Spring naar de inhoud

Auteur: Olaf Boschman

Succesvolle samensmelting marketing en technologie

“Wij werken op het snijvlak van marketing en technologie om businessproblemen voor onze klanten op te lossen”, zo typeert directeur Igor Milder in één zin LBi Lost Boys, de Nederlandse tak van de beursgenoteerde LBi Group met 1600 professionals wereldwijd en een jaaromzet van meer dan 150 miljoen euro. Milder heeft sinds begin 2008 de leiding en verlegde het accent de afgelopen twee jaar meer in de richting van onlinemarketing. Creatieve internettoepassingen die de nieuwste technologische mogelijkheden benutten, maken de ruim honderd medewerkers in Amsterdam nog altijd. Verschil met vroeger is dat er nu in veruit de meeste gevallen een directe koppeling is met de bedrijfsdoelstellingen van klanten. Anders gezegd: de onlinecreaties van LBi Lost Boys helpen klanten hun bedrijfsdoelstellingen te behalen. Zo zijn de projecten ook opgezet, zegt commercieel directeur Dirk van den Bosch. “We kijken vanuit de business van de klant en bedenken van daaruit een oplossing en niet andersom. Die oplossing bevat wel altijd een interactief element. We zijn geen crossmediaal bureau, al zijn er uitzonderingen die de regel bevestigen. Voor FBTO hebben we onlangs de interactieve campagne voor hun nieuwe autoverzekering ondersteund met tv- en radiocommercials en andere offline-uitingen. Deze sloten aan bij het interactieve concept van FBTO; interactie was het vertrekpunt.” Om de kennis en expertise op het gebied van marketing en technologie gerichter in te zetten voor klanten, wijzigde LBi Lost Boys de structuur van de organisatie. De klant kwam meer centraal te staan. Dit leidde er onder meer toe dat iedere klant nu een vast team heeft. Dat garandeert een soepel verloop van de projecten, vertelt Milder. “We hebben altijd veel talent in huis gehad, maar hadden soms moeite met de orkestratie. De nieuwe structuur heeft dat opgelost, zodat we nu in alle gevallen waarmaken wat we beloven. Op tijd en binnen budget.” Dit gaat allerminst ten koste van de creativiteit: de kinderen voor kinderen karaoke-website won de Cinekids Award 2009 en met het virtuele achterhuis van Anne Frank en stripserie De Bliksems voor stroomnetbeheerder Liander gaf LBi Lost Boys recent nog twee creatieve visitekaartjes af.

Hoge klanttevredenheid

De verbetering in klanttevredenheid is het bewijs dat LBi Lost Boys de goede weg is ingeslagen. “We hebben nog nooit zo veel tevreden klanten gehad”, aldus Van den Bosch. Zo mogelijk nog overtuigender is het feit dat LBi Lost Boys tegenwoordig veel werkt op basis van prestatie: de vergoeding is afhankelijk van het resultaat dat een project oplevert. Dat heeft zelfs de voorkeur, zegt Milder. “het geeft ons de gelegenheid om aan te tonen dat we degelijk werk afleveren. Als je ‘performance based’ werkt, weet je bovendien zeker dat je met de klant in gesprek raakt over zijn doelstellingen, over de business.” en om dat laatste is het Milder uiteindelijk te doen. “We willen klanten uitleggen wat er gebeurt in het digitale tijdperk en hoe ze daarop kunnen inspelen. Wij laten marketing en technologie samensmelten tot creatieve, resultaatgerichte oplossingen. De tijd dat bedrijven alleen de zeggenschap hadden over hun merk is voorbij. Consumenten geven er hun eigen lading aan en wisselen onder meer via sociale netwerken ervaringen uit. Bedrijven moeten daar iets mee.” kortom, bij elke organisatie moet onlinemarketing op de agenda staan. “Ook al omdat”, zoals Milder zegt, “veel van de internetregels langzamerhand universeel gelden.”

Effectief

Steeds meer bedrijven beseffen dat onlinemarketing onontbeerlijk is als aanvulling op en soms zelfs ter vervanging van marketing via traditionele media kan dienen. Zo leent onlinemarketing zich uitstekend voor het binden van bestaande klanten, aldus Milder. “er is altijd veel geld besteed aan het binnenhalen van klanten.” hij noemt de inspanningen van telecombedrijven om nieuwe abonnees te werven als voorbeeld. Aanbieders buitelen met aanbiedingen over elkaar heen. een geldverslindende operatie, temeer omdat klanten snel geneigd zijn om over te stappen naar de concurrent als die een beter aanbod heeft. “Je kunt beter investeren in het behoud van bestaande klanten.” Sociale netwerken bieden daarvoor prima mogelijkheden. een voorbeeld uit de eigen stal van LBi Lost Boys is de voor hi ontwikkelde hi Society-website, een onlinegemeenschap waar de veelal jonge klanten met elkaar kunnen communiceren en die zo bijdraagt aan de sociale verbonden-

heid en aan die met het merk. Verder heeft hij voor bestaande klanten betere aanbiedingen in petto dan voor nieuwe, en ook dat draagt bij aan het behoud van klanten. Ander evident voordeel van onlinemarketing is de meetbaarheid. Voor klanten als Blokker en hema ontwierp en verbeterde LBi Lost Boys de e-commerceplatformen, zeg maar hun verkooppunten op internet. Dat resulteerde in meer verkopen en hogere conversie. De platformen tonen daarmee aan, net als onlinecampagnes zoals die voor FBTO, hoe LBi Lost Boys bedrijven met de samensmelting van marketing en technologie beter laat presteren.

Ruim baan voor talent, man én vrouw

“Organisaties hebben als doel de bedrijfsvoering optimaal te laten verlopen. Als dat het best zou lukken met alleen mannen aan de top, dan zou het management nog steeds louter uit mannen bestaan”, zegt Carin Geluk, directeur van Randstad Zorg, de tak die vraag naar en aanbod van verzorgenden, verpleegkundigen, artsen en ondersteunend (medisch) personeel bij elkaar brengt. Haar collega Lieke Schepers, directeur van Randstad Professionals, dat zich toelegt op het detacheren van jonge, hoogopgeleide interimmers in onder meer IT, legal-public, finance en HR, beaamt dat. “Ik ben daarom voorstander van een mooie balans tussen mannen en vrouwen. Los van individuele verschillen hebben zij ieder hun eigen kwaliteiten. In de besluitvorming zijn mannen in de regel duidelijker en zij voelen zich minder snel persoonlijk aangevallen. Ook zijn zij beter in staat om een misverstand met humor de wereld uit te helpen. Verder weten mannen veelal hun ambities duidelijker te formuleren en uit te spreken. Vrouwen zijn daarentegen sterker in het leggen van verbindingen en zijn doorgaans empathischer dan hun mannelijke collega’s. Ook zijn vrouwen vaak erg goed in het creëren van draagvlak.”

Kwaliteit voorop
“Vrouwen leggen beter uit waarom een bepaalde beslissing is genomen”, vult Geluk aan. “Mannen communiceren wat er is besloten en dat is het dan. Althans: dat patroon zie je heel frequent terug, maar lang niet altijd.” Geluk wil daarmee maar zeggen dat de geschetste verschillen in leiderschap tussen mannen en vrouwen in grote lijnen kloppen, maar dat de invulling praktisch sterk uiteen kan lopen. Desondanks staat voor haar en ook voor Schepers buiten kijf dat het goed is dat het percentage vrouwen in hogere managementfuncties groeit. “Het gaat dan niet in eerste instantie om de man-vrouwdiscussie, maar om het doorbreken van de homogeniteit van een groep, in dit geval het hoger management”, aldus Schepers. Van quota om het aantal vrouwen op te krikken, zoals in Noorwegen, waar veertig procent van de bestuurders en commissarissen vrouw moet zijn, is Schepers noch Geluk een voorstander. De kwaliteit van de manager moet altijd vooropstaan. Een quotum kan in hun ogen eventueel alleen nuttig zijn als instrument om organisaties bewust te maken van de noodzaak van meer diversiteit. Zowel Schepers als Geluk ziet geen glazen plafond, in elk geval niet binnen Randstad. “Vrouwen die de kwaliteiten hebben voor een hogere managementfunctie én die zo’n positie ook ambiëren, lukt het om de top te halen”, aldus Schepers. “Voor ons persoonlijk, de generatie van jonge dertigers, is dat eigenlijk geen issue. Anders dan onze moeders hebben wij altijd gelijke kansen gehad. Destijds was het voor vrouwen gebruikelijk om niet naar de hbs te gaan omdat ze toch zouden moeten stoppen met werken zodra ze trouwden”, vertelt Geluk. Tekenend voor de ongelijke kansen is dat het parlement pas in 1976 een wet aannam die ontslag wegens huwelijk, zwangerschap of bevalling verbood. Het recht op gelijk loon voor mannen en vrouwen was een jaar daarvoor wettelijk vastgelegd.

Interne doorstroming
Schepers en Geluk geloven dus in gelijke kansen voor mannen en vrouwen. Zij zijn zelf het bewijs dat er in elk geval bij Randstad voldoende mogelijkheden liggen. Onderzoek staaft dat. Van de toonaangevende Nederlandse bedrijven heeft Randstad de meeste vrouwen in hogere managementfuncties. Het overgrote deel van hen, tachtig procent, komt uit de eigen gelederen. Ook Schepers en Geluk zijn intern doorgestroomd. In hun geval was dat een logische ontwikkeling, gezien het managementtraineeship waaraan ze hebben deelgenomen. “Het traineeship heeft als doel om je, via een loopbaanpad, binnen vijf tot zeven jaar te ontwikkelen naar een functie in het hoger management. Dat zijn functies waarbij je leiding geeft aan managers”, vertelt Schepers. “Al vroeg in het traineeship word je betrokken bij strategische kwesties. Dat leert je om met een andere bril naar de organisatie te kijken.”

Haasje-over
Maar een traineeship is bij Randstad geen must om hogerop te komen, weet Geluk. “Het ontwikkelen van talent is onderdeel van de bedrijfscultuur.” Als voorbeeld noemt ze de jaarlijkse ambitiegesprekken waarin medewerkers kunnen aangeven wat ze willen. “In principe kan alles, je moet wel zelf de kans grijpen.” Veel medewerkers doen dat. “Dat levert soms wel een spanningsveld op. Mensen die naar een andere plek in de organisatie gaan, laten een lege plek achter. Vaak zijn dat de beste medewerkers, en je weet dan niet wie op die plek terugkomt. Dat kan leidinggevenden terughoudend maken om mee te werken aan een volgende carrièrestap.” Om te voorkomen dat een medewerker zo de gevangene wordt van zijn directe leidinggevende, kent Randstad het haasje-overprincipe. De manager van de direct leidinggevende praat ook met de medewerkers. Zo krijgt iedereen bij Randstad, man én vrouw, maximaal de gelegenheid om de talenten te ontplooien. En daar plukt de organisatie de vruchten van.

Mediaan: Vijfentwintig jaar succesvol in ICT

Leiding geven aan complexe, omvangrijke ICT-projecten, het ontwikkelen van maatwerkapplicaties en grootschalige datamigratie. In het kort is dat de dienstverlening waarvoor organisaties in onder meer de telecommunicatie, de publieke sector en pensioenen en verzekeringen een beroep doen op ICT-specialisten van Mediaan. Tot de vaste klanten horen KPN, het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV), Aevitae en Océ. 2009 is voor Mediaan een bijzonder jaar. Het is veertig jaar geleden dat de Heerlense onderneming startte als specialist in marketing en communicatie. In 1984 breidde Mediaan de dienstverlening uit naar automatisering en die tak viert dus het 25-jarig jubileum. Extra reden voor feest is dat de automatiseerders van Mediaan al die jaren zwarte cijfers hebben geschreven. “Ook 2009 sluiten we met winst af ”, zegt Leon Beerendonk, die vanaf de start leiding geeft aan de ICTpoot en sinds medio jaren negentig ook enige eigenaar is. “Ondanks de recessie draaien we een prima jaar.”

Amper verloop

Een van de redenen waarom Mediaan het ook in economisch moeilijke tijden goed doet, is volgens Beerendonk de sterke focus op continuïteit van de organisatie. Klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, een gezonde financiële situatie en kwaliteit boven kwantiteit zijn hierbij de voornaamste pijlers. Continuïteit spreekt bijvoorbeeld uit het feit dat opdrachtgevers gemiddeld zeven jaar klant zijn; de samenwerking met KPN en het Ministerie van LNV duurt zelfs al meer dan twintig jaar. Ook het personeelsverloop spreekt boekdelen: over de afgelopen vijfentwintig jaar ligt dat tussen de twee en drie procent. Dat is zeer laag, zeker in de ICT-sector, waar het gemiddelde verloop hoger dan tien procent is. Zoals gezegd heeft de huidige recessie geen vat op Mediaan: er zitten geen mensen ‘op de bank’. Mocht dat ooit wel het geval zijn, dan is het eigen vermogen toereikend om die collega’s langere tijd in dienst te houden. Beerendonk vindt dat vanzelfsprekend voor een organisatie die medewerkers, tegen de trend op de arbeidsmarkt in, een baan voor het leven biedt. Jobhoppers zijn niet welkom.

Dankzij de langdurige arbeidsrelaties heeft Mediaan een heel sterke bedrijfscultuur. Die kan alleen overeind blijven als de organisatie rustig groeit. Vandaar dat het aantal medewerkers relatief klein is: vijftig bij de Nederlandse BV in Heerlen, vijftien bij de enkele jaren geleden in Düsseldorf gestarte Duitse GmbH. Dat aantal had veel groter kunnen zijn. Beerendonk: “We hebben veel mensjaren aan opdrachten laten liggen, simpelweg omdat we daarvoor de capaciteit niet hadden. Ik kan wel in korte tijd veertig mensen aannemen, maar dat heeft twee grote nadelen. Als de markt dan tegenzit, loop je het risico van een groot deel van de nieuwelingen weer afscheid te moeten nemen. Dat willen we niet. Bovendien heb je dan mensen opgeleid voor de concurrentie.” Het uitgesproken personeelsbeleid heeft ervoor gezorgd dat Mediaan zowel in 2008 als 2009 door CRF is uitgeroepen tot een van de Top ICT Werkgevers van Nederland. De sleutel tot tevreden klanten is het leveren van kwaliteit. De langdurige klantrelaties van Mediaan zijn daar het bewijs voor. De kwaliteit moet, kortom, wel hoog zijn.

Beerendonk beaamt dat. Vijfentwintig jaar ervaring werpt natuurlijk vruchten af, net als de strenge selectie van medewerkers. Maar er zijn meer succesfactoren. “We begrijpen wat de klant doet en zoeken een oplossing die aansluit bij zijn problematiek. We zijn bijvoorbeeld sterk op het gebied van factureren. In de telecommunicatie ontstond veel behoefte aan die expertise toen iedereen een mobiele telefoon had en aanbieders moesten gaan nadenken over manieren om kosten te besparen. Efficiënter factureren is daar een middel voor. Ik verwacht in de energiemarkt een vergelijkbare ontwikkeling. Aanbieders zijn nu massaal bezig klanten te werven, maar zullen op termijn hun kosten moeten terugdringen. ICT kan daarbij helpen, net als bij de vraag hoe je het terugleveren van stroom aan het netwerk efficiënt kunt afhandelen.”

Gegarandeerd maatwerk

Mediaan neemt bij grote projecten meestal de projectleiding voor zijn rekening en fungeert dan als schakel tussen opdrachtgever en interne ICT-afdeling en externe ICT-partner(s) die het werk uitvoeren. “Daarbij vinden we het een uitdaging om grote klussen met zo weinig mogelijk mensen te doen.” Die missie slaagt in de regel, met als treffend voorbeeld een groot project bij het UWV, dat ettelijke miljoenen euro’s goedkoper uitviel dan begroot. Bij het ontwikkelen van software op maat onderstreept de staat van dienst eveneens de hoge kwaliteitseisen die Mediaan zichzelf oplegt. Veel maatwerkapplicaties kennen een vaste prijs en opleverdatum. Een uitgebreide analyse van de functionele omvang van een applicatie met functiepunten maakt dit mogelijk, zegt Beerendonk. “Op basis van jarenlange ervaring weten we hoeveel uren je nodig hebt voor het bouwen van een applicatie of het onderhoud per functiepunt. Zo objectiveren we omvang en productiviteit bij applicatieontwikkeling en -onderhoud. Eenzelfde stramien volgen we bij datamigratie. Dat maakt kosten, doorlooptijd en kwaliteit voor klanten voorspelbaar en het motiveert ons het werk nog beter te doen dan we hebben afgesproken.”

Betrouwbare partner voor alle post

“Achteroverleunen is gevaarlijk voor een onderneming. Dan sluipt er gemakzucht in de organisatie en dat gaat ten koste van je dienstverlening. Elke dag dat je werkt moet je ambitie hebben”, vindt Gert-Jan Morsink, directeur van Sandd. Bij het op één na grootste postbedrijf van Nederland spreekt die ambitie onder meer uit de stormachtige groei die de onderneming doormaakte sinds de start in 2001. In een kleine acht jaar tijd is de hoeveelheid verwerkte poststukken vanaf nul gegroeid naar ruim vierhonderd miljoen stuks, goed voor een marktaandeel van veertien procent. Het aantal medewerkers, exclusief bezorgers, steeg van zestig naar meer dan elfhonderd. Tweeduizend bedrijven schakelen Sandd geregeld in voor hun verzendingen, een veelvoud van de vijfentwintig pionierende klanten uit de beginperiode. De groeiambitie houdt Sandd de komende jaren vast. “Tot 2012 willen we het volume verdubbelen van de vierhonderd miljoen stuks uit 2008 naar achthonderd miljoen stuks. Uiteindelijk mikken we op een aandeel van tussen de twintig en vijfentwintig procent van de hele postmarkt, dus inclusief de markt voor concessiepost als rekeningen en dergelijke die op 1 april van dit jaar is vrijgegeven.” De moeilijke economische omstandigheden zijn geen reden om die ambitie terug te schroeven. “Het gaat voortvarend. In de eerste periode van 2009 lag het volume tien tot vijftien procent hoger dan in dezelfde periode in 2008.”

Betrokkenheid

Steeds meer bedrijven vertrouwen de verzending van mailings, relatiemagazines en andere periodieken dus toe aan Sandd. Een van de redenen waarom het bedrijf in korte tijd zo’n sterke positie heeft opgebouwd, is de uitstekende verhouding tussen prijs en kwaliteit, zegt Morsink. In de meeste gevallen kan Sandd een scherper aanbod doen dan de concurrentie, zonder dat die lage prijs ten koste gaat van de kwaliteit. De lakmoesproef voor de kwaliteit is de bezorging: komen de poststukken aan op de afgesproken bezorgdag en is de aflevering netjes. “We scoren op betrouwbaarheid het maximaal haalbare, tussen de 99,4 en 100%, zo blijkt uit de metingen die we voor onze klanten doen. Uit onderzoek weten we ook dat de post altijd netjes verzorgd in de brievenbus terechtkomt.” Naast de prima prijs-kwaliteitverhouding roemen veel klanten de samenwerking met Sandd. Op dit punt onderscheidt Sandd zich volgens Morsink nog duidelijker van de concurrentie. “We staan heel dicht bij onze klanten: we zijn partner in logistiek die functioneert als deel van de eigen organisatie en die de cultuur van die organisatie ook begrijpt. Die betrokkenheid en verbondenheid is voor ons essentieel om als dienstverlener snel en adequaat te kunnen inspelen op vragen en wensen. Ook onze processen zijn daarop ingericht. Als het nodig is, zijn we 24-uursgesprekspartner voor onze klanten.” De medewerkers staan in voor de klantgerichte aanpak van Sandd. “Het zijn stuk voor stuk dynamische en ambitieuze jonge mensen die met hun ondernemende houding waarmaken waar we als organisatie voor staan, hier op het hoofdkantoor in Apeldoorn of op een van onze vestigingen.”

Vrije markt

Met het vrijgeven van de hele postmarkt verdubbelt de markt voor Sandd, aldus Morsink. Volgens hem is de liberalisering per 1 april vooral goed nieuws voor ondernemers in het midden- en kleinbedrijf. “Ik zie een behoorlijk besparingspotentieel voor het mkb in het segment tot vijftig gram. De besparing kan naar schatting oplopen tot zo’n tweehonderd miljoen euro per jaar.” De eerste overeenkomsten voor de vrijgekomen markt zijn inmiddels gesloten. Hoewel Sandd zich nadrukkelijk mengt in het vrijgekomen deel, blijft het zwaartepunt liggen op het deel dat men al bediende. Op termijn ziet Morsink de postmarkt als geheel namelijk licht in volume afnemen. De oorzaak ligt in de toenemende digitalisering. “Digitalisering gaat vooral ten koste van de concessiepost. Bedrijven versturen steeds meer rekeningen digitaal. Tegenover deze krimp staat aan de andere kant dat bedrijven weer vaker kiezen voor mailings. Die trend is al goed zichtbaar in de Verenigde Staten, waar men heeft gemerkt dat elektronische aanbiedingen vaak ondersneeuwen. Een mailing die je in de brievenbus krijgt, heeft een veel hogere attentiewaarde.”

Resultaat met nette en zorgvuldige aanpak

Wil of kan de debiteur niet betalen? Dat is een van de eerste vragen die Solveon stelt bij het behandelen van incasso’s. Debiteuren zijn namelijk lang niet allemaal van kwade wil, vertelt Raymond Minks, directeur van een van de grootste incassobureaus in Nederland met een sterke positie in de financiële branche en de top van het mkb. “Debiteuren weten meestal heel goed dat ze een betalingsachterstand hebben en vinden het zelf vaak gênant dat een rekening al lange tijd openstaat. Als incassobureau houden we daar rekening mee, ook omdat we zo verstoring van de commerciële relatie tussen de opdrachtgever en diens klant kunnen vermijden en die soms zelfs weten te repareren.” Zeker voor dat laatste is een discrete, nette en zorgvuldige benadering van debiteuren noodzakelijk. Verschillende waarborgen garanderen de zorgvuldige aanpak. Zo is Solveon aangesloten bij de Nederlandse Vereniging van Incasso-ondernemingen en heeft het bureau het bijbehorende incassokeurmerk. Begin 2009 kwam hier het ISO 9001-certificaat bij. Dit geeft aan dat de processen goed op orde zijn. Voor Minks onderstrepen beide keurmerken het belang dat Solveon hecht aan kwaliteit.

 

Resultaat

Sprekender nog dan de keurmerken zijn de resultaten van onafhankelijk onderzoek naar de dienstverlening. Marktonderzoeksbureau Veldkamp bijvoorbeeld, peilde in 2006 en 2008 de tevredenheid van relaties. Dat leverde beide keren een rapportcijfer van 7,4 op, uitzonderlijk hoog voor een dienstverlener die, zo zegt Minks, ‘nee’ verkoopt. “We moeten iets binnenhalen wat onze opdrachtgevers niet is gelukt. Dat geeft altijd een soort spanning.” In onderzoek van Bureau Berenschot scoorde Solveon twee keer achtereen uitstekend in vergelijking met andere aanbieders van incassodiensten. Volgens Berenschot is naast de hoge incassoscore het kostenniveau een van de sterke punten. Minks beaamt die laatste uitkomst met een verwijzing naar de norm voor buitengerechtelijke incassokosten, waar Solveon met zijn tarieven ruim onder blijft. Naast de keurmerken en onderzoeken is er nog een maatstaf die inzicht geeft in de zorgvuldige werkwijze: het aantal klachten over de dienstverlening. Dat is te verwaarlozen. Op tienduizenden zaken krijgt Solveon jaarlijks hooguit enkele tientallen klachten. Die zijn bovendien voor het overgrote deel ongefundeerd. Zoals gezegd staat correct en zorgvuldig handelen een goed resultaat niet in de weg. Wel merkt Solveon duidelijk dat de recessie haar tol begint te eisen. “Bijna geen enkel bedrijf kan een omzetdaling van tientallen procenten goed opvangen. Ze kunnen vorderingen dan vaak niet meer direct betalen. Ook duren betalingsregelingen inmiddels vaak langer.” De groep debiteuren die niet of alleen in termijnen kan betalen, groeit dus. Dat is in niemands belang, zegt Minks, die en passant het misverstand de wereld uit wil helpen dat in een slechte economie gouden tijden voor incassobureaus aanbreken. Het tegendeel is het geval. “We werken op basis van no cure, no pay. Als debiteuren niet kunnen betalen, merken wij dat ook.”

 

Preventie

In de slechte economische omstandigheden is het nog belangrijker om te voorkomen dat het tot een incassozaak komt. “Bedrijven beseffen nu zelf beter dan een jaar geleden dat je debiteuren het best snel kunt confronteren met een betalingsachterstand. Met name in het mkb besteedden bedrijven het incasseren eerder liever niet uit, uit angst de relatie met de klant op het spel te zetten. De trend is nu dat zij er wél werk van maken.” De race om de debiteur is begonnen, aldus Minks. “Als er betalingsproblemen zijn, krijgt degene die de meeste druk uitoefent eerder zijn geld, zo wijst de praktijk uit. Je moet als crediteur daarom zorgen dat je bovenaan op het lijstje staat. Dat lukt uiteraard beter als je snel actie onderneemt. Als een factuur openstaat vanwege slordigheid, dan heb je de klant daarop gewezen.” Juist goed georganiseerde bedrijven trekken nu eerder aan de bel. “Zij weten precies hoe lang een factuur openstaat.”

 

Minks adviseert bedrijven na het verstrijken van de betalingstermijn binnen een week contact te leggen met de klant. Bellen of, beter nog, langsgaan is volgens hem een prima manier om de vinger aan de pols te houden. Persoonlijk contact kan zo bijdragen tot het voorkomen van een incassozaak. Solveon adviseert opdrachtgevers desgewenst wat zij het best kunnen doen in de fase tussen het verstrijken van de betalingstermijn en het uit handen geven van de vordering. Niet alleen opdrachtgevers kunnen profiteren van de expertise van Solveon. In samenwerking met onder meer een vmboschool en Kredietbank Utrecht ontwikkelt Solveon een hulpmiddel dat particulieren inzicht geeft in hun bestedingsruimte. In eerste instantie richt het initiatief zich op jongeren. “Veel jongeren missen het overzicht over hun financiën. Met techniek willen we hun het overzicht teruggeven. We denken aan een toepassing voor de mobiele telefoon, waarop je het saldo kunt zien én de bestedingsruimte tot het eind van de maand. Zo kun je schulden voor zijn. Iedereen wil immers dat de groep die niet kan betalen zo klein mogelijk is.”

Verbetering conversie gegarandeerd

“Sinds ik in 2003 met Netprofiler begon, zijn we elk jaar in personeel en omzet verdubbeld. Dit jaar komt de groei, ondanks de recessie, uit op ongeveer vijftig procent”, vertelt Frans Appels. De zaken gaan dus ook goed bij een slecht draaiende economie. Het onderstreept de grote behoefte aan de diensten van Netprofiler. In de begintijd waren die met name gericht op analyses van het bezoek aan sites, maar al vrij snel breidde de dienstverlening zich uit naar zoekmachinemarketing en onderzoek naar de gebruiksvriendelijkheid van sites.

“Elk van de diensten levert een stukje van de puzzel om de conversie van websites te verbeteren”, zegt Chris de Groot, samen met Frans Appels directeur bij Netprofiler. Anders gezegd: Netprofiler helpt het rendement van websites te vergroten. De ervaring van de afgelopen zes jaar leert dat verbetering in praktisch alle gevallen mogelijk is. Zo merkt De Groot nog geregeld dat organisaties fors investeren in het bouwen van een website en daarna geen aandacht meer besteden aan het meten en verbeteren van de bezoekersaantallen en conversie. “Als je offline twee ton investeert in een winkel, dan is het volstrekt logisch dat je dagelijks volgt wat daar gebeurt.” Online gebeurt dat slechts beperkt. Terwijl het juist in een onlinewinkel heel eenvoudig is om verschillende concepten naast elkaar te leggen en te testen welke het best werkt. “Wat je eigenlijk standaard moet doen voor je live gaat, is bij gebruikers onderzoeken of de site inderdaad werkt en of zij alles goed begrijpen”, vindt Appels.

Doelstellingen

De groei van Netprofiler valt grotendeels te verklaren uit de groeiende bewustwording dat het inderdaad onvoldoende is om een website te bouwen en dan af te wachten wat er gebeurt. Organisaties beseffen meer en meer dat je eerst duidelijke doelstellingen voor een site moet formuleren en daarna moet kijken hoe die te realiseren zijn. Netprofiler helpt hierbij. Vanaf het formuleren van doelstellingen, de KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) tot en met adviezen voor verbetering. Die adviezen zijn uiteraard sterk gekoppeld aan de KPI’s, al gaat het in sommige gevallen over eenvoudige aanpassingen als een andere plek voor een zoekvenster of navigatiebalk, aldus De Groot. “Naar de huidige webstandaarden hoort het zoekvenster bijvoorbeeld rechtsboven. Het is een van de meer dan vierhonderd punten waarop we een website in een expertanalyse checken en waarvan we weten dat die bijdragen aan een beter resultaat: bezoekers blijven langer hangen, klikken vaker door en de conversie gaat omhoog.”

Meten

Toetsen of een website voldoet aan de webstandaarden is ontoereikend om het optimale rendement uit een website te halen, weten Appels en De Groot. De beste resultaten kan Netprofiler garanderen met een integrale aanpak. Voor het meten van het gebruik heeft Netprofiler een uitgebreid scala aan mogelijkheden. De basis is in veel gevallen analyse van het webbezoek: hoe gebruiken bezoekers de site, wanneer klikken ze verder en op welk punt haken veel bezoekers af? Meten is weten, en dat begint met webstatistieken. Hiervoor is een pakket dat webstatistieken bijhoudt alleen onvoldoende, benadrukt Appels. Pakketten als Google Analytics, Nedstat, Omniture, Webtrends en Yahoo Analytics bewijzen hun meerwaarde pas bij goede implementatie en goede analyse van de cijfers. “Voor elk van deze hulpmiddelen hebben we gecertificeerde experts die er voor klanten het maximale uit halen.”

Conversie

De methoden die Netprofiler inzet om de conversie van kopers of aanvragers op een site te verhogen moeten passen bij de klant. Naast de inzichten uit de webstatistieken en expertanalyses worden ook regelmatig online-enquêtes, usabilityonderzoek, mousetracking en eyetracking ingezet om meer inzicht te krijgen in het gedrag en de motieven van de sitebezoekers. bij eyetracking legt een camera exact vast wat een gebruiker op de site bekijkt. Vaak leidt een conversieadvies tot het opzetten van een livetest waarbij bezoekers aselect een verschillende versie van de pagina of site te zien krijgen. Per versie wordt de conversie bijgehouden, zodat precies vastgesteld wordt welke het best werkt. Appels: “De gerealiseerde conversieverbeteringen liggen tussen de 20% en 500%. Zo bleek bij een grote reisorganisatie de kleur van de buttons veel impact op de boekingen te hebben. Voor het Wereld Natuur Fonds was een kleine ingreep voldoende voor een verviervoudiging van de conversie: van één nieuwe donateur op 100 bezoekers naar vier op 100.” Marketing via zoekmachines is de derde troef. Of het nu gaat om optimaliseren (SEO) of adverteren (SEA): Netprofiler is van alle markten thuis. Een goed voorbeeld is de longtailcampagne voor selexyz boekhandels met voor duizenden boeken aparte Google AdWords-advertenties met daarin titel, auteur en prijs. Deze campagne leverde een omzetverhoging van tientallen procenten op. Voor de meeste diensten kunnen organisaties bij Netprofiler laagdrempelig de proef op de som nemen. Appels, De Groot en hun collega-consultants werken desgewenst namelijk op basis van no cure, no pay.

‘Kennis is onze motor’

In 2008 deed zich een opmerkelijke stijging voor van diefstal van gegevens, vertelt Eric Lissenburg, sales manager bij Hoffmann. “Jarenlang schommelde het aantal onderzoeken naar misbruik en diefstal van informatie zo rond de vier procent. Afgelopen jaar steeg dit explosief naar dertien procent. Van alle onderzoeken die we in opdracht van bedrijfsleven en overheid uitvoeren heeft dus een veel groter deel betrekking op gegevens.” Volgens operationeel directeur Jos Meekel wijst dit erop dat bedrijven beter beseffen dat gegevensdragers als computer, telefoon, USB-sticks en pda’s kwaadwillenden allerlei mogelijkheden bieden om informatie te ontvreemden. “Automatisering is fantastisch, maar heeft als keerzijde dat het nieuwe fraudemogelijkheden creëert.”

Lissenburg denkt dat veel organisaties nog onvoldoende beseffen hoe talrijk die mogelijkheden zijn. “Bij veel bedrijven kunnen werknemers vanuit huis inloggen op het bedrijfsnetwerk, met toegang tot alle databestanden: gegevens van klanten, overeenkomsten en leveringsvoorwaarden per klant, strategische toekomstplannen. Als die naar buiten komen, kan dat het concurrentievoordeel van het bedrijf in één keer tenietdoen.” Hoffmann weet digitale fraude met bedrijfsgegevens in de regel gelukkig prima op te sporen. Dit met dank aan de expertise in forensische dienstverlening. Die expertise is geen statisch gegeven, maar is voortdurend in beweging, aldus Meekel. Dat moet ook, omdat de technische ontwikkelingen razendsnel gaan. Het forensisch onderzoek houdt daar gelijke tred mee. Bijvoorbeeld bij mobiele telefonie. Waar de mogelijkheden zich in het verleden beperkten tot het uitlezen van gespreksgegevens en sms’jes, is het inmiddels in steeds meer gevallen mogelijk om verwijderde berichten op te sporen en te achterhalen welke simkaart in gebruik was. Verder is er voortdurend aandacht voor technologie om de nieuwste digitale gadgets te onderzoeken. De forensische dienstverlening zit duidelijk in de lift, zegt Lissenburg. Dat is gezien de voortschrijdende automatisering van de samenleving ook wel logisch. Dat laat onverlet dat veel onderzoeken nog altijd betrekking hebben op fraude met geld en goederen: diefstal van een laptop, het leveren van goederen van het bedrijf voor eigen gewin, een greep uit de kas. Ook die onderzoeken zijn bij Hoffmann in goede handen; niet voor niets zijn Hoffmann en bedrijfsrecherche in Nederland in de afgelopen decennia bijna synoniem geworden.

Voorkomen

Voor zowel forensisch als rechercheonderzoek geldt, gechargeerd gesteld, dat organisaties achter de feiten aanlopen. Als een concurrent beschikt over de vertrouwelijke gegevens en de laptop is doorverkocht, inclusief data van de organisatie, dan is het opsporen van de dader eigenlijk niet meer dan een schrale troost die de aangerichte schade vaak maar deels teniet kan doen. Kortom, voorkomen is beter dan genezen. Ook hiervan zien organisaties in toenemende mate de meerwaarde in, weet Lissenburg. “We maken wel mee dat we drie jaar achtereen bij hetzelfde bedrijf eenzelfde soort fraudeonderzoek doen. Soms lukt het dan pas in het vierde jaar om de directie te overtuigen van het nut van preventief onderzoek.”

Social engineering

Diensten om bedrijfscriminaliteit te voorkomen vallen bij Hoffmann onder Strategisch Risk Management en variëren van een eenvoudige inventarisatie van toegangsrisico’s tot workshops die bijdragen tot een cultuuromslag naar meer integriteit. Klanten kunnen bijvoorbeeld opdracht geven om de toegangscontrole te testen. Pasjes, hekken en procedures blijken in de meeste gevallen eenvoudig te omzeilen, zo leert de ervaring. “Bedrijven die zich verschuilen achter hekken zonder rekening te houden met de menselijke component zijn kwetsbaar. De menselijke component kun je slim manipuleren met social engineering. Iemand die weet uit te vissen dat mevrouw De Jong op de tweede verdieping werkt, vervolgens een jasje van DHL aantrekt en een doos meeneemt, staat zo binnen.” Dit is een relatief eenvoudig voorbeeld van social engineering, vervolgt Lissenburg. “Buitenstaanders gebruiken deze techniek ook om cruciale informatie over producten en financiën los te peuteren. Wij kunnen medewerkers in organisaties trainen om alert te zijn op deze aanvallen van buitenaf. Ook trainen we mensen in het toepassen van gedragsregels en in integriteit. Wij maken de mooie boekjes over integriteit praktisch en levend. Praktische toepasbaarheid staat bij ons altijd centraal.”

Kenniscentrum

Hoffmann is in staat om praktische adviezen te geven en klanten heel gericht te helpen dankzij de kennis die in de loop van tientallen jaren in de praktijk is opgebouwd. “Kennis is onze motor”, verwoordt Meekel het belang ervan kernachtig. Behalve voor concrete diensten als fraudeonderzoek, een inventarisatie of training, deelt Hoffmann die kennis in toenemende mate met opdrachtgevers, partners en soms zelfs concurrenten. Een voorbeeld van dat laatste zijn de sessies waarin forensische specialisten uit de hele wereld zich op de hoogte stellen van de laatste ontwikkelingen. Voor relaties zijn er geregeld sessies over integriteit en aanverwante onderwerpen. Verder weten klanten Hoffmann te vinden als gesprekspartner en klankbord, zegt Lissenburg. “Fraude is van alle tijden. Als kenniscentrum signaleren we welke vormen er zijn en hoe organisaties die kunnen bestrijden en, beter nog, voorkomen.”