Spring naar de inhoud

Auteur: Martijn Kregting

Duurzaamheid en innovatiekracht zijn onze licence to produce

FrieslandCampina is wereldwijd de grootste zuivelcoöperatie en na Nestlé Danone en Lactalis mondiaal het vierde grootste zuivelconcern, met in 2010 bijna negen miljard euro omzet. De belangrijkste afzetmarkt is Europa (67% omzet), terwijl een groeiend deel van de omzet wordt gerealiseerd in Azië (20%) en in Afrika en het Midden-Oosten (10%). Het concern heeft vestigingen in 25 landen. Melk, melkproducten en functionele ingrediënten op basis van melk vinden hun weg naar consumenten en industriële afnemers in meer dan honderd landen. Melk, kaas en yoghurt, maar ook farmalactose in bijna de helft van alle pillen mondiaal. De onderneming is goed voor één procent van de Nederlandse exportwaarde.

FrieslandCampina is een commercieel bedrijf met een unieke eigendomsstructuur, vertelt CEO Cees ’t Hart. De aandeelhouders (de leden-melkveehouders van de coöperatie) zijn de leveranciers van de belangrijkste grondstof. “Zij richten zich op de lange termijn. Waardeverbetering van melk en verduurzaming door de hele keten heen staan dan ook centraal in onze strategie. Straks moet deze planeet negen miljard mensen voeden. Dat noopt tot duurzame, energieneutrale productie van melk als voedzaam en veelzijdig product. Dat is onze ‘licence to produce’.”

 

Waardevermeerdering

Het concern heeft z’n ambities inzake groei, waardecreatie en verduurzaming van de keten neergelegd in de strategie ‘route 2020’, vertelt Cees ’t Hart. “De strategie komt voort uit diepgaande sessies met de zeventig topmanagers. Zij nemen zowel hun ervaring uit het verleden als ideeën voor de toekomst mee. We hebben gekeken naar onze capaciteiten, onze markten en onze mogelijkheden. Wat willen we realiseren, willen we groeien en verduurzamen en voor wie doen we dat? Er is namelijk veel meer uit melk te halen dan we ons realiseren.”

Route 2020 legt voor waardevermeerdering een focus op belangrijke producten voor de toekomst – zuiveldranken, baby- en kindervoeding en merkkaas – en groei in opkomende regio’s zoals Azië en Afrika. “We zitten nu in de implementatiefase”, vertelt ’t Hart. “De eerste resultaten zijn goed. In 2010 hebben we bij een omzetstijging van 10% een 57% hogere winst gerealiseerd. De synergievoordelen na de fusie zijn aanmerkelijk beter dan verwacht. We groeien en presteren goed, terwijl we positieve feedback krijgen van afnemers en medewerkers. Er is nieuwe energie om dit beleid tot een succes te maken. Ook de aandeelhouders zijn tevreden over de resultaten, hoewel het natuurlijk altijd beter moet.”

 

Verduurzaming

FrieslandCampina ziet de groeiende noodzaak tot verduurzaming van de keten. De langetermijnvisie van de aandeelhouders maakt het mogelijk om verduurzaming in de praktijk te brengen in de hele keten: van gras tot glas. Cees ’t Hart: “Onze ambitie is klimaatneutrale groei. We hebben een flinke economische afdruk én een ecologische afdruk. Wij nemen op dit punt onze verantwoordelijkheid. Niet omdat het goed is voor ons imago, maar omdat het de enige manier is om verantwoord te groeien.”

De verduurzaming van de keten telt vier aandachtsgebieden: gezondheid & voedingswaarde, duurzame waardeketens, ontwikkeling van de melkveehouderij in zich ontwikkelende landen en duurzame melkveehouderij. “Momenteel overleggen we intensief met onze melkveehouders over duurzame melkveehouderijen”, vertelt ’t Hart. “Zo werken we met hen en energieleverancier Essent aan een project om via mestvergisting groen gas te leveren. Bij de productie van zuivelproducten willen we verbruik van energie en water minimaliseren en stappen we waar mogelijk over op duurzaam geproduceerde grondstoffen, zoals palmolie, cacao en verpakkingsgrondstoffen. Voor duurzame soja in het veevoer van koeien van de leden-melkveehouders wordt samengewerkt met producenten en maatschappelijke organisaties aan het verduurzamen van de sojaketen.”

 

Melk voedzaam

Een belangrijk element in de duurzaamheidsstrategie is gebaseerd op de nutriëntenrijkdom van melk. Melk bevat van nature veel essentiële voedingsstoffen per calorie en is daardoor zeer voedzaam. “Nederlanders realiseren zich dat vaak niet, omdat voor hen melk normaal is in het dagelijkse voedingspatroon. Maar in veel landen in Azië en Afrika hebben mensen te weinig vitaminen, mineralen, eiwitten en vetten in hun dagelijkse voeding. Laten we realistisch blijven over onze invloed, maar door steeds meer uit melk te halen dragen wij ons steentje bij aan meer voedingszekerheid in de wereld. Het belang van een product als melk zal toenemen naarmate de wereldbevolking verder groeit.”

Als derde aandachtsgebied neemt FrieslandCampina zijn verantwoordelijkheid in de samenleving. Zo heeft het concern in Vietnam en Indonesië projecten lopen om lokale boeren te ondersteunen. ’t Hart: “Voor de melkveehouders is het beter omdat ze hun inkomen verhogen; voor ons is dat beter omdat we meer grondstoffen van voldoende kwaliteit lokaal kunnen inkopen. We gaan dit ook uitrollen in landen als Maleisië, Thailand en Nigeria.”

Duurzaamheid is voor het zuivelconcern geen marketingterm”, benadrukt de CEO. “FrieslandCampina wordt op commerciële basis geleid en gestuurd. Maar onze achtergrond is coöperatief en onze aandeelhouders zijn melkveehouders met een langetermijnfocus. Wij zitten bij verduurzaming al in een volgende fase: de duurzame keten tot onderdeel van onze corporate responsibility maken. We willen al het goede uit melk verwerken en vermarkten, nu én over twintig jaar.”

Inventiviteit als manier van werken

In september 2010 koos Essent voor een nieuwe positionering. Een positionering die duidelijk maakt waar Essent voor staat: ‘Essent levert’. En dat is meer dan energie. Met deze heldere en transparante positionering, zowel richting de consumentenmarkt als de business-to-business markt, onderscheidt Essent zich van de concurrentie. Hoe? Door anderen te laten praten en zelf te leveren. “Energie is een commodity. Toegevoegde waarde bieden wij door het pakken van een voortrekkersrol als het gaat om inventieve oplossingen op gebieden als duurzaamheid en gebruikersgemak”, vertelt directeur business-to-business van Essent Jacob Ruiter. “Dat is onze plicht als grote energieleverancier. Onze afdeling Business Development stopt er veel tijd en geld in om duurzame oplossingen te ontwikkelen, van productie tot en met verkoop van energie.”

 

Eerst investeren

Natuurlijk moeten de ontwikkelde oplossingen zich uiteindelijk terugbetalen, maar daar gaat eerst een lang proces van investeringen aan vooraf. Zo is het concern mede-initiatiefnemer van een project om Groen Gas te produceren via een ringleiding in noordoost Friesland. Boerenbedrijven kunnen hierop gas leveren dat in hun vergistingsinstallaties geproduceerd wordt. Het gas wordt bewerkt en vervolgens centraal doorgeleverd op het netwerk van Gasunie. Ruiter: “Een ander goed voorbeeld van een investering in duurzame energie is het opzetten van een netwerk van oplaadpalen voor elektrische auto’s. Dat levert niet meteen geld op. Voor ons is duurzaamheid echter geen kreet. Wij willen vooroplopen op het gebied van duurzaamheid omdat het noodzakelijk is. Onze corebusiness is het leveren van energie. Wanneer nieuwe energiebronnen daarvoor nodig zijn, staan wij vooraan om die te ontwikkelen.”

 

Kwaliteit staat voorop

Duurzaamheid moet dus meer betekenen dan alleen een mooi imago voor Essent. Het moet de eindklant de mogelijkheid tot onderscheid bieden en daarmee een betere concurrentiepositie. Kwaliteit staat daarbij voorop, vertelt Ruiter. “We zijn markleider op het gebied van Groen Gas. Daar rijden inmiddels veel busmaatschappijen op. Drie jaar geleden was dat nog een rariteit, nu wordt het gewoon. Ons concept Windkracht 220, windenergie van Nederlandse bodem, heeft daarnaast de hoogste conversiefactor op de CO2-prestatieladder van ProRail. Een bedrijf dat aan een aanbesteding van ProRail meedoet, heeft een flinke streep voor als het kan aantonen dat het energie geleverd krijgt op basis van Windkracht 220.” Op het gebied van duurzaamheid levert Essent verder Gold Standard-certificaten, die de klant helpen bij het compenseren van zijn CO2-uitstoot. Gold Standard is een initiatief van onder meer het Wereld Natuur Fonds (WNF). Gold Standard-projecten leveren, behalve CO2-reductie, een bijdrage aan het milieu, de samenleving en de lokale economie in ontwikkelingslanden. “Er zijn altijd bedrijven die bij een commodity als energie liever voor prijs gaan”, weet Ruiter. “Maar voor steeds meer bedrijven is duurzaamheid een manier om zich te onderscheiden. Bij hun klanten, maar ook bij hun werknemers. Bij Essent weten deze bedrijven dat ze inventieve, kwalitatief hoogwaardige producten krijgen. Wij kijken goed naar wat er leeft in de markt, wat certificerende instanties als belangrijk en onderscheidend beschouwen. Daar gaan we verder mee. Wij kopen en verkopen niet alleen groene certificaten, wij maken ook zelf onze duurzame energie.”

 

Inventiviteit in gebruiksgemak

Inventiviteit is bij Essent op meerdere vlakken terug te vinden in het DNA van het bedrijf. Behalve bij het ontwikkelen van duurzame oplossingen, is dat terug te zien bij het vergroten van gebruiksgemak voor grootzakelijke klanten. Door het bieden van online-instrumenten waarmee bedrijven bijvoorbeeld heel eenvoudig en transparant inzicht krijgen in hun energieverbruik. Met een nieuwe toepassing, de Energie Monitor, kan een klant zelfs zien hoeveel CO2 hij uitstoot. Ruiter hierover: “Online-instrumenten maken het onze klanten makkelijker om online hun energiezaken te regelen. Dat levert de klant tijd en uiteindelijk ook geld op. Net als bij duurzaamheid nemen we onze verantwoordelijkheid op het gebied van service en leveren we wat we beloven. Inventiviteit op het gebied van duurzaam en online staat bij ons voorop.”

‘Wij denken in oplossingen voor morgen’

Bestuursvoorzitter Jan Bout en directeur Ruimtelijke Ontwikkeling Tom Smit van Royal Haskoning geloven in consistentie. Op het gebied van milieu en bouwen, met strategie. Het Nederlands-Engelse ingenieurs- en architectenbureau werkt gestaag aan zijn onderscheidende vermogen. Daarin staan mondiale aanwezigheid, duurzaamheid, brede en diepgaande kennis centraal. “Wij ontwikkelen infrastructuur én onze mensen, en zetten hen daar in waar zij nodig zijn”, stelt Tom Smit. Royal Haskoning is onder meer actief in Europa, het Midden-Oosten en Azië. De onderneming kenmerkt zich door niet te werken met een landenstructuur, maar in divisies. Door wereldwijd actief te zijn, is Haskoning in staat om de langdurige dip in onder meer Nederland en Engeland te compenseren met activiteiten in groeigebieden zoals Azië. Door niet te leunen op landenorganisaties kan Haskoning zijn kennis snel en flexibel inzetten daar waar die voor projecten nodig is.

Meedenken

“Het economische zwaartepunt verschuift naar Azië en Latijns-Amerika”, gelooft Jan Bout. “Hoewel Nederland en Engeland voor ruim twee derde van onze omzet zorgen, is duidelijk dat de crisis hier langer duurt. Dat heeft een impact op investeringen in infrastructuur door marktpartijen, overheden of gezondheidszorg. Op lange termijn zullen de infrastructurele investeringen in West-Europa en de VS toenemen. Voorlopig zullen we in onze kernmarkten echter meer dan normaal moeten meedenken met onze klanten op het gebied van kostenbesparingen.” De mondiale aanwezigheid van Haskoning maakt het een must om voor elk project een optimale samenstelling te krijgen van de kennis op de hoofdkantoren en lokale expertise. Smit: “Op de ene locatie hebben we wellicht mensen met kennis van natte infrastructuur zoals havens, op een andere locatie zitten mensen met kennis over tunnelwerkzaamheden. Zeker bij grotere projecten moet je die kennis vaak bundelen. Interdisciplinair samenwerken maakt integraal deel uit van onze cultuur en bedrijfsvoering.”

Optimale productiviteit

Haskoning bevordert interdisciplinair samenwerken met een solide ICTstructuur. Bout: “Onze investeringen in ICT liggen 40 tot 45% boven het gemiddelde in onze sector. Het is onze overtuiging dat een goede, gestandaardiseerde ICT-omgeving uitwisseling van kennis en informatie en daarmee productiviteit optimaliseert. Als je wereldwijd aanwezig bent, is het niet mogelijk om voortdurend fysiek bij elkaar te zijn.” ICT overbrugt afstanden en tijd en zorgt ervoor dat Haskoning sneller en slimmer te werk kan gaan, voegt Smit toe. Haskoning investeert ook in zijn mensen. “We zien een verschuiving van hbo naar universitaire opleiding in ons werknemersbestand”, vertelt Smit. “Dat is een reden om onze werving ook naar universiteiten te verschuiven. Maar we investeren ook in onze bestaande werknemers.” Zo worden er alleen al dit jaar 400 medewerkers opgeleid op het gebied van projectmanagement, waarvan er vijftig gecertificeerd zullen worden op het hoogste internationale niveau. “Er is al voldoende kwaliteit”, stelt Bout, maar Haskoning wil die kwaliteiten in de organisatie borgen. “We zijn al een kennis- en denkfabriek. Nu willen we groeien van een organisatie van professionals naar een professionele organisatie, met overal dezelfde taal en aanpak.”

Consistente aanpak

Bout en Smit benadrukken dat Haskoning al langer zo werkt met strategie en bedrijfsvoering. Bout: “We passen die strategie wel aan marktontwikkelingen en veranderende klantenvraag aan, want de markt om ons heen verandert snel. Zo verliezen we al jaren deels het routinematige engineering- en consultancywerk aan aannemers. Dat compenseren we door op andere gebieden te innoveren. We hoeven niet in elke markt de grootste te zijn, maar willen wel overal ‘top of mind’ zijn bij innovatie en complexe projecten.” Hier komt de focus op duurzaamheid terug: een onderwerp waar Haskoning zich sinds de jaren negentig mee bezighoudt. “Duurzaamheid in bouwmaterialen, onderhoud en beheer, in het ontwerpen van gebouwen die aan het eind van hun levenscyclus een andere bestemming krijgen. Zoals een ziekenhuis dat verbouwd kan worden tot appartementencomplex. Of door mee te denken over hoe je moet bouwen in gebieden waar de bevolking krimpt.”

Oplossingen voor morgen

Haskoning onderscheidt door niet in technische oplossingen te denken, maar in oplossingen voor morgen. Daarbij biedt de interdisciplinaire samenwerking uitkomst. Bout: “We hebben veel mensen met een bèta-achtergrond. Maar tegenwoordig vragen projecten om meer dan alleen een technische benadering. Vandaar dat we meer inzetten op een ‘gamma-aanpak’, waarbij we ook kijken naar omgevingsfactoren, effecten van de technische oplossing op gebruikers en omwonenden, en naar ‘emotie’ bij stakeholders door het uitvoeren van een project.” Zo’n benadering vraagt om medewerkers met alfa- en gamma-achtergrond. Door goed te kijken naar de samenstelling van een team voor een dergelijk project krijgen mensen de kans om over de eigen grenzen heen te kijken. Smit: “Een voorbeeld is het project waarbij we acht stalen bruggen aanpakken. We passen de opgedane kennis van de eerste brug toe bij de volgende bruggen en delen die kennis met de opdrachtgever. Verder proberen we de impact te minimaliseren van werkzaamheden op omgevingsfactoren zoals verkeer. We zijn een van de eerste ondernemingen die hiervoor met een apart bonussysteem werkt en deze bonus ook krijgt.”

‘Mensen zijn belangrijkste pijler onder onze groei’

Sandd heeft de afgelopen jaren een sterke positie verworven als belangrijkste challenger van TNT Post. Was eerst de mogelijkheid om te kiezen alleen al voor veel klanten een openbaring, inmiddels moet die keuze ook een beter alternatief omvatten. Sandd heeft de daarvoor benodigde professionaliseringsslag met glans doorstaan. Met de liberalisering van de postmarkt per april 2009 is er voor uitdager Sandd op de postmarkt een nieuwe wereld opengegaan. Zakelijke transactiepost, zoals facturen en afschriften, zal dit jaar goed zijn voor zo’n 60 tot 70 miljoen stukken, op een totaal van ruim een half miljard. Dit aantal moet snel groeien naar 650 miljoen in 2011 en circa 800 miljoen poststukken in 2012.

Mensen

“Het gaat ons niet zozeer om de cijfers”, benadrukt Sandd-CEO Gert-Jan Morsink. “Cijfers alleen zeggen weinig. We baseren onze strategie op de pijlers menskracht, eenvoud en de klant. Daarbij zijn mensen steeds meer ons grootste kapitaal. Je hebt niks aan groei wanneer je niet de juiste processen hebt om die groei te ondersteunen. En je hebt niets aan processen als je niet de juiste mensen hebt om ze uit te voeren en door te ontwikkelen.” Niet alleen op het hoofdkantoor vormen gemotiveerde medewerkers de belangrijkste kracht van Sandd. “Dat geldt net zozeer voor onze bezorgers. Ik krijg wel eens te horen dat we postbezorgers zien als sluitstuk van onze dienstverlening. Dat is onzin. Zonder goed gemotiveerde bezorgers ben je nergens, al heb je nog zo’n mooi hoofdkantoor en zo’n geweldig distributienetwerk. De ’last mile’ is een integraal onderdeel van onze dienstverlening.”

Eenvoud

Eenvoud, het tweede element dat de strategie van Sandd ondersteunt, uit zich op verschillende manieren. In de platheid van een lean-and-mean organisatie, die snel kan schakelen. Maar ook in de transparantie van de contracten, of in de wijze waarop Sandd tegen de eigen business aankijkt. “De wereld is al complex genoeg. Laten we onze activiteiten niet complexer maken dan nodig. Dit is een volumebusiness. Daar moeten alle logistieke en IT-processen ook op afgestemd worden. Hoe eenvoudiger, hoe beter.”

Klanten

Volumebusiness betekent niet dat de klant een standaardaanbod krijgt. Een goede prijs-kwaliteitverhouding staat voorop, meent Morsink. Maar daarnaast moeten de logistieke processen van Sandd naadloos aansluiten op die van de afzonderlijke klant. Dat geldt bij de huidige tak van sport, de bezorging van periodieken, maar ook bij de nieuwe loot aan de tak: die van zakelijke transactiepost. Na enkele succesvolle pilots in 2009 bij onder meer banken en verzekeraars, verzorgt Sandd inmiddels een groot deel van de voorgesorteerde bulkpost voor een grote bank. Daarnaast verzorgt Sandd de distributie van ledenpassen, pensioennota’s en belastingformulieren voor onder meer de rijksoverheid en is het in onderhandeling met enkele andere organisaties. “Banken, verzekeraars en de rijksoverheid zijn de grootste aanbieders van voorgesorteerde en voorgecodeerde bulkpost, dus we hebben het hier niet over kleine volumes. Toch staat bij Sandd het principe van gecontroleerde groei nog altijd voorop: eerst waar kunnen maken wat je belooft.”

Ambitie

Gecontroleerde groei of niet, het ontbreekt Sandd niet aan ambitie. Voor het komende jaar wil de organisatie zich voorbereiden op het aanbieden van postbezorging van andere type poststromen. “Dan hebben we het over ongecodeerde en ongesorteerde post, de bulk van poststukken bij organisaties van groot tot klein. Daarvoor moeten we een apart logistiek proces inrichten. We zijn daarover momenteel in overleg met enkele strategische partners die onderdelen van het benodigde decentrale distributienetwerk kunnen verzorgen.” Voor 2010 mikt Sandd bij het leren omgaan met ongecodeerde post voornamelijk op het midden- en kleinbedrijf. Een tweede belangrijke doelgroep is die van middelgrote en grote organisaties, die jaarlijks tussen de 500.000 en één miljoen poststukken per organisatie verzenden, zoals loonstroken en facturen.

Professionalisering

“We kunnen dat nu meteen gaan doen, maar onze ambities moeten niet groter zijn dan wat we als organisatie kunnen. We zijn sinds 2001 actief op de Nederlandse postmarkt en geleidelijk aan steeds professioneler geworden. We zijn nu in staat om transactiepost te bezorgen, maar ook hier willen we de processen goed onder controle hebben. Dat betekent investeren in meer en grotere vestigingen, verspreid over Nederland. Dat heeft tijd nodig. Gelukkig bieden onze aandeelhouders ons die tijd en de mogelijkheid om ons op de langere termijn te focussen.” Sandd verwacht in het voorjaar van 2010 ook een ISO 9001-certificaat te verwerven. Dat is geen doel op zich; het biedt een goede basis voor interne en externe borging van de kwaliteit die het postbedrijf willen blijven waarmaken, besluit Morsink. “Maar uiteindelijk zit die kwaliteit vooral tussen de oren van onze mensen.”

‘Kwaliteit is een randvoorwaarde voor onze groeiambities’

Sandd bouwt gestaag door aan zijn marktpositie als postbedrijf met de beste prijs-kwaliteitverhouding. “Kwaliteit moet een randvoorwaarde voor dienstverlening zijn”, meent Sandd-CEO Gert-Jan Morsink. Het is een randvoorwaarde die in de organisatie geborgd wordt door de focus op eenheid van mensen, processen en systemen.

“Sandd onderscheidt zich ten opzichte van marktpartijen zoals TNT Post en DHL met de beste prijs-kwaliteitpropositie”, benadrukt Morsink. “Die positie gaan we de komende jaren verder uitbouwen. Dankzij onze lean-and-mean organisatie konden we snel schakelen toen de markt voor poststukken onder de vijftig gram vorig jaar werd geliberaliseerd. We zijn in staat om snel en professioneel te schakelen en service level agreements op maat af te spreken.”

Voorbereidende fase

In de voor Sandd relatief nieuwe markt voor transactiepost heeft dat per 1 januari 2010 geleid tot het overnemen van alle transactiepost van een grote bank. “We hebben meer klanten, maar dit is de eerste grote zakelijke klant waarmee we bewijzen dat we in staat zijn om onze logistieke en ICT-systemen en bijbehorende processen voor transactiepost goed aan te sluiten op die van onze klanten. We zijn tevens in de voorbereidende fase met een aantal andere banken en verzekeraars – de sectoren waar toch het grote volume in transactiepost zit.”

Gecontroleerde groeiambities

De lange voorbereidingstijd is volgens Morsink vrij logisch. “We hebben duidelijke groeiambities, maar willen gecontroleerd groeien. Zeker bij transactiepost speelt er een aantal zaken mee dat deze tak van sport complexer maakt dan bijvoorbeeld het bezorgen van tijdschriften en catalogi. Privacygevoeligheid van de informatie bijvoorbeeld. Denk daarbij aan polissen en facturen. Maar er zijn ook klanten die hun printwerk hebben uitbesteed aan dochters van TNT. Dat maakt de samenwerking er niet eenvoudiger op. Daarnaast heeft elke klant andere processen, een andere bedrijfsvoering en andere coderingen voor poststukken. Daardoor wordt er ook veel tijd besteed aan de voorbereiding met onze klanten. Zorgvuldigheid gaat voor alles.”

In de tweede helft van 2010 gaat Sandd zijn volume in transactiepost fors uitbouwen. Die basis is nodig om de volgende stap te kunnen zetten, naar de mkb-markt. Een grote, maar gefragmenteerde markt. Morsink: “Volumes van een half miljoen poststukken per jaar vergen een andere logistieke aanpak dan van bijvoorbeeld enkele tientallen miljoenen poststukken voor één organisatie. We zullen dan ook een zekere standaardisatie doorvoeren in ons maatwerk, hoewel er voldoende ruimte zal blijven voor de behoeften van elke klant.”

Zorgvuldig schakelen

Vanaf 2011 gaat Sandd de mkb-markt op. Morsink hierover: “We ontwikkelen daarvoor momenteel een aantal noviteiten op het gebied van logistieke processen en zoeken er de juiste strategische partners bij in logistiek en ICT. We willen ook daarin zorgvuldig schakelen.” Sandd heeft, benadrukt Morsink, zeer duidelijke ambities. “We willen er echter ook zeker van zijn dat we ze kunnen waarmaken. Dit jaar verwachten we een groei in volume van vijftien procent. Minder dan we eerder hadden verwacht, maar een goede ontwikkeling in het licht van de afkalvende markt voor poststukken.”

Solide financiële basis

Overigens heeft Sandd een zeer solide financiële basis om zijn groeiambities – een marktaandeel van twintig tot vijfentwintig procent – waar te maken. Morsink: “Recent zijn we volledig overgegaan in handen van nieuwe aandeelhouders, die onze groeistrategie ondersteunen. We hebben nieuw vermogen van tien miljoen euro, waarmee we zeker in staat zijn om onze strategie de komende jaren in praktijk te brengen. Want voordat we groeien, moeten we eerst investeren.”

‘We kenmerken ons door voortdurend de grenzen te verleggen’

Aannemer Krinkels heeft zich in Nederland het afgelopen decennium sterk uitgebreid. De met name op (semi)overheden gerichte onderneming is zowel regionaal als landelijk actief en heeft naast groen en infra de afgelopen jaren water, sport en een aparte fijngroendochter, Flora Nova, aan het portfolio toegevoegd. Daarnaast heeft Krinkels al in de eerste jaren van zijn bestaan de vleugels naar het buitenland uitgeslagen: al vrij snel naar België en Duitsland, daarna verder Europa in, naar Engeland, Frankrijk en Polen. “Krinkels kenmerkt zich door pioniersgeest”, vertelt algemeen directeur Jan Clement, al 35 jaar binnen de organisatie actief. “We verleggen graag onze grenzen. We zijn begonnen met activiteiten in groen, maar dat werd snel uitgebreid naar infrastructuur om een breder portfolio te kunnen aanbieden. Via overnames en door autonome groei bieden we inmiddels onze diensten aan vanuit negen vestigingen in Nederland en in vijf Europese landen. In acht jaar tijd zijn we in Nederland achtmaal zo groot geworden. Desondanks was er sprake van een gecontroleerde groei.”

 

Kennis en kunde

Die pioniersgeest blijft, benadrukt Clement. “Sinds enkele jaren hebben we sport toegevoegd aan ons portfolio. Daarin groeien we nu snel. Dit jaar leggen we 25 kunstgrasvelden aan in Nederland en loopt er een groot project voor dergelijke velden in België. De kennis die we via overnames krijgen, blijft bovendien niet beperkt tot die vestiging. We kunnen onze kennis en kunde aanbieden overal waar we aanwezig zijn.” De combinatie van landelijke dekking en regionale aanwezigheid biedt ook duidelijke voordelen, meent Clement. “Door onze landelijke slagkracht kunnen we van Maastricht tot Den Helder gelijkwaardige opdrachten uitvoeren. Zo voeren we in heel Nederland de winterdienstwerkzaamheden voor de NS uit. Tegelijk staan we met onze regionale structuur dicht bij lokale en regionale opdrachtgevers. Ons hoofdkantoor is alleen verantwoordelijk voor de salarisadministratie en financiën. Verder houdt elke vestiging haar eigen broek op en is direct aanspreekbaar voor opdrachtgevers.”

 

Op groepsniveau beschikt Krinkels over eigen financiering omdat de eigenaren de winst binnen de organisatie houden. Zeker tijdens de crisis merkte Clement dat het voordelig is om zelf projecten te kunnen financieren. “Toen de banken de kredietkraan in 2009 dichtdraaiden, konden wij eenvoudiger inspelen op de financieringsbehoefte van projecten. Wij kunnen zelf onze financiële voorwaarden bepalen. Dat maakt ons flexibel en in staat om snel te schakelen. Diezelfde flexibiliteit hebben we doordat onze vestigingen zo nodig autonoom activiteiten uitvoeren. Dat maakt de lijnen kort en zorgt ervoor dat opdrachtgevers van aanbesteding tot oplevering hetzelfde aanspreekpunt hebben.”

 

Stevige basis

Krinkels heeft gekozen voor een geleidelijke uitbreiding van de activiteiten om zo een stevigere basis te hebben. Deze risicospreiding bleek gedurende de economische crisis van belang, omdat minder activiteiten in bepaalde gebieden elders gecompenseerd kunnen worden. Het streven is om uit alle vier de activiteiten een evenredig omzetaandeel te halen. “Maar los van de omzet hebben we nu de mogelijkheid om overal in Nederland en in het buitenland diensten aan te bieden in groen, infra, water en sport.” Een belangrijk bijkomend voordeel is dat steeds meer projecten twee of meer disciplines vergen. Bij de aanleg van een nieuwbouwwijk horen behalve infrastructuur ook sport- of speelvelden, groenvoorziening en riolering. Clement: “Steeds meer opdrachtgevers vragen om een gecombineerde aanpak. Dat kan ook door met partners samen te werken, maar het is makkelijker om alles bij één partij te hebben, ook hier vanwege de kortere lijnen.” Om meer bekendheid te geven aan de diversiteit in diensten, heeft Krinkels in 2010 de huisstijl aangepast. Daaruit blijkt nu duidelijk in welke deelsectoren de organisatie actief is. “Nu we alle activiteiten verankerd hebben in onze organisatie, is het tijd om nog beter voor het voetlicht te brengen wat onze mogelijkheden zijn. Zo zijn er gemeenten waarmee we al jaren op groengebied samenwerken, maar die nog niet weten dat we ook in sport, infra en water actief zijn. We willen eerst in staat zijn om iets goed te doen en dan pas zeggen dat we het kunnen.”

 

Toegevoegde waarde

Een goed voorbeeld waar veel toegevoegde waarde van Krinkels naar boven komt, is een intergemeentelijk project in België, waarvoor het bouwbedrijf de aanbesteding heeft binnengehaald. Er was minimaal 80 miljoen euro aan omzet vereist om mee te mogen doen, evenals 15 miljoen euro eigen vermogen om het project voor de aanleg van sportvelden mede te organiseren. Het bedrijfsrisico is voor veel ondernemingen te groot. Dankzij de eigen financiering gold dat niet voor Krinkels. Bij de complexe publiekprivate samenwerkingsconstructie moeten in 19 Belgische gemeenten 29 sportvelden worden aangelegd en onderhouden. Het project valt onder het Design, Build, Finance & Maintain-concept. “Vanaf het ontwerp tot het onderhoud zijn wij verantwoordelijk. De omzet zien we pas wanneer de onderhoudsfase aanbreekt. Wij kunnen dit soort projecten aan doordat we financieel solide zijn. Voor Nederland gaan we ons de komende jaren ook op dergelijke projecten richten. Dit is bij uitstek iets waarmee we grenzen kunnen verleggen.”

‘Wij stellen de strategie van de klant centraal’

Qurius is drukdoende zichzelf te heruitvinden: een permanente noodzaak in de ICT-sector, benadrukt de nieuwe CEO Leen Zevenbergen. “Je bent het aan je klanten en aan jezelf verplicht om voortdurend vooruit te kijken, zeker in een sector zoals de ICT. Met de huidige groei in capaciteit en snelheid van computers en internet komen er ongekende mogelijkheden in zicht. Die moet je wel kunnen vertalen naar wat een klant nu en over twee, drie jaar nodig heeft.” Voor Qurius betekent dit verder kijken dan het huidige product- en dienstenaanbod. Het bedrijf biedt in een aantal Europese landen vooral middelgrote bedrijven hoogstaande oplossingen en advies op het gebied van ERP en aanvullend CRM en BI. Daarbij maakt het gebruik van Microsoft-technologie in combinatie met infrastructuur en eigen platforms.

“De ERP-markt raakt verzadigd. De basisautomatisering is bij de meeste bedrijven redelijk op orde en biedt de kans om een nieuw informatietijdperk te betreden. Bedrijven weten dat er meer mogelijk is, maar kennen de juiste weg vaak niet. Wij willen hen de mogelijkheid geven om een vernieuwingsslag te maken, zodat informatietechnologie hun businessprocessen nog beter kan ondersteunen.”

Nieuwe missie

Qurius’ nieuwe missie om klanten op basis van slimme oplossingen duurzaam succes te bieden, rust op drie pijlers: duurzaamheid, innovatie en het nieuwe werken. Deze pijlers wil Zevenbergen de komende jaren vertalen naar een praktische strategie, waarbij Qurius in alle gevallen de praktijk eerst intern wil toepassen onder het motto: ‘Eat your own cake.’ Duurzaamheid betekent volgens Zevenbergen meer dan alleen groen. “Het gaat om waste management en recycling, maar ook om duurzaam ondernemen door je werknemersbestand toekomstvast te maken. Innovatie gaat om nieuwe manieren van communiceren meenemen in je oplossingen, zoals social media. Maar ook om het ontwikkelen van eigen oplossingen om technologie beter op maat te maken voor onze klanten. Het nieuwe werken betekent de inzet van bredere technologie dan ERP alleen, dus ook oplossingen om informatie op elke locatie en op elk moment toegankelijk te maken.”

Duidelijke voorsprong

Op het gebied van het nieuwe werken heeft Qurius een voorsprong. “Microsoft heeft als een van de weinige bedrijven een product- en dienstenportfolio dat alle klantvraagstukken beantwoordt: ERP, CRM en business intelligence, werkomgevingen, maar ook unified communications en collaboration. Dat maakt het koppelen van platforms veel eenvoudiger. Van de circa duizend partners die Microsoft heeft, is Qurius een van de weinigen met kennis van zaken over de hele range van het portfolio. Onze vestiging in Spanje is hier het verst in en al onze vestigingen in andere landen kunnen van hun kennis profiteren.” Die toegevoegde waarde bezat Qurius al langer, maar het maakte er naar de klanten toe te weinig gebruik van, erkent Zevenbergen. “De ERP-markt was altijd groot genoeg. Dat is nu niet meer zo en dat dwingt ons om verder te kijken. Natuurlijk kunnen andere aanbieders op een deelgebied hun Microsoft-kennis bundelen en zo een even brede oplossing bieden. Maar als je een huis laat bouwen, heb je dan liever één, twee of drie aannemers?” Technologie opent ongekende mogelijkheden, maar moet vertaald worden naar de zakelijke praktijk. “Het gaat niet om wat wij aan technologie hebben. Een klant wil gewoon dat zijn kernactiviteiten op de best mogelijke manier ondersteund worden. In het mkb speelt prijs wel een belangrijke rol, maar ook hier praten wij steeds meer over de strategie van klanten, en dan pas over wat wij daaraan kunnen bijdragen. Op enterpriseniveau is dit gebruikelijk, maar het is verbazingwekkend hoe nieuw dit is voor ICT-dienstverleners van middelgrote bedrijven.”

Landurige klantrelaties

Qurius is drukdoende om de organisatie aan te passen aan de nieuwe missie, onder andere door het aantrekken van mensen die een brug tussen technologie en business kunnen slaan. Daarnaast heeft de onderneming een Inspirience Center opgericht, waar klanten in de praktijk kunnen zien hoe de oplossingen van Qurius werken. “We gaan ons op alle vlakken richten op duurzame klantrelaties. Dat betekent meedenken op strategisch niveau, maar ook klanten laten beleven wat wij hen aanbieden.” De IT-dienstverlener gaat verder zijn intellectual property actiever inzetten. “We ontwikkelen al langer oplossingen samen met en los van Microsoft, om tailormade op de wensen van klanten in te spelen. Die oplossingen gaan we meer actief verkopen. Een voorbeeld is een cloudgebaseerde dienst voor lidmaatschapsorganisaties zoals vakbonden. Ook daarmee gaan we als Qurius meer aan de lange termijn werken, door voorbij projecten te kijken.” Meer inzet van eigen intellectual property, het opbouwen van een kritische massa aan kennis om bredere oplossingen te bieden en een serviceorganisatie die naar een best-of-classniveau getild wordt: dat is de vertaling van de missie naar de zakelijke praktijk. Zevenbergen realiseert zich dat die vertaling niet van vandaag op morgen te realiseren is. “Maar dit is duidelijk de richting die we in moeten slaan. Wij geloven dat wij zo de business van onze klanten op een hoger peil kunnen tillen.”

Integere handelswijze bij vorderingen helpt bij klantbehoud

Creditmanagementspecialist Lindorff kan bogen op ruime ervaring in het overnemen van (achterstallige) klantbetalingen. Begonnen in Scandinavië heeft de onderneming haar vleugels uitgespreid over Europa. In 2007 werd het bedrijf in Nederland actief met de overname van Transfair, dat als zustermaatschappij van Wehkamp veel kennis had van credit management in de retailsector. Lindorff zelf heeft zijn wortels in de financiële sector. De synergie vertaalt zich nu in een uitbreiding van het Nederlandse werkgebied naar financiële instellingen. De werkwijze blijft gelijk: het behoud van de relatie tussen opdrachtgever en eindklant door mee te denken over betalings­ oplossingen, vertelt algemeen directeur Martin van Loon van Lindorff Netherlands.

Credit management

In Scandinavië beleefde de bankensector in de jaren negentig al een crisis. Dat leidde tot een focus van banken op het ontwikkelen van producten en diensten voor na de crisis. De incasso op de leningenportfolio werd uitbesteed. Lindorff haakte hierop in en werd de grootste speler op het gebied van credit management in de bancaire sector. Martin van Loon: “Het lijkt vreemd dat banken dit uitbesteden, want kredietverlening is hun kernactiviteit. Maar banken hebben een focus op het ontwikkelen en verkopen van producten en diensten, op sales en marketing. Vorderingen of incasso’s liggen meer op het operationele vlak. Dat ziet men minder als kernactiviteit en daar gaat minder aandacht, tijd en geld naartoe.” Voor Lindorff is het innen van vorderingen wel een kernactiviteit. Sterker nog, bij het overnemen van deze activiteiten wordt ook vaak het betrokken personeel overgenomen. “Wij investeren in deze mensen en systemen om hen zo effectief mogelijk te maken”, vertelt Van Loon. “Het is verbazingwekkend om te zien hoe sterk de productiviteit stijgt van incassoafdelingen na een overname. Voor banken scheelt het bovendien de last van een reorganisatie.” In Scandinavië heeft Lindorff dit businessmodel ontwikkeld; in andere Europese landen, waaronder Nederland, wordt het nu uitgerold. Met een aantal instellingen worden al vergaande gesprekken gevoerd over het overnemen van de incassoactiviteiten. “Een verbeterde incassoproductiviteit betekent dat een bank sneller meer uitgeleend geld terug heeft en lagere kredietverliezen. Het eerste betekent meer kapitaal op de balans; het tweede lagere kapitaalvereisten volgens de Basel­normen. Concreet vertaalt zich dat in meer geld voor andere activiteiten.”

Maatschappelijk verantwoord innen

Van Loon had het al eerder over hogere productiviteit en meer efficiency in het afhandelen van vorderingen. Maar er is meer dat Lindorff onderscheidt van vergelijk­ bare organisaties. “Bij onze werkwijze gaat het om respect en rechtvaardigheid. Maatschappelijk verantwoord innen, noemen we dat. Uiteindelijk moet een klant betalen als hij een schuld heeft. Maar dat kan ook opgelost worden met behoud van de klant voor onze opdrachtgever. Klantbehoud en voor­ komen van imagoschade staan centraal.” Dat betekent een zeer actieve rol voor Lindorff. De organi­ satie kijkt al in een vroeg stadium of het gaat om een echt betalingsprobleem, een per ongeluk vergeten factuur of eenmalig rood staan. “Kortom, gaat het om een vordering die de opdrachtgever zelf simpel kan afhandelen of waar wij echt moeten optreden. Waar wij optreden, doen wij dit data­ en resultaatgedreven. We hebben een unieke database opgebouwd met klantgegevens op betalingsgebied en een jarenlange ervaring met incassotrajecten. Database en ervaring zetten wij in voor een optimaal incassotraject, maar ook daarvoor al: bij het ‘scoren’ van klanten op het aankoopmoment of bij kredietverlening aan de consument.”

Dit geldt ook voor het concept Betaalplan: kredietverstrekking aan de consument om zijn schuld bij bijvoorbeeld een telecomoperator af te lossen. “Telecomoperators met klanten die niet kunnen betalen, bijvoorbeeld omdat hun mo­ biele dataverbruik in het buitenland te hoog was, kunnen we op zo’n manier helpen, dat zowel de operator als de klant geholpen is. Zonder dat hiervoor de telefoon moet worden afgesloten.” Van Loon benadrukt dat Betaalplan zorgvul­dig is opgezet. “We zijn zelfs strenger in onze kredietnormen dan gebruikelijk is en toetsen niet alleen via het BKR, maar ook op onze eigen database. Komt iemand daar negatief uit, dan wordt Betaalplan niet ingezet.”

Probleem samen oplossen

Lindorff houdt ook rekening met de oorzaak van een vordering. “Soms ligt niet een betalings­ probleem ten grondslag aan een vordering, maar een klacht van een klant of een ander dispuut. Het kan zijn dat identiteitsgegevens misbruikt zijn voor het doen van aankopen, of dat het opzeggen van een abonnement is misgelopen. Wij nemen dan zelf actief contact op met de betrokken klant om het probleem uit te zoeken en ervoor te zorgen dat het samen met onze opdrachtgever opgelost wordt.” Daarnaast is Lindorff actief op internetfora om te zien wat daar over Lindorff of zijn opdrachtgevers geschreven wordt. “We benaderen de plaatser van het bericht serieus en vragen om rechtstreeks contact. Daarmee laten we ook aan de moderators zien dat we een professioneel bedrijf zijn. De wijze waarop we dit invullen, is vrij nieuw in de incassowereld. Maar als het je gaat om een integere handelswijze, dan moet je die ook volgen in het gebruik van nieuwe vormen van communicatie.”

UVIT werkt continu aan verbetering dienstverlening

Univé-VGZ-IZA-Trias (UVIT), ontstaan uit een fusie tussen VGZ-IZA-Trias en Univé in 2007, is een van de grootste Nederlandse schade- en zorgverzekeraars. De organisatie telt 4,3 miljoen zorgverzekerden en 800.000 schadeverzekerden. Een enorme verantwoordelijkheid, die een innovatieve en flexibele ICT-structuur onmisbaar maakt. UVIT is dan ook op zoek naar ICT’ers die deze uitdaging willen oppakken. “Wij zijn een innovatieve, duurzame en flexibele werkgever, die medewerkers graag eigen verantwoordelijkheid geeft”, vertelt directeur ICT Roel Geers. “We zoeken eigenlijk ondernemers, die begrijpen dat service aan de eindklant het doel is en ICT het middel. We verwachten niet dat mensen hun leven lang bij ons blijven, maar willen hen wel alle mogelijkheden bieden om zich bij ons verder te ontwikkelen. Het is zowel voor UVIT als voor medewerkers belangrijk om permanent te leren.”

Innovatieve inslag
De innovatieve inslag van UVIT uit zich onder meer op het vlak van de dienstverlening aan klanten en de ondersteuning die ICT hier biedt. Zowel op het gebied van zorgverzekering als schadeverzekering moet het klanten makkelijker worden gemaakt om hun pakket in te zien en te wijzigen. Daarvoor moet de organisatie ook intern klaar zijn. Geers: “We hebben organisatiebreed de ERP-toepassing Oracle Health Insurance ingevoerd voor de  zorgverzekeringstak. Doel is om zo inzichtelijk en eenvoudig mogelijk klantgegevens te beheren. De volgende uitdaging is om dat te vertalen naar een toegankelijke onlinestructuur voor klanten. Een tweede, heel belangrijk, vergelijkbaar systeem wordt nu geïmplementeerd voor de schadetak. Daarmee zitten we in de slotfase.”

Toegevoegde waarde ICT

Voor beide projecten is blijvend een sterke IT-ondersteuning nodig. Honderd ICT’ers wilde UVIT hiervoor aannemen. Naar vijftig van hen is de verzekeraar nog op zoek. “Met name applicatie- en softwareontwikkelaars en technische engineers. De administratieve processen bij een verzekeraar zijn enorm omvangrijk. De IT heeft een grote toegevoegde waarde in het faciliteren en ondersteunen van deze processen. De juiste ICT-ondersteuning is zelfs een succesfactor voor een organisatie als UVIT om succesvol en concurrerend de verzekeringsmarkt te kunnen benaderen.”

ICT midden in de organisatie

Bij UVIT staat de ICT’er midden in de organisatie. “We werken allemaal voor de eindklant, de verzekerde. Om de beste dienstverlening te leveren, moeten onze mensen in staat zijn om over de eigen afdeling heen samen te werken. Men kan van elkaar leren en zo elkaars behoeften beter begrijpen; ICT van de business en andersom. Zo lever je uiteindelijk een beter product. Een ERPsysteem bijvoorbeeld dat precies biedt wat onze andere medewerkers nodig hebben om klanten zo goed mogelijk te helpen. Het moet direct en praktisch toepasbaar zijn.”

Vrijheid en verantwoordelijkheid

Volgens Geers is UVIT een organisatie die intern dezelfde uitstraling heeft als extern. “Practice what you preach. Als je naar buiten toe innovatief, duurzaam en flexibel wilt zijn, ben je dat ook voor je medewerkers. Behalve een innovatieve cultuur bieden we ICT’ers de vrijheid, verantwoordelijkheid en leermogelijkheden die bij een moderne organisatie horen. Daarnaast vinden wij een duurzame samenleving belangrijk. Dat zie je terug in het stimuleren van reizen met ov tot het gebruik van recyclebare kantoorinrichting op onze hoofdvestiging in Arnhem.” De vrijheid en verantwoordelijkheid vertalen zich in het zelf bepalen van de werkzame uren, de werklocatie en waaraan gewerkt wordt. “Mensen moeten een goede verhouding in de balans privé-werk aan kunnen brengen. Medewerkers zijn ook productiever wanneer zij zelf hun werk kunnen invullen. Het heeft dus geen zin van bovenaf alles te bepalen. Natuurlijk is er aansturing, maar die wordt niet opgelegd. Onze managers worden getraind in het sturen op output, niet op aanwezigheid.” Een andere aanpak is zinloos, weet Geers. “Het Nieuwe Werken is meer dan techniek. Het is een nieuwe bedrijfscultuur. Het betekent meer dan met je laptop in de trein kunnen zitten. Op ons hoofdkantoor in Arnhem zijn weinig vaste werkplekken en geen verplichte werkdagen van negen tot vijf meer. Je hoeft niet langer naar andere locaties af te reizen om te vergaderen. Met ondersteuning via smartboards en videoconferencing maken we samenwerking mogelijk zonder het tijdverlies van reizen.”

Persoonlijke ontwikkeling

Om medewerkers aan de organisatie te binden, is volgens Geers ook het faciliteren van persoonlijke ontwikkeling nodig. “We hebben daarvoor een human-talentcyclus ingericht. Bij ons begint dat met traineeprogramma’s om toekomstige medewerkers een brede basis te bieden. Maar elke ICT’er kan zich hier verder ontwikkelen. Zowel organisatiebreed als in het eigen specialisme, om zo in de organisatie én in zijn of haar vakgebied verder te groeien.” ICT Trainee Carmen Caspers beaamt dit: “UVIT biedt mij veel dynamiek. Dit, samen met de open cultuur, stimuleert mij om afwisseling en uitdaging op te zoeken. Na een jaar in dienst te zijn bij UVIT ICT, ben ik professioneel inhoudelijk, maar juist ook op het gebied van persoonlijke ontwikkeling flink gegroeid.” Geers realiseert zich dat niet elke ICT’er zich kan herkennen in de organisatie die UVIT is. “We bieden vrijheid en eigen verantwoordelijkheid. We bieden veel ruimte, maar je moet die ruimte wel willen invullen. Wie die ruimte als leegte ervaart, zal hier misschien niet op zijn plek zijn.”

‘Wij denken niet in gebouwen, maar in oplossingen’

ASVB omvat een groep bouwondernemingen in Nederland, België en in mindere mate Duitsland. In Nederland staat de bundeling in de top 10 van bouwondernemingen. De bedrijven in de groep bestrijken de hele bouwkolom, van ontwikkeling tot sloop. De focus ligt op huisvesting: wonen, werken en winkelen. De dochterondernemingen van ASVB opereren zelfstandig. Daarbij staan ondernemerschap, procesmatig werken en een grote mate van flexibiliteit centraal. De reden voor de volgens de directie van ASVB relatieve onbekendheid van de groep is simpel: het zijn de aangesloten ondernemingen waar het om gaat. ASVB zelf is er om daar te ondersteunen waar het meerwaarde biedt. “ASVB biedt via de dochterondernemingen aan hun klanten de flexibiliteit van een middelgrote onderneming met de financiële slagkracht van een bouwconcern”, zo omschrijft algemeen directeur Marc Dedecker het onderscheidende vermogen van de bouwholding.

 

Bindende factoren

Een van de bindende factoren in de groep is het ASVB-bedrijfsconcept. Geen keurslijf, maar een manier van denken en werken die het lerende vermogen van een organisatie optimaliseert, het bouwproces helder maakt en zo tot een eindresultaat komt dat verwachtingen overtreft. De bouwgroep is ook een platform voor kennisuitwisseling, zodat niet elke aangesloten onderneming het wiel opnieuw moet uitvinden, schetst Dedecker. “Zo bundelen wij kennis over en capaciteit voor de totale levensloop van een gebouw. Van gebiedsontwikkeling tot sloop.” Hij noemt ASVB een atypische holding. “Onze bouwondernemingen zijn er niet voor ASVB; wij zijn er om hen ondersteuning te bieden waar een middelgroot bedrijf zelf de mogelijkheden niet of in beperktere mate heeft. Bij kennisuitwisseling, rekrutering en opleiding. Alle ondernemingen moeten zelf de broek ophouden, maar kunnen terugvallen op de holding. In een periode van crisis biedt dat perspectief. Door de breedte van onze activiteiten staan we stevig in de sector. De bedrijven zijn gericht op risicobeheersing; de holding staat voor risicospreiding.”

 

Stimuleren

Binnen de ruime kaders van het jaarplan benadrukt ASVB de eigenheid van de aangesloten bedrijven. “Wij sturen niet aan; we doen aan controle achteraf. We willen geen bedrijfsleiders, maar ondernemers aan het hoofd van elke organisatie”, benadrukt directeur Rob Wassenberg. “Natuurlijk kiezen we bij onze participaties voor bedrijven die dezelfde visie hebben: procesmatig denken en werken. De zelfstandigheid van onze dochters zorgt ervoor dat zij dicht bij de klant kunnen staan. Dat een klant weet dat hij direct met de directeur om tafel kan zitten. Daar moeten en willen wij als holding niet tussen zitten.” Wat ASVB wel doet, is het stimuleren van kennisuitwisseling en gebruik van dezelfde ICT-tools om het bouwproces veel dichter bij de klant te brengen. Het BIM-model (building information modelling) is een goed voorbeeld. Dedecker: “ICT is ondersteunend aan de business, maar in dit geval biedt het de mogelijkheid om de klant veel beter te betrekken bij het bouwproces. Mensen denken driedimensionaal, maar dat werd in de bouw altijd vertaald naar een tweedimensionale tekening. Door virtueel te bouwen in een 3D-model wordt veel duidelijker wat wel en niet mogelijk is bij het bouwen en worden fouten later in het bouwproces voorkomen. Een klant kan letterlijk zien wat de gevolgen zijn van de vertaling van zijn wensen en behoeften in een gebouw.”

 

Innoveren

ASVB faciliteert behalve kennisuitwisseling en het gezamenlijk gebruik van ICT-tools ook innovatief denken. De bouwgroep participeert zelf in verschillende innovatieplatforms om ontwikkelingen in de branche een extra impuls te geven. Daarnaast gelooft ASVB in langetermijntrends zoals het livingbuildingconcept, waarbij in de levensloop van een gebouw rekening wordt gehouden met verschillende bestemmingen door de jaren heen.

 

Klantgerichtheid

Klantgerichtheid: een toverwoord dat veel bedrijven gebruiken. Dedecker en Wassenberg stellen dat het bij de ASVB-ondernemingen ook echt geldt. Wassenberg: “We willen zo vroeg mogelijk bij het bouwproces betrokken worden, zodat we vanaf het begin kunnen meedenken met wat een klant nodig heeft. Dat kan heel simpel een gebouw zijn zonder verdere rompslomp. Maar in veel gevallen komt er meer bij het bouwen van huizen, scholen, kantoren of winkels kijken dan je denkt. Elke beslissing heeft gevolgen voor zaken als onderhoud, beheer en energiekosten. Dat moet je meenemen. Dan pas ben je echt samen met je klant een oplossing aan het ontwikkelen.”

 

Mensen

Procesmatig denken, kennisuitwisseling, innoveren: alles staat of valt uiteindelijk met de juiste mensen. Op diverse gebieden faciliteert ASVB hier de aangesloten ondernemingen. Een van de manieren waarop ASVB kwaliteit in de organisatie en bij de aangesloten bedrijven brengt, is door voortdurend te zoeken naar potentieel talent voor de optimale bemensing van de bedrijven, een uitgelezen kans voor managers/ ondernemers in de dop. Daarnaast biedt ASVB nieuwe directieleden van dochterondernemingen de benodigde begeleiding en bagage om geleidelijk in de organisatie te kunnen groeien. “In feite zoeken onze bouwondernemingen op alle niveaus mensen met ondernemerschap”, stelt Wassenberg. “Alleen zo kun je klantgericht werken. Die betrokkenheid en risicobewustzijn vind je overal terug. Mensen met eigen initiatief gedijen goed bij onze bouwondernemingen. Eigen initiatief en creativiteit zijn bij ons en onze bouwondernemingen niet alleen mogelijk, ze zijn een plicht.”

Ricoh helpt bij indammen informatiestromen

Ricoh is in de afgelopen twintig jaar uitgegroeid tot wereld­ wijd marktleider in duurzame documentmanagementoplos­ singen. “Printen, kopiëren en scannen zijn onderdeel van een groter netwerk geworden”, legt Michiel Bonte, Business Manager Healthcare, uit. “De gemiddelde multifunctional printer wordt niet meer standalone gebruikt om te printen of te kopiëren, maar is ook een inputstation geworden voor bij­ voorbeeld het scannen van documenten voor digitale opslag en verwerking.” Duurzaamheid is daarbij vaak een drijfveer, omdat er steeds kritischer wordt gekeken naar de hoeveelheid papier die er geprint wordt. Ricoh, met het Nederlandse hoofdkantoor in Den Bosch, biedt een groeiend portfolio aan documentmanagement­ oplossingen voor de vier verticals waarop de organisatie zich focust: zorg, overheid, onderwijs en finance. Overige bran­ ches worden vanuit een generieke businessunit bewerkt.

Digitalisering

De noodzaak om te beschikken over documentmanagement­ systemen wordt steeds groter. “De digitalisering van de samenleving leidt tot een enorme groei van de hoeveelheid informatie, digitaal maar ook nog steeds op papier”, vervolgt Bonte. “Al die informatie moet snel beschikbaar zijn voor vele ‘soorten’ gebruikers, niet alleen binnen een specifiek bedrijf of een specifieke instelling, maar ook voor klanten en toeleveranciers die in de waardeketen participeren. Ricoh zorgt voor totaaloplossingen en werkt binnen de zorg bij­ voorbeeld samen met leveranciers van ziekenhuisinformatie­ systemen (ZIS), zodat we één geïntegreerde oplossing kunnen aanbieden. Alles vanuit de optiek van de gebruiker; die moet centraal staan.”

Branchespecifiek

Volgens Bonte zijn er verschillende soorten document­ managementoplossingen. De meest generieke oplossing is die waarbij soft­ en hardware aan elkaar gekoppeld zijn, bijvoor­ beeld informatie die gescand wordt naar een ziekenhuisinfor­ matiesysteem. Daarnaast zijn er procesmatige oplossingen. Deze zijn gericht op specifieke bedrijfsprocessen, zoals het digitaliseren van inkomende facturen. Ten slotte biedt Ricoh sectorspecifieke oplossingen, voor onder meer zorg, overheid, onderwijs en financiële en verzekeringsinstellingen. “Voor de zorg zijn dat bijvoorbeeld patiëntregistratiesystemen”, licht Bonte toe. “Hoewel het raamwerk van de oplossing generiek is, is de invulling specifiek gericht op zorginstellingen, zoals ziekenhuizen. Dergelijke systemen zijn sterk in opkomst, omdat ze de papieren rompslomp van registratie grotendeels vervangen en voldoen aan het selfservicingprincipe. Momen­ teel vervangen wij op grote schaal de ponskaartmachines bij ziekenhuizen door patiëntregistratiezuilen. Een patiënt kan met een intelligente patiëntpas met pasfoto, barcode of RFID het hele ziekenhuis door worden geleid en is direct zichtbaar in alle systemen. Dit levert enorme efficiencyvoordelen op.”

Gebruiker centraal

Dankzij de uitbreiding van het productportfolio met docu­ mentmanagementoplossingen en een branchespecifieke bena­ dering heeft Ricoh nog meer zicht gekregen op de directe behoefte van klanten, om zo nog meer toegevoegde waarde te bieden aan klanten. Bij het aanbieden van documentmanagementoplossingen staat de behoefte van de gebruiker name­ lijk centraal, vindt Bonte. “Dat klinkt logisch, maar is het lang niet altijd. Daarom bouwen we relaties op met de eindgebruikers zelf. In het geval van mijn businessunit bijvoorbeeld met medisch specialisten. Zij geven bij ons aan welke behoefte ze hebben op document­ managementgebied en wij vertalen deze naar bijvoorbeeld de ICT­afdeling met efficiënte en heldere oplossingen.” Belangrijk daarbij is het besef dat elke organisatie andere behoeften heeft. Bonte: “Dat geldt ook voor de omvang. Een apotheek heeft weinig aan dezelfde oplossing die in een groot ziekenhuis gebruikt wordt. Maar ze hebben in essentie wel dezelfde behoeften, namelijk een efficiënte opslag van documenten en eenvoudig kunnen communiceren met het ZIS van het ziekenhuis of het financiële declaratiepakket van de verzekeraar.” Een mogelijkheid om ook kleinere organisaties dezelfde functionaliteit aan te bieden als een grote instelling, is het werken met SaaS­oplossingen. “Zo kan ook een apotheker gebruik­ maken van dezelfde functionaliteiten van een documentmanagementoplossing, zonder dezelfde investeringen of rompslomp van onderhoud en beheer.”

End to end

Ricoh helpt klanten niet alleen bij het installeren van een documentmanagementoplossing, maar ook met de digitalisering en opslag van alle informatie zelf. Zo heeft de organisatie verspreid over het land vijf shared service centers die op dat gebied helpen. Bonte: “Wan­ neer je alleen een oplossing installeert, heb je een instelling of bedrijf pas voor de helft op weg geholpen. Door ook te helpen bij het daadwerkelijk scannen en categoriseren van infor­ matie bieden we een end­to­endoplossing. Daarin nemen we zo nodig zelfs het insourcen van een post­ of reproafdeling mee. Voor een klant zijn dat vaak geen kernactiviteiten, voor ons juist wel.”

‘Wij zijn een businesspartner met een persoonlijke aanpak’

Essent Business-to-Business, met zo’n 170 medewerkers binnen een concern van ruim 11.000 mensen, functioneert als een bedrijf binnen een bedrijf. De totale keten van advies en verkoop tot aan incasso van de facturen wordt intern geregeld. Deze autonome positie maakt het volgens Marc van Putte, manager Sales en lid van het managementteam Business-to-Business van Essent, mogelijk om de relatie met de zakelijke eindklanten op een eigen manier in te vullen. “Wij onderscheiden ons door flexibiliteit en innovativiteit, gecombineerd met een persoonlijke aanpak.” Zo geven de korte lijnen de afdeling de nodige flexibiliteit. Van Putte: “Tegelijk hebben we het voordeel van de inkoopkracht en de ervaring van onze handelstak Essent Trading. Essent heeft op het gebied van de handel in grondstoffen voor energie (kolen, olie, gas, etc.) in Europa een vooraanstaande positie. Wanneer onze handelstak een goede deal sluit, zijn wij in staat om dat meteen door te vertalen naar onze klanten.”

Innovatie

De zakelijke divisie is door haar focus op een deelgebied van Essents afzetmarkt in staat om per doelgroep de diepte in te gaan. Er zijn dedicated teams die zich alleen bezighouden met overheden of met het bedrijfsleven. Een must, vindt Van Putte, gezien het grote verschil in energievraagstukken. “Zo kunnen we voor een grote Nederlandse winkelketen met behulp van benchmarks heel gericht advies bieden om het energieverbruik terug te dringen. Met dat soort sectorspecifieke kennis bied je echte toegevoegde waarde.”

De zakelijke divisie van Essent profiteert op verschillende gebieden van de slagkracht van de moederorganisatie. Bij de inkoop van energie, maar ook bij innovatie. Deze innovatieve inslag komt op drie punten tot uiting. Allereerst in de verduurzaming van de productie en levering van elektriciteit en gas. Essent verzorgt meer dan vijftig procent van de productie in Nederland aan Groen Gas. Essent Business-to-Business is daar het exclusieve afzetkanaal voor. Via onder meer enkele deals met busmaatschappijen en tankstations werkt Essent zo aan de vergroening van het wegverkeer. Een tweede aspect is de focus op elektrisch vervoer. Van Putte wijst op de parkeergarage onder het kantoor in Den Bosch, waar een groeiend aantal elektrische bedrijfsauto’s staat. “Eind 2009 willen we er honderd hebben rijden. Op dit gebied hebben we als Essent een koploperspositie.” Een derde innovatief aspect is het toenemende gebruik van onlinetools, om het voor klanten eenvoudiger te maken om met Essent samen te werken. “De ene klant wil weinig service, de andere klant wil elke dag inzicht in zijn energieverbruik om de organisatie daarop te sturen of wil zijn facturen online afhandelen. Dat is allemaal mogelijk via een persoonlijke portal, waar klanten laagdrempelig en up-to-date de gewenste service krijgen.”

Persoonlijke aanpak

Essent streeft naar een persoonlijke aanpak. Van Putte: “Zakelijke klanten hechten veel waarde aan een persoonlijke manier van zakendoen. Dat blijkt ook keer op keer uit onafhankelijk onderzoek. Daarom heeft elkezakelijke klant bij ons een eigen contactpersoon, die deze klant kent en met wie een duurzame zakelijke relatie wordt opgebouwd.” Het heeft overigens geen zin om een persoonlijke aanpak te claimen als die zich niet vertaalt in de bedrijfscultuur, weet de manager Sales. “Onze klanten zijn veelal ondernemers, dus moeten onze mensen zich gedragen als ondernemers en meedenken als ondernemer over wat hun zakelijke relaties bezighoudt op energiegebied. Alleen dan krijg je het soort betrokkenheid dat er bijvoorbeeld toe heeft geleid dat we een van onze grootste klanten, een toeleverancier aan de bouwindustrie, kunnen helpen om zijn productie zo efficiënt mogelijk af te stemmen op dag- en nachttarieven. Dat heeft hem forse kostenbesparingen opgeleverd.”

Businesspartner

Van Putte benadrukt dat een persoonlijke aanpak niet betekent dat je als leverancier in alles meegaat. “Wij zijn een businesspartner. Daar zijn we realistisch in. Het gaat om grote bedragen. We willen als Essent duidelijk en transparant zijn in wat we onze businesspartners aan meerwaarde kunnen bieden in een commoditymarkt.” Dat kan, zeker in de huidige crisis, betekenen dat je samen kijkt wat er mogelijk is wanneer een klant te veel energie heeft ingekocht en niet verbruikt. “Als wij kunnen helpen door het teveel aan ingekochte energie te verkopen op de termijnmarkt, dan doen wij dat.” Het betekent ook dat de salesmedewerkers van Essent net die extra stap kunnen zetten om voor beide partijen een goede deal te sluiten. “Zo hebben we bijvoorbeeld een overeenkomst met een indoorwintersportresort gesloten, waarbij wij op de desbetreffende locatie een Sales Kick-off hebben georganiseerd. Je haalt zo voor beide partijen meer uit je relatie.”