij daarop kunnen inspelen. Anders gezegd: ze moeten zich flexibel aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Andere trends vereisen dat eveneens. Temme wijst op de overstap van papieren naar elektronische aangiften. De digitalisering heeft de basis gelegd voor horizontaal toezicht, de verschuiving van controle achteraf naar overeenstemming vooraf. “Waar we cliënten in het verleden hielpen bij het invullen van hun aangifte, daar adviseren we nu over de totstandkoming van de aangifte. Het proces van gegevensverwerking wint aan belang. Bedrijven moeten kunnen aantonen dat ze dit proces beheersen, zodat de fiscus geen twijfel hoeft te hebben over de output. Van ons vraagt dat meer kennis van IT-systemen. Daarom nemen we nu EDP-auditors in dienst die we intern fiscaal trainen.” Een derde trend appelleert vooral aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van KPMG Meijburg & Co, vertelt Rog. “Via de beroepsorganisatie geven wij input in het wetgevingsproces, waarmee we hopen heldere wetten en verdragen te krijgen. Ik vind het onze maatschappelijke taak daaraan bij te dragen. Dat samenspel tussen overheid en private sector loopt hier in Nederland beter dan ooit.”

Goed beloningsbeleid vergt kennis en ervaring

Het adviseren over beloningen voor topmanagers is veelal een taak voor mannen van middelbare leeftijd die deel uitmaken van hetzelfde old boys network als het topmanagement”, zegt Piia Pilv, partner bij adviesbureau Mercer. Zij zelf is op het gebied van beloningen voor topbestuurders de uitzondering die de regel bevestigt: vrouw, in de dertig en sterk internationaal georienteerd. In Nederland is Pilv de enige vrouw die in de bestuurskamer over beloningen adviseert. Pilv groeit op in Estland en Finland, gaat vervolgens studeren in de VS en treedt daar, halverwege de jaren negentig, in dienst bij Mercer in New York, werkt vervolgens zes jaar in Nederland, twee jaar in Zwitserland en keert in 2009 terug in Nederland. De terugkeer naar Nederland vloeit voort uit de beslissing om de expertise op beloningsgebied bij Mercer te concentreren op enkele grotere locaties. “Voor Europa is Nederland een perfecte vestigingsplaats: centraal gelegen en zeer internationaal.”

 

Aandelenopties

Piia Pilv’s loopbaan staat praktisch volledig in het teken van beloningen. In anderhalf decennium leerde ze onder meer in welke valkuilen bedrijven kunnen lopen bij het vaststellen ervan. Een eerste is dat beloningen geen rekening houden met economische tegenwind en alleen aantrekkelijk zijn zolang het goed gaat. “Toen ik bij Mercer begon, was er een hausse op de aandelenmarkten. Bedrijven, vooral jonge IT-bedrijven, wilden aandelenopties als middel om medewerkers voor de lange termijn te binden. Zij hielden er geen rekening mee dat aandelen ook in waarde konden dalen, zoals gebeurde bij het klappen van de internetzeepbel. Ik heb de beurskoers van bedrijven in enkele weken tijd zien kelderen van 96 dollar naar 4 dollar.” De aandelen en opties die waren bedoeld als langetermijnbeloning waren plots amper nog iets waard. Een vergelijkbaar patroon was in 2008 zichtbaar bij financiële dienstverleners. “Bij het uitbreken van de financiële crisis kwam duidelijk naar voren dat alle bonussen waren geënt op een continu stijgende lijn.” Kenmerk van zowel de IT-industrie eind jaren negentig als de financiële dienstverlening is snelle groei en hoge winstgevendheid. Pilv vindt het niet verwonderlijk dat de financiële industrie de lessen van de internetzeepbel heeft genegeerd. “In een hausse klinken kritische noten steeds zwakker. Inmiddels is het tij duidelijk gekeerd.”

 

Ervaring

Een tweede valkuil is dat een duidelijke relatie tussen beloning en prestatie ontbreekt of dat bedrijven ook bij ondermaatse prestaties bonussen toekennen. Pilv raadt bedrijven dat ten sterkste af, maar ziet ze toch vaak overstag gaan. “De tendens om bonussen toch uit te keren is er overal. Een reden is dat, onder meer in Nederland, het comité dat beloning en maatstaf voor prestaties vaststelt hiervoor eigenlijk onvoldoende kennis heeft.” Die lacune is begrijpelijk, omdat dit voor bestuurders, anders dan voor consultants, een neventaak is. Uitgebreide ervaring is essentieel om goed over beloningen te kunnen adviseren, aldus Pilv. Voor consultants betekent het jarenlang veel uren maken om fingerspitzengefühl te krijgen voor beloning en prestatie en de relatie tussen beide. “Dat lukt alleen als je bereid bent om daar maximaal in te investeren. In de eerste jaren dat ik voor Mercer in New York werkte, waren weken van honderd uur eerder regel dan uitzondering.” De nieuwe generatie consultants is minder bereid om die investering te doen, constateert Pilv. “In de eerste vier, vijf jaar van hun loopbaan moeten consultants vooral veel leren van hun oudere collega’s. De nieuwe generatie wil zich daar niet meer naar plooien, maar loopt zo wel het risico straks de aansluiting te missen met de vereisten van het vak.”

 

Onafhankelijke buitenstaander

Zoals gezegd is Pilv onder adviseurs over beloningen voor topmanagers de uitzondering die de regel bevestigt. Die positie helpt een derde valkuil te vermijden: de verleiding om beloningen zo hoog mogelijk vast te stellen. “Ik val als buitenstaander buiten het geijkte profiel van adviseurs over beloningen. Omdat ik geen deel uitmaak van dezelfde cultuur, kan ik makkelijker nee zeggen tegen de raad van bestuur of raad van commissarissen.” In de praktijk gebeurt dat geregeld. Een punt waar Pilv vaak tegenaan loopt, is dat bestuurders bij het vaststellen van een referentiegroep grotere bedrijven kiezen of bedrijven uit landen als Engeland, waar de gemiddelde beloning voor bestuurders hoger ligt. “Soms zitten in de referentiegroep bedrijven die tien keer zo groot zijn. Ik adviseer dan om de groep anders samen te stellen.” Meer aandachtspunt dan valkuil is dat veel organisaties vooral aandacht besteden aan goede en afgewogen beloningen voor de top. “Dat is zo gegroeid vanwege een tekort aan managementtalent en omdat bedrijven CEO’s van buiten begonnen aan te trekken. Aan niveaus daaronder is amper aandacht besteed.” Dat is wel nodig, vindt Pilv, onder meer om in de hele organisatie beloning en prestatie te kunnen koppelen en om medewerkers beter te binden. Aan organisaties de taak om die handschoen op te nemen, al dan niet bijgestaan door ervaren consultants.

Geoliede tandem voor e-mailmarketing

Een platform dat per uur 25 miljoen berichten kan versturen en webservers met capaciteit om het internetverkeer van 2400 gelijktijdige campagnes in goede banen te leiden. Tripolis Solutions laat niets aan het toeval over om jaarlijks 2 miljard e-mails te bezorgen voor ruim 500 verschillende bedrijven en organisaties. Ruim 4000 bedrijven maken dagelijks gebruik van het Tripolis E-mail & SMS Marketingplatform. Deze gebruikers zijn allemaal klant bij een van de vijftig partners, zegt directeur Conrad Hagemans. “We ontwikkelen de software om marketingcampagnes op te zetten en de aflevering te garanderen. De strategie en creatie, zeg maar de inhoud, laten we over aan onze zorgvuldig geselecteerde partners, die elk hun specifieke focus hebben. Ons platform is een randvoorwaarde bij de campagnes die zij voor hun klanten ontwikkelen. Wij garanderen de techniek. De partners kunnen zich volledig op de inhoud richten. De combinatie maakt het verschil. Samen zijn we een geoliede tandem die de marketingcommunicatiemix compleet invult.” Inhoud is een breed begrip en omvat veel meer dan opmaak, afbeeldingen en tekst van de verstuurde e-mail. Zo adviseren partners van Tripolis ook over personalisatie. “Dat gaat veel verder dan een persoonlijke aanhef als ‘Beste Jan’. Afhankelijk van de beschikbare gegevens zijn berichten volledig te personaliseren. Bij mensen die belangstelling hebben voor auto’s, staat dat topic bovenaan; een zeiler ziet als eerste een artikel over dat onderwerp.” Om de mogelijkheden tot personalisatie te kunnen gebruiken is, uiteraard, een actueel en schoon adressenbestand nodig dat bovendien meer informatie bevat dan de naw-gegevens.

Personalisatie

Een organisatie die volgens Hagemans goed gebruikmaakt van personalisatie is EasyToBook.com. Bij dit bureau kunnen reizigers online een kamer boeken bij een kleine 40.000 hotels wereldwijd. Wekelijks verstuurt EasyToBook.com vierhonderdduizend e-mailnieuwsbrieven met aanbiedingen. Bij het samenstellen van de nieuwsbrieven combineert EasyToBook.com gegevens uit webanalysetools met klantprofieldata. Zo is het mogelijk om mensen die online een boeking niet hebben afgerond per e-mail alsnog een relevante, specifieke aanbieding te doen. Dit is mogelijk dankzij het samenspel tussen Tripolis, partner (Ematters in dit geval) en klant. Met de software, Tripolis Dialogue, is personaliseren kinderspel; partner en klant bedenken samen wat relevant is. Hoe meer toegespitst, hoe groter de kans op succes. Graadmeters voor succes zijn onder meer aantallen geopende berichten, doorklikken en geplaatste bestellingen. voordat hiervan sprake kan zijn, moeten berichten aankomen. “De IP-adressen die wij voor mailings gebruiken staan bij alle providers op de whitelist. Maar het is onvoldoende als ISP’s zeggen dat berichten zijn afgeleverd. Tussen ISP en computer van de consument zit een grijze wolk waarin berichten kunnen verdwijnen. Daarom sturen we bij ‘Premium Delivery’-campagnes desgewenst e-mails naar ‘seed-adressen’. Zo verifiëren we of berichten inderdaad bij de doelgroep aankomen. Mocht daar een kink in de kabel blijken te zitten, dan is één telefoontje naar de ISP meestal voldoende om de oorzaak te achterhalen. Het komt dan ook niet voor dat mailings die voor honderd procent zijn afgeleverd, geen resultaat opleveren.” Dat is relevant, omdat het gebruikelijk is dat e-mailserviceproviders als Tripolis betaald krijgen per verzonden e-mail. Hagemans vindt het daarom voor klanten een pre dat zijn organisatie uitsluitend met partners werkt. “Onze partners kijken naar de resultaten die zij voor klanten willen bereiken, en e-mail is daarbij slechts een van de middelen.” Het belang dat Tripolis hecht aan vlekkeloze aflevering van e-mails en het naleven van service level agreements spreekt verder uit de ISO-certificatie die bijna is afgerond voor zowel processen als dataveiligheid.

Timing

Zijn berichten eenmaal aangekomen, dan is precies te volgen wat ontvangers ermee doen. Gegevens over openen, doorklikken en conversie bieden goed zicht op het rendement van campagnes. Die informatie is ook waardevol voor het finetunen van volgende mailings. “De kans dat ontvangers berichten openen is het grootst in het eerste kwartier na het aanzetten van de computer, zo weten we uit ervaring. Als blijkt dat Sanne de Jong eerdere e-mails van een klant rond acht uur ’s ochtends opende, dan kan de software mailings voortaan net voor die tijd afleveren. De e-mail staat dan bovenaan in de inbox en wordt daardoor vaker geopend. Het is aan de klant of hij deze mogelijkheid wil inzetten.” Zo biedt de software veel meer mogelijkheden voor aanscherping van e-mail. Tripolis richt zich continu op nieuwe functionaliteit, zoals AcceptEmail, een veelgeprezen innovatie om e-mail in te zetten als veilig betaalmiddel. “vanuit de partners is op dit moment veel vraag naar het combineren van informatie uit meerdere data- en contentbronnen. Nu combineren we al de uitkomst van webanalyses met gegevens in onze systemen, maar die functionaliteit breiden we op korte termijn uit. Zo kunnen onze partners campagnes voor hun klanten nog beter toespitsen. Met zoals altijd de garantie dat e-mails aankomen in de inbox.”

Altijd een stap extra voor de klant

Iedereen die belt met een van de acht universitair medisch centra (umc’s) in Nederland maakt gebruik van het telefonienetwerk van Priority. Ook bij andere ziekenhuizen is die kans groot, zegt Jan Zweegman, sinds medio 2006 directeur bij de aanbieder van telefonie-, data- en internetdiensten voor de zakelijke markt. Dat Priority als relatief kleine marktpartij zo prominent aanwezig is in de zorgsector, valt onder meer toe te schrijven aan de betrouwbaarheid van de oplossingen, weet hij. “Voor ziekenhuizen is telefonische bereikbaarheid van levensbelang. Zij kunnen het zich niet veroorloven dat hun telefoonverkeer uitvalt. Ons aanbod sluit hierop aan. We bieden bijvoorbeeld Calamiteitendienst, een dienst die telefonische bereikbaarheid garandeert bij storingen en calamiteiten. Alle umc’s gebruiken deze.”

Onderzoek van de Vereniging voor BedrijfsTelecommunicatie Grootgebruikers staaft de betrouwbaarheid: al jaren komt Priority hieruit als beste naar voren, vertelt Zweegman. Daarmee erkennen klanten dat dit een sterk punt is; een punt dat bovendien aan belang wint. “Bedrijven worden immers steeds afhankelijker van hun telecommunicatie.” Betrouwbaarheid, mede te danken aan de inzet van state-of-the-arttechnologie, is maar een van de factoren waarop Priority onder klanten goed scoort. Een andere is flexibiliteit. “Een migratie hoeft bij ons bijvoorbeeld niet ineens te gebeuren; wij kunnen per nummer omschakelen. Ook voor een ander heikel punt, het wijzigen van keuzemenu’s, bieden we samen met partners een flexibele oplossing aan. Hierdoor kunnen bedrijven dit ‘on the fly’ aanpassen.”

Flexibel

Zweegman is trots op de technologie die Priority kan bieden, al dan niet samen met een van zijn partners. Maar eigenlijk ziet hij dat als een randvoorwaarde. Belangrijker is wat de aanbieder ermee doet, stelt hij. “Geavanceerde technologie bewijst pas haar waarde als je die weet te benutten. Alleen een goede coureur haalt de mogelijkheden uit een Formule 1-wagen.” Het komt dus aan op de inzet van mensen. Die zijn er uiteindelijk bepalend voor of een project slaagt. Het begint met wezenlijke interesse voor de klant. “Voor ons als relatief kleine speler zijn alle klanten substantieel. Wij kunnen het ons niet veroorloven hen als nummer te behandelen. Iedereen hier is doordesemd van het besef dat we altijd een stapje extra moeten doen voor onze klanten.” Voor klanten heeft dat onder meer als duidelijk voordeel dat zij geen standaardoplossing in de maag gesplitst krijgen. “We leggen niet zomaar een lijntje, maar vragen klanten hoe hun business in elkaar steekt en waar zij wakker van liggen. Samen maken we zo helder waar de klant behoefte aan heeft en kijken vervolgens hoe we die behoeften het beste kunnen vervullen. Geen van onze medewerkers zegt ooit op voorhand nee op een vraag van een klant.” Overigens is de beperkte schaalgrootte relatief. Priority is een volle dochter van UPC en profiteert van de expertise van de moedermaatschappij. “UPC heeft de laatste jaren veel geïnvesteerd in het coaxnetwerk. Met als resultaat dat wij nu een technologie kunnen aanbieden die zelfs nog niet op glasvezel beschikbaar is.” Het voornaamste pluspunt is de hoge snelheid waarmee gebruikers informatie kunnen versturen, iets waarvan het nut volgens Zweegman in de praktijk wordt onderschat. “Ondernemingen kunnen medewerkers die vanuit huis werken dankzij deze techniek bijvoorbeeld betere toegang tot het bedrijfsnetwerk bieden.”

Partners

In de meeste gevallen werkt Priority op projecten samen met een of meer van zijn partners voor de hardware en diensten. Elke partij kan zich zo focussen op de eigen sterke punten. Die combinatie van specialisten werkt perfect en levert geregeld innovatieve diensten op. Als voorbeeld noemt Zweegman de dienst om de tevredenheid te meten van klanten die het callcenter bellen. Priority biedt die service samen met onderzoeksbureau Synovate aan en heeft deze inmiddels naar volle tevredenheid geïmplementeerd bij een grote klant. Bijzonder is dat de tevredenheid kan worden gemeten zonder dat de medewerker van het callcenter dit merkt, en met direct resultaat, aldus Zweegman. “Bellers krijgen de vraag of zij na afloop van het gesprek willen meewerken aan een klanttevredenheidsonderzoek. Omdat klanten snel en direct kunnen reageren, functioneert de dienst als een hartmonitor die op de organisatie ligt. Bij een regulier marktonderzoek ben je zo twee maanden verder voor je de eerste resultaten hebt. Nu is het mogelijk om direct actie te ondernemen.”

Continuïteit in detachering van ICT-professionals

“ICT ontwikkelt zich tot een nutsvoorziening, zoals stromend water en elektriciteit”, vindt directeur Gerjan Mazenier van Brunel IT, een onderdeel van Brunel dat zich met succes richt op het detacheren van ICT-professionals bij de top van het bedrijfsleven. “Vanwege de groeiende standaardisatie in ICT richten we ons tegenwoordig steeds sterker op de scheidslijn tussen ICT en business. De ICT’er van de toekomst is in onze visie in eerste instantie een professional die zich richt op de bedrijfsprocessen en kijkt naar ondersteuning en verbetering van die processen met IT. Het gaat dan om ICT-oplossingen die ten dienste staan van de business en niet andersom, zoals we de afgelopen decennia wel hebben gezien. De verschuiving richting business gaat snel”, constateert Mazenier. “Nu al ligt bij ruim de helft van de verzoeken om vakspecialisten het accent primair op de business.”

Hoe dichter het werk van de ICT’er ligt bij de hoofdactiviteit van een onderneming, des te belangrijker is het dat hij of zij zich verbonden voelt met de organisatie. Het moet, kortom, klikken tussen opdrachtgever en kandidaat. Mazenier ziet duidelijk dat zowel opdrachtgevers als gedetacheerden daar sterker op letten dan in het verleden. “Opdrachtgevers gaan er, terecht, van uit dat kandidaten die onze accountmanagers voorstellen de techniek beheersen. De soft skills geven de doorslag. Ik schat dat die nu voor zo’n 70% bepalend zijn voor de match tussen opdrachtgever en kandidaat, zelfs bij zeer specialistische functies.” Brunel IT kan voor praktisch alle aanvragen meerdere geschikte kandidaten voorstellen. “Wekelijks spreken we ruim 200 mensen. Niet per se voor een functie, maar om te weten wat er speelt in de markt. Zo houden we onze database actueel, weten wij welke specialisten waar zitten en hoe ze te bereiken zijn. Ook kunnen wij zo snel inspringen op vragen van klanten en continuïteit garanderen.”

Global Professionals

Er zijn meerdere redenen waarom ICT’ers graag voor de specialist in detachering werken, vertelt Mazenier. Naast marktconforme arbeidsvoorwaarden en interessante, uitdagende opdrachten is de continuïteit die Brunel IT biedt een belangrijke reden. “De grootste misvatting over detachering is dat het tijdelijk zou zijn. De mensen die wij detacheren hebben bij ons een vast dienstverband. Wij gaan voor continuïteit, niet alleen in de relatie met onze klanten, maar ook in de relatie met de kandidaten. In ons beleid zie je dat terug.” Het streven naar continuïteit blijkt bijvoorbeeld uit de ontwikkelingsmogelijkheden die Brunel IT biedt. De interne opleidingen om vakkennis actueel te houden spreken voor zich.

Relatief nieuw is het Brunel Global Professionals-platform, dat professionals met internationale ambities koppelt aan het internationale netwerk van Brunel en zijn opdrachtgevers. “We willen detachering verder globaliseren. Met Brunel Global Professionals creëren we een pool van gemotiveerde mensen die graag internationale ervaring opdoen. We bieden onze mensen zo nog meer kans op een uitdagende klus. Voor klanten die internationaal werken verruimen we met Brunel Global Professionals het zoekgebied. Lokale vacatures, bijvoorbeeld de vraag naar een SAP-specialist bij een multinational in China, zetten we wereldwijd uit. Iemand die in Nederland voor dezelfde multinational werkt is natuurlijk bij uitstek geknipt. Met Brunel Global Professionals is die link nu eenvoudig te leggen.”

Flexibele schil

Bij het bemiddelen van kandidaten en opdrachtgevers hebben de accountmanagers een centrale rol als adviseur. “Hun professionaliteit en kennis van de branche, de klant en de kandidaat zijn cruciaal voor ons succes”, aldus Mazenier. “De meerwaarde van de accountmanagers gaat veel verder dan het simpelweg plaatsen van een kandidaat op detacheringsbasis”, vervolgt hij. Steeds vaker zorgt Brunel IT er bijvoorbeeld voor dat de totale bezetting van een ICT-afdeling altijd op peil is en dat de kennis van zowel gedetacheerde als vaste krachten up-to-date blijft.

Een optie is dat Brunel niet alleen zorgt voor een flexibele schil van gedetacheerde vakspecialisten, maar ook zogeheten detavastmedewerkers bemiddelt. “Die laatste groep is aangenomen op basis van de arbeidsvoorwaarden van de opdrachtgever. Zodra daar een vaste medewerker de organisatie verlaat, kan de Brunel-medewerker doorstromen naar de vacante positie.” Een andere mogelijkheid is dat Brunel IT een ICT-functie als het beheer van werkplekken volledig overneemt. Ook de vraag naar die vorm van dienstverlening groeit. Daarmee is de trend naar flexibilisering van ICT onmiskenbaar. “Opdrachtgevers kunnen zo veel makkelijker meebewegen met veranderingen in de markt. Zeker in economisch mindere tijden heeft dat grote meerwaarde.”

Maatwerk in beloningen voor bestuurders

Beloningen in het algemeen en beloningen voor bestuurders in het bijzonder zijn de laatste jaren uitgegroeid tot een heet hangijzer, merkt Lex Verweij van Mercer Human Capital, de adviespraktijk van het wereldwijd opererende Mercer die zich richt op organisatie- en personeelsvraagstukken. “Zeker in Nederland is de druk toegenomen om te verantwoorden wat je verdient. Dat gold al langer voor topbestuurders, maar tegenwoordig willen we dat eigenlijk van iedereen weten.” Op zichzelf vindt Verweij openheid een goede zaak, maar niet in een klimaat waarin “we iedereen die meer verdient dan het gemiddelde verdacht vinden”. In dat klimaat smoort de discussie over welke beloning passend is. “Je kunt geen zinvolle discussie voeren over parameters zoals de hoogte van het salaris en de verhouding tussen vaste en variabele beloning met alleen publiek sentiment als kompas. Dat houdt namelijk geen rekening met de aard van een bepaalde positie en de prestaties en de uitdaging die daarbij horen. Het ongewenste gevolg is dat er volstrekte eenvormigheid gaat ontstaan in beloningen.”

Verweij is dan ook geen voorstander van absolute grenzen aan bonussen. Ten eerste omdat in sommige gevallen heel goed uit te leggen valt waarom de variabele beloning van een bestuurder die grens te boven gaat. Maar dat is niet zijn belangrijkste bezwaar. Zwaarder weegt het argument dat degenen die de beloning moeten vaststellen de grens als uitgangspunt nemen. En zich dan vervolgens niet meer afvragen of de beloning wel past bij de specifieke omstandigheden van de organisatie of bij de klus die de topman moet klaren. Afhankelijk van de omstandigheden kunnen ook hoge bonussen uitstekend onderdeel zijn van de beloning. “Een hoge bonus is niet per definitie pervers. In een bedrijf dat in korte tijd hard moet groeien om een innovatie te gelde te maken, is dat een beter middel dan een hoog vast salaris.”

Institutionele beleggers snappen dat en reageren vrijwel altijd positief zolang de verhouding tussen prestatie en beloning goed is, vervolgt Verweij. “Zij laten hun oren niet hangen naar het publieke sentiment. Wat hun wél stoort, is dat bedrijven nog vaak verschillende referentiegroepen gebruiken voor het vaststellen van de beloning en voor het vaststellen van de prestatie.”

Prestatieplan

Beursgenoteerde ondernemingen werken vaak met een prestatieplan voor de lange termijn, waarbij bestuurders aandelen krijgen als het bedrijf een bepaald rendement voor de aandeelhouders haalt. “Maar bestuurders hebben lang niet altijd invloed op de aandeelhouderswaarde. Het prestatieplan geeft dan de verkeerde prikkels. Bovendien zegt de beloning dan niets over strategie en doelstellingen van de onderneming.” Verweij vindt het dan ook merkwaardig dat de meerderheid van AEX-genoteerde bedrijven identieke

prestatieplannen gebruikt. “Het kan niet zo zijn dat bestuurders bij twee volstrekt verschillende beursgenoteerde bedrijven exact dezelfde beloning krijgen.” Natuurlijk zijn er wel degelijk verschillen. Zo verdienen bestuursvoorzitters in de regel minder als ze uit de eigen gelederen van de organisatie komen. “In veel bedrijven was de positie van bestuursvoorzitter van oudsher toch veel meer een resultante van dertig jaar trouwe dienst en goede prestaties. Nog steeds heeft eigen kweek de voorkeur. Maar in de huidige, snel wisselende marktomstandigheden is soms een buitenstaander nodig voor verandering. Die neemt een persoonlijk risico en dan is een hogere variabele beloning in ruil voor duidelijke doelstellingen vaak heel goed te billijken.”

Verweij pleit dus voor beloningen die zijn toegesneden op de onderneming en de taak die de bestuurder meekrijgt van de commissarissen. Internationaal laten veel ondernemingen zich daarbij adviseren door Mercer. Voor de consultants van Mercer is maatwerk vanzelfsprekend. “Klanten zijn van ons gewend dat we kritisch zijn en niet alleen kijken naar best practices, maar juist naar ‘best fit’. Het probleemoplossende vermogen van onze consultants is groot. Dat is typerend voor onze stijl, net als de goede internationale samenwerking tussen de kantoren.” Een illustratie van dat laatste is het Europese kenniscentrum voor bestuurdersbeloningen dat Mercer deze zomer naar Nederland heeft verhuisd. Om bedrijven goed te kunnen adviseren over de beloning voor topbestuurders is die internationale kijk feitelijk onontbeerlijk. Topbestuurders opereren immers in een internationaal speelveld, net als veel van de andere stakeholders in de onderneming.

Verantwoording

De toegenomen externe druk maakt het commissarissen moeilijk om beloningen op maat te ontwerpen, heeft Verweij ervaren. “Wie afwijkt van de standaard, loopt het risico extern een ongewenste reactie op te roepen. De verantwoording van een afwijkende keuze moet liggen in de prestaties die de persoon levert; in wat hij of zij toevoegt voor de organisatie.” Van commissarissen vraagt dat een andere werkwijze. “Zij moeten hun vak voor het toekennen van beloningen opnieuw uitvinden. Wij kunnen helpen om die slag te maken en samen een beloningsplan opstellen dat is gekoppeld aan strategie, doelstellingen en prestaties.”

Transparant in bemiddeling en contractbeheer

“De markt voor zzp’ers groeit enorm”, zegt Steven de Rijke, financieel directeur bij Fast Flex Interim Professionals. “Een vast dienstverband is niet meer heilig.” Salesmanager Jolanda van den Top verwacht zelfs dat de groep zzp’ers binnen tien jaar goed is voor veertig procent van de arbeidsmarkt. Op elke tien werkenden zijn er dan dus vier zelfstandig. Fast Flex is een zelfstandige organisatie die begin 2009 ontstond uit Pecoma Contract Management. Met als belangrijk verschil dat de dienstverlening van Fast Flex uitgebreider is, vertelt Van den Top. “We richten ons behalve op ICT’ers, ook op interimprofessionals uit de non-ICT, zoals inkoop, marketing en communicatie, finance en legal. We verzorgen de administratieve afhandeling en brengen vraag naar en aanbod van professionals uit al deze expertisegebieden bij elkaar.” Daaraan is vanuit zowel opdrachtgever als interimprofessional duidelijk behoefte, weet ze. “In de meeste gevallen werken professionals gedurende een langere periode bij één opdrachtgever. Die huurt expertise in voor projecten of als tijdelijke versterking. Dat geeft veel flexibiliteit, maar heeft als keerzijde dat er met iedere nieuwe externe medewerker een leverancier bij komt. Grotere bedrijven hebben zo al snel tientallen tot honderden kleine leveranciers. Het is veel werk om dat administratief in goede banen te leiden. Wij kunnen het beheer van contracten voor opdrachtgevers overnemen. Zij hebben daar dan geen omkijken meer naar.” “Interimprofessionals op hun beurt besparen zichzelf ook een hoop administratie als ze hun contract onderbrengen bij een organisatie die daarin is gespecialiseerd”, vult De Rijke aan. Bovendien garandeert Fast Flex een soepele betaling, iets wat in de praktijk bij directe overeenkomsten tussen opdrachtgever en professional nog wel eens wil haperen. Voor het beheren van contracten werkt Fast Flex met een vast tarief van 2,50 euro per uur.

Vaste vergoeding

Naast contractmanagement biedt Fast Flex bemiddeling op basis van no cure, no pay. Degene die hier opdracht toe geeft, betaalt bij een geslaagde bemiddeling eenmalig een vast bedrag van 1500 euro, onafhankelijk van de duur van een opdracht. Althans, als een opdracht drie maanden of langer duurt. “Als een professional een opdracht aanneemt die korter blijkt te zijn dan drie maanden, dan is de vergoeding 1000 euro; bij korter dan twee maanden 500 euro”, aldus De Rijke. Een vaste eenmalige vergoeding is (nog) ongebruikelijk bij arbeidsbemiddeling, waar percentages tot soms tientallen procenten van het uurtarief als vergoeding eerder regel dan uitzondering zijn. Fast Flex neemt daar afstand van en Van den Top vindt dat niet meer dan logisch. “Als een professional langere tijd naar tevredenheid ergens werkt, dan is dat niet onze verdienste, maar die van de professional.” Het noemen van de hoogte van de vergoeding is zo mogelijk nog ongebruikelijker, maar wel passend voor een organisatie die mede is opgericht om de markt voor interimprofessionals transparanter te maken. De accountmanagers hebben er dankzij het systeem met vaste vergoedingen geen belang bij een professional ‘weg te zetten’ tegen een zo hoog mogelijk uurtarief. Daarnaast is hun beloning niet afhankelijk van het aantal bemiddelingen. “We gaan voor de langetermijnrelatie, zowel met de opdrachtgever als met de professional”, zegt Van den Top. “We richten ons op de persoon.” In dit kader past ook de klankbordgroep voor interimprofessionals, bedoeld om te achterhalen wat er leeft en wat de behoeften zijn. Van den Top: “Aan opleidingen blijkt de grootste behoefte te bestaan en daarom bieden we die aan, tegen niet-commerciële tarieven.”

Kleine keten

Professionals die van hun opdrachtgever de vraag krijgen hun contract ergens onder te brengen, hoeven bij Fast Flex niet bang te zijn dat ze zich vastketenen. “We kennen géén concurrentiebeding; dat past ook niet bij een transparante manier van werken. Evenmin transparant zijn zogeheten doorleenconstructies”, zegt Van den Top. “Een professional biedt zich aan bij bureau X, dat hem – met een opslag – aanbiedt bij bureau Y, dat zo – tegen een opnieuw hoger tarief – kan voldoen aan de vraag van bureau Z naar een ervaren databasespecialist. De uiteindelijke opdrachtgever betaalt zo niet alleen meer dan nodig is, de risico’s nemen ook toe vanwege de ketenaansprakelijkheid: als een van de partijen in de keten haar verplichtingen niet nakomt, zijn de andere daarvoor medeaansprakelijk. We willen de keten zo klein mogelijk houden en brengen in elk geval in kaart welke partijen bij een overeenkomst betrokken zijn. We zijn ervan overtuigd dat we zo de kosten van extern personeel kunnen terugdringen. Daar ligt een uitdaging: lagere kosten realiseren voor opdrachtgevers en tegelijkertijd interimprofessionals een beter tarief bieden. Die uitdaging gaan we graag aan.”

Succesvolle samensmelting marketing en technologie

“Wij werken op het snijvlak van marketing en technologie om businessproblemen voor onze klanten op te lossen”, zo typeert directeur Igor Milder in één zin LBi Lost Boys, de Nederlandse tak van de beursgenoteerde LBi Group met 1600 professionals wereldwijd en een jaaromzet van meer dan 150 miljoen euro. Milder heeft sinds begin 2008 de leiding en verlegde het accent de afgelopen twee jaar meer in de richting van onlinemarketing. Creatieve internettoepassingen die de nieuwste technologische mogelijkheden benutten, maken de ruim honderd medewerkers in Amsterdam nog altijd. Verschil met vroeger is dat er nu in veruit de meeste gevallen een directe koppeling is met de bedrijfsdoelstellingen van klanten. Anders gezegd: de onlinecreaties van LBi Lost Boys helpen klanten hun bedrijfsdoelstellingen te behalen. Zo zijn de projecten ook opgezet, zegt commercieel directeur Dirk van den Bosch. “We kijken vanuit de business van de klant en bedenken van daaruit een oplossing en niet andersom. Die oplossing bevat wel altijd een interactief element. We zijn geen crossmediaal bureau, al zijn er uitzonderingen die de regel bevestigen. Voor FBTO hebben we onlangs de interactieve campagne voor hun nieuwe autoverzekering ondersteund met tv- en radiocommercials en andere offline-uitingen. Deze sloten aan bij het interactieve concept van FBTO; interactie was het vertrekpunt.” Om de kennis en expertise op het gebied van marketing en technologie gerichter in te zetten voor klanten, wijzigde LBi Lost Boys de structuur van de organisatie. De klant kwam meer centraal te staan. Dit leidde er onder meer toe dat iedere klant nu een vast team heeft. Dat garandeert een soepel verloop van de projecten, vertelt Milder. “We hebben altijd veel talent in huis gehad, maar hadden soms moeite met de orkestratie. De nieuwe structuur heeft dat opgelost, zodat we nu in alle gevallen waarmaken wat we beloven. Op tijd en binnen budget.” Dit gaat allerminst ten koste van de creativiteit: de kinderen voor kinderen karaoke-website won de Cinekids Award 2009 en met het virtuele achterhuis van Anne Frank en stripserie De Bliksems voor stroomnetbeheerder Liander gaf LBi Lost Boys recent nog twee creatieve visitekaartjes af.

Hoge klanttevredenheid

De verbetering in klanttevredenheid is het bewijs dat LBi Lost Boys de goede weg is ingeslagen. “We hebben nog nooit zo veel tevreden klanten gehad”, aldus Van den Bosch. Zo mogelijk nog overtuigender is het feit dat LBi Lost Boys tegenwoordig veel werkt op basis van prestatie: de vergoeding is afhankelijk van het resultaat dat een project oplevert. Dat heeft zelfs de voorkeur, zegt Milder. “het geeft ons de gelegenheid om aan te tonen dat we degelijk werk afleveren. Als je ‘performance based’ werkt, weet je bovendien zeker dat je met de klant in gesprek raakt over zijn doelstellingen, over de business.” en om dat laatste is het Milder uiteindelijk te doen. “We willen klanten uitleggen wat er gebeurt in het digitale tijdperk en hoe ze daarop kunnen inspelen. Wij laten marketing en technologie samensmelten tot creatieve, resultaatgerichte oplossingen. De tijd dat bedrijven alleen de zeggenschap hadden over hun merk is voorbij. Consumenten geven er hun eigen lading aan en wisselen onder meer via sociale netwerken ervaringen uit. Bedrijven moeten daar iets mee.” kortom, bij elke organisatie moet onlinemarketing op de agenda staan. “Ook al omdat”, zoals Milder zegt, “veel van de internetregels langzamerhand universeel gelden.”

Effectief

Steeds meer bedrijven beseffen dat onlinemarketing onontbeerlijk is als aanvulling op en soms zelfs ter vervanging van marketing via traditionele media kan dienen. Zo leent onlinemarketing zich uitstekend voor het binden van bestaande klanten, aldus Milder. “er is altijd veel geld besteed aan het binnenhalen van klanten.” hij noemt de inspanningen van telecombedrijven om nieuwe abonnees te werven als voorbeeld. Aanbieders buitelen met aanbiedingen over elkaar heen. een geldverslindende operatie, temeer omdat klanten snel geneigd zijn om over te stappen naar de concurrent als die een beter aanbod heeft. “Je kunt beter investeren in het behoud van bestaande klanten.” Sociale netwerken bieden daarvoor prima mogelijkheden. een voorbeeld uit de eigen stal van LBi Lost Boys is de voor hi ontwikkelde hi Society-website, een onlinegemeenschap waar de veelal jonge klanten met elkaar kunnen communiceren en die zo bijdraagt aan de sociale verbonden-

heid en aan die met het merk. Verder heeft hij voor bestaande klanten betere aanbiedingen in petto dan voor nieuwe, en ook dat draagt bij aan het behoud van klanten. Ander evident voordeel van onlinemarketing is de meetbaarheid. Voor klanten als Blokker en hema ontwierp en verbeterde LBi Lost Boys de e-commerceplatformen, zeg maar hun verkooppunten op internet. Dat resulteerde in meer verkopen en hogere conversie. De platformen tonen daarmee aan, net als onlinecampagnes zoals die voor FBTO, hoe LBi Lost Boys bedrijven met de samensmelting van marketing en technologie beter laat presteren.

Ruim baan voor talent, man én vrouw

“Organisaties hebben als doel de bedrijfsvoering optimaal te laten verlopen. Als dat het best zou lukken met alleen mannen aan de top, dan zou het management nog steeds louter uit mannen bestaan”, zegt Carin Geluk, directeur van Randstad Zorg, de tak die vraag naar en aanbod van verzorgenden, verpleegkundigen, artsen en ondersteunend (medisch) personeel bij elkaar brengt. Haar collega Lieke Schepers, directeur van Randstad Professionals, dat zich toelegt op het detacheren van jonge, hoogopgeleide interimmers in onder meer IT, legal-public, finance en HR, beaamt dat. “Ik ben daarom voorstander van een mooie balans tussen mannen en vrouwen. Los van individuele verschillen hebben zij ieder hun eigen kwaliteiten. In de besluitvorming zijn mannen in de regel duidelijker en zij voelen zich minder snel persoonlijk aangevallen. Ook zijn zij beter in staat om een misverstand met humor de wereld uit te helpen. Verder weten mannen veelal hun ambities duidelijker te formuleren en uit te spreken. Vrouwen zijn daarentegen sterker in het leggen van verbindingen en zijn doorgaans empathischer dan hun mannelijke collega’s. Ook zijn vrouwen vaak erg goed in het creëren van draagvlak.”

Kwaliteit voorop
“Vrouwen leggen beter uit waarom een bepaalde beslissing is genomen”, vult Geluk aan. “Mannen communiceren wat er is besloten en dat is het dan. Althans: dat patroon zie je heel frequent terug, maar lang niet altijd.” Geluk wil daarmee maar zeggen dat de geschetste verschillen in leiderschap tussen mannen en vrouwen in grote lijnen kloppen, maar dat de invulling praktisch sterk uiteen kan lopen. Desondanks staat voor haar en ook voor Schepers buiten kijf dat het goed is dat het percentage vrouwen in hogere managementfuncties groeit. “Het gaat dan niet in eerste instantie om de man-vrouwdiscussie, maar om het doorbreken van de homogeniteit van een groep, in dit geval het hoger management”, aldus Schepers. Van quota om het aantal vrouwen op te krikken, zoals in Noorwegen, waar veertig procent van de bestuurders en commissarissen vrouw moet zijn, is Schepers noch Geluk een voorstander. De kwaliteit van de manager moet altijd vooropstaan. Een quotum kan in hun ogen eventueel alleen nuttig zijn als instrument om organisaties bewust te maken van de noodzaak van meer diversiteit. Zowel Schepers als Geluk ziet geen glazen plafond, in elk geval niet binnen Randstad. “Vrouwen die de kwaliteiten hebben voor een hogere managementfunctie én die zo’n positie ook ambiëren, lukt het om de top te halen”, aldus Schepers. “Voor ons persoonlijk, de generatie van jonge dertigers, is dat eigenlijk geen issue. Anders dan onze moeders hebben wij altijd gelijke kansen gehad. Destijds was het voor vrouwen gebruikelijk om niet naar de hbs te gaan omdat ze toch zouden moeten stoppen met werken zodra ze trouwden”, vertelt Geluk. Tekenend voor de ongelijke kansen is dat het parlement pas in 1976 een wet aannam die ontslag wegens huwelijk, zwangerschap of bevalling verbood. Het recht op gelijk loon voor mannen en vrouwen was een jaar daarvoor wettelijk vastgelegd.

Interne doorstroming
Schepers en Geluk geloven dus in gelijke kansen voor mannen en vrouwen. Zij zijn zelf het bewijs dat er in elk geval bij Randstad voldoende mogelijkheden liggen. Onderzoek staaft dat. Van de toonaangevende Nederlandse bedrijven heeft Randstad de meeste vrouwen in hogere managementfuncties. Het overgrote deel van hen, tachtig procent, komt uit de eigen gelederen. Ook Schepers en Geluk zijn intern doorgestroomd. In hun geval was dat een logische ontwikkeling, gezien het managementtraineeship waaraan ze hebben deelgenomen. “Het traineeship heeft als doel om je, via een loopbaanpad, binnen vijf tot zeven jaar te ontwikkelen naar een functie in het hoger management. Dat zijn functies waarbij je leiding geeft aan managers”, vertelt Schepers. “Al vroeg in het traineeship word je betrokken bij strategische kwesties. Dat leert je om met een andere bril naar de organisatie te kijken.”

Haasje-over
Maar een traineeship is bij Randstad geen must om hogerop te komen, weet Geluk. “Het ontwikkelen van talent is onderdeel van de bedrijfscultuur.” Als voorbeeld noemt ze de jaarlijkse ambitiegesprekken waarin medewerkers kunnen aangeven wat ze willen. “In principe kan alles, je moet wel zelf de kans grijpen.” Veel medewerkers doen dat. “Dat levert soms wel een spanningsveld op. Mensen die naar een andere plek in de organisatie gaan, laten een lege plek achter. Vaak zijn dat de beste medewerkers, en je weet dan niet wie op die plek terugkomt. Dat kan leidinggevenden terughoudend maken om mee te werken aan een volgende carrièrestap.” Om te voorkomen dat een medewerker zo de gevangene wordt van zijn directe leidinggevende, kent Randstad het haasje-overprincipe. De manager van de direct leidinggevende praat ook met de medewerkers. Zo krijgt iedereen bij Randstad, man én vrouw, maximaal de gelegenheid om de talenten te ontplooien. En daar plukt de organisatie de vruchten van.

Mediaan: Vijfentwintig jaar succesvol in ICT

Leiding geven aan complexe, omvangrijke ICT-projecten, het ontwikkelen van maatwerkapplicaties en grootschalige datamigratie. In het kort is dat de dienstverlening waarvoor organisaties in onder meer de telecommunicatie, de publieke sector en pensioenen en verzekeringen een beroep doen op ICT-specialisten van Mediaan. Tot de vaste klanten horen KPN, het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV), Aevitae en Océ. 2009 is voor Mediaan een bijzonder jaar. Het is veertig jaar geleden dat de Heerlense onderneming startte als specialist in marketing en communicatie. In 1984 breidde Mediaan de dienstverlening uit naar automatisering en die tak viert dus het 25-jarig jubileum. Extra reden voor feest is dat de automatiseerders van Mediaan al die jaren zwarte cijfers hebben geschreven. “Ook 2009 sluiten we met winst af ”, zegt Leon Beerendonk, die vanaf de start leiding geeft aan de ICTpoot en sinds medio jaren negentig ook enige eigenaar is. “Ondanks de recessie draaien we een prima jaar.”

Amper verloop

Een van de redenen waarom Mediaan het ook in economisch moeilijke tijden goed doet, is volgens Beerendonk de sterke focus op continuïteit van de organisatie. Klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, een gezonde financiële situatie en kwaliteit boven kwantiteit zijn hierbij de voornaamste pijlers. Continuïteit spreekt bijvoorbeeld uit het feit dat opdrachtgevers gemiddeld zeven jaar klant zijn; de samenwerking met KPN en het Ministerie van LNV duurt zelfs al meer dan twintig jaar. Ook het personeelsverloop spreekt boekdelen: over de afgelopen vijfentwintig jaar ligt dat tussen de twee en drie procent. Dat is zeer laag, zeker in de ICT-sector, waar het gemiddelde verloop hoger dan tien procent is. Zoals gezegd heeft de huidige recessie geen vat op Mediaan: er zitten geen mensen ‘op de bank’. Mocht dat ooit wel het geval zijn, dan is het eigen vermogen toereikend om die collega’s langere tijd in dienst te houden. Beerendonk vindt dat vanzelfsprekend voor een organisatie die medewerkers, tegen de trend op de arbeidsmarkt in, een baan voor het leven biedt. Jobhoppers zijn niet welkom.

Dankzij de langdurige arbeidsrelaties heeft Mediaan een heel sterke bedrijfscultuur. Die kan alleen overeind blijven als de organisatie rustig groeit. Vandaar dat het aantal medewerkers relatief klein is: vijftig bij de Nederlandse BV in Heerlen, vijftien bij de enkele jaren geleden in Düsseldorf gestarte Duitse GmbH. Dat aantal had veel groter kunnen zijn. Beerendonk: “We hebben veel mensjaren aan opdrachten laten liggen, simpelweg omdat we daarvoor de capaciteit niet hadden. Ik kan wel in korte tijd veertig mensen aannemen, maar dat heeft twee grote nadelen. Als de markt dan tegenzit, loop je het risico van een groot deel van de nieuwelingen weer afscheid te moeten nemen. Dat willen we niet. Bovendien heb je dan mensen opgeleid voor de concurrentie.” Het uitgesproken personeelsbeleid heeft ervoor gezorgd dat Mediaan zowel in 2008 als 2009 door CRF is uitgeroepen tot een van de Top ICT Werkgevers van Nederland. De sleutel tot tevreden klanten is het leveren van kwaliteit. De langdurige klantrelaties van Mediaan zijn daar het bewijs voor. De kwaliteit moet, kortom, wel hoog zijn.

Beerendonk beaamt dat. Vijfentwintig jaar ervaring werpt natuurlijk vruchten af, net als de strenge selectie van medewerkers. Maar er zijn meer succesfactoren. “We begrijpen wat de klant doet en zoeken een oplossing die aansluit bij zijn problematiek. We zijn bijvoorbeeld sterk op het gebied van factureren. In de telecommunicatie ontstond veel behoefte aan die expertise toen iedereen een mobiele telefoon had en aanbieders moesten gaan nadenken over manieren om kosten te besparen. Efficiënter factureren is daar een middel voor. Ik verwacht in de energiemarkt een vergelijkbare ontwikkeling. Aanbieders zijn nu massaal bezig klanten te werven, maar zullen op termijn hun kosten moeten terugdringen. ICT kan daarbij helpen, net als bij de vraag hoe je het terugleveren van stroom aan het netwerk efficiënt kunt afhandelen.”

Gegarandeerd maatwerk

Mediaan neemt bij grote projecten meestal de projectleiding voor zijn rekening en fungeert dan als schakel tussen opdrachtgever en interne ICT-afdeling en externe ICT-partner(s) die het werk uitvoeren. “Daarbij vinden we het een uitdaging om grote klussen met zo weinig mogelijk mensen te doen.” Die missie slaagt in de regel, met als treffend voorbeeld een groot project bij het UWV, dat ettelijke miljoenen euro’s goedkoper uitviel dan begroot. Bij het ontwikkelen van software op maat onderstreept de staat van dienst eveneens de hoge kwaliteitseisen die Mediaan zichzelf oplegt. Veel maatwerkapplicaties kennen een vaste prijs en opleverdatum. Een uitgebreide analyse van de functionele omvang van een applicatie met functiepunten maakt dit mogelijk, zegt Beerendonk. “Op basis van jarenlange ervaring weten we hoeveel uren je nodig hebt voor het bouwen van een applicatie of het onderhoud per functiepunt. Zo objectiveren we omvang en productiviteit bij applicatieontwikkeling en -onderhoud. Eenzelfde stramien volgen we bij datamigratie. Dat maakt kosten, doorlooptijd en kwaliteit voor klanten voorspelbaar en het motiveert ons het werk nog beter te doen dan we hebben afgesproken.”