Spring naar de inhoud

Auteur: Marco Mulders

Werken aan klanttevredenheid houdt nooit op

De LECTRIC Groep wordt gevormd door acht organisaties die ieder hun eigen specialistische dienstverlening op het gebied van internet verzorgen. In totaal bestaat de werkgroep uit zo’n 230 professionals met één gedeelde drive: een tevreden klant. “We willen gemiddeld een acht scoren”, vertelt CEO Jan Hein Schouten. “Een tien is niet haalbaar: als je daarnaar streeft, vraag je gewoon om een burn-out. Een goede dienstverlening is immers een proces waar continu aan gewerkt moet worden. Ik toets de directeuren daar regelmatig op, zoals zij dat ook moeten doen bij de mensen in hun eigen organisatie. Soms moet je weleens kritisch doorvragen. Heeft iemand er echt alles aan gedaan om die acht te scoren? Cruciaal is daarbij dat mijn mensen het vermogen hebben om door te denken en over de vrijheid beschikken om daarnaar te

handelen. Stel dat een klant zijn deadline niet dreigt te halen door een tegenvaller of personeelsuitval. als een van mijn managers hem dan zou helpen om zijn content alsnog op tijd te realiseren door hier de juiste mensen voor in te huren, doe ik niet moeilijk over het budget. Met een dergelijke betrokken, proactieve instelling komt de winst immers vanzelf. Maar belangrijker nog vind ik dat die manager daarmee passie zou tonen, want dat is precies de inhoud die wij aan onze dienstverlening willen geven. Op die manier je continuïteit waarborgen geeft ons veel energie.”

 

Organisatie opschudden

Aan het eind van dit jaar zal de LECTRIC Groep zijn vertrouwde basis in Zaltbommel verlaten. vanaf 2011 zullen de meeste organisaties kantoor houden in het centrum van ’s-Hertogenbosch, dat met het openbaar vervoer beter bereikbaar is en meer aantrekkingskracht op potentiële werknemers uitoefent. Schouten zou echter Schouten niet zijn, als de verplaatsing ook niet in dienst van de klant staat. “Ik wilde ook verhuizen om het hele bedrijf weer eens een beetje op te schudden, zonder overigens een aardbeving te veroorzaken”, verklaart hij. Zo’n vijf jaar geleden kreeg Schouten ook al de kriebels. “Toen hebben we de structuur van de LECTRIC Groep flink aangepast”, blikt hij terug. “Iedereen werkte juridisch gezien binnen een en dezelfde bv. We dreigden een moloch te gaan worden, dus besloten we dat een aantal afdelingen kleur moest gaan bekennen door als zelfstandig bedrijf verder te gaan. Behalve flexibeler en beter zichtbaar in de markt werden ze vooral ondernemend. Ook ervoeren ze de sterke passie om hun bedrijf te dragen in plaats van alleen mee te draaien, zodat de dienstverlening naar een hoger niveau getild werd.”

 

Authentiek

Dat Schouten gedreven is, moge duidelijk zijn. Maar hij laat zich daarbij wel leiden door de wens van de klant en niet door de tekentafel. “Wat heeft het voor zin om zonder visie een bedrijf op te zetten omdat je alleen maar net zo hip wil ogen als je buurman?”, verzucht hij. “Sommigen noemen dat misschien provinciaals, ik zie het als een vorm van bedrijfseconomische risicobeheersing. kijk maar naar het vorig jaar opgerichte Social Inc, een dienstverlener op het gebied van social media. voor de buitenwereld leek dat een groot risico, maar niet voor ons. We luisteren goed naar wat onze klanten nu echt willen, zodat we zeker weten dat we een acht kunnen scoren met een nieuw bedrijf of niet. voor minder gaan we niet. Sterker nog, als een bepaalde dienstverlening geen drive meer zou hebben, nemen we er afscheid van.” volgens Schouten beschikt de LECTRIC Groep als een van de weinige bedrijven in Europa over een breed aanbod van internetexpertises. Desgewenst kunnen verschillende dochterondernemingen vanuit hun eigen specialisme bijdragen aan één gezamenlijke oplossing die in de behoefte van de klant voorziet. “als een klant vraagt om een specifieke service die we niet in ons pakket hebben, schakelen we er een partner voor in”, vertelt Schouten. “Dat gebeurde een aantal jaar geleden met detachering, een dienstverlening die we zelf niet aanboden omdat we dachten er geen energie uit te halen. Bovendien waren er al zo veel bedrijven in deze niche actief. na een aantal van die verzoeken zijn we ons toch af gaan vragen of we dit niet zelf konden doen. Het leek immers alsof de markt ons er als een natuurlijke partij voor zag. Zo ontstond Someone, het dochterbedrijf dat detacheert, maar ook werft en selecteert voor internetgerelateerde functies. Maar dit bedrijf draagt wel ons eigengereide karakter; we zijn geen simpele cv-schuivers. We willen natuurlijk die acht leveren om onze klanten te behouden: ik ben er namelijk trots op om voor hen te mogen werken.”

Leasen zonder zorgen

Eigenlijk is iedere auto tegenwoordig wel goed. Wil een leasemaatschappij zich echt onderscheiden, dan moet deze uitblinken in haar dienstverlening. “Wij zetten ons enthousiast in voor oplossingen die een berijder onbezorgd onderweg houden”, beschrijft Managing Director John A. Spies de doelstelling van ING Car Lease. “Daarom kiezen we bijvoorbeeld heel bewust voor de dealer als het gaat om de service van onze auto’s. Deze partij wordt immers als beste ondersteund door de fabrikant en bij een eventuele recall zitten onze berijders daarom snel weer veilig achter het stuur. En uiteraard letten we heel erg op de kosten. Zo leveren we als enige in Nederland bij nieuwe dieselauto’s standaard een gratis Solodiesel-tankdop. De schade van verkeerd tanken bedraagt bij het wegrijden al snel enkele duizenden euro’s. Als je nagaat dat ongeveer twintig procent van de leaserijders minimaal één keer per jaar zo’n fout maakt, bespaart deze dop veel geld, tijd én ongemak.”

Negen plus

Passie. Daar begint het volgens Spies allemaal mee. “Die passie zit in de genen van onze medewerkers”, verklaart hij. “We doen er als directie alles aan om die gedrevenheid op een hoog niveau te houden. We informeren onze mensen ieder kwartaal uitgebreid over de status en strategie van ons bedrijf, zodat ze niet voor verrassingen komen te staan. Als je met veel plezier werkt en betrokken bent, is het makkelijker om net dat stapje extra te doen. Wij gaan dan ook voor een ‘negen plus’-ervaring bij de klant: een zeven beschouwen we als onvoldoende.” Om relevante en comfortabele oplossingen te creëren, is echter meer dan passie nodig. De leasemarkt is altijd in beweging, dus is het van vitaal belang om de behoeften van de veelzijdige klant te kennen. “We zitten heel dicht op onze klant”, bevestigt Spies. “Onze periodieke klantbijeenkomsten bijvoorbeeld zijn uniek in onze branche. Als directie peilen we dan tijdens een informele lunch wat er leeft onder CEO’s, CFO’s en wagenparkbeheerders, hoe men de toekomst ziet en wat men verwacht van een leasemaatschappij. Ieder heeft toch zijn eigen behoefte. Of dit nu financieel of meer operationeel is: op alle niveaus nemen we de feedback serieus, zodat we onze strategie en service verder kunnen aanscherpen. Daarnaast beschikken we met Fleetagent, ons online-informatieplatform voor wagenparkbeheerders en berijders, over een geavanceerd automatiseringssysteem, waarmee we snel up-to-date informatie kunnen geven en bijvoorbeeld klachten goed kunnen monitoren. Dankzij deze automatisering zijn we overigens ook al in staat om onze beursgenoteerde klanten volgens de straks ingaande IFRS-standaard alle noodzakelijke gegevens elektronisch en overzichtelijk aan te leveren.”

Sterke milieudrive

Net als veel andere bedrijven spant ook ING Car Lease zich in om de uitstoot van CO2 zo veel mogelijk terug te dringen. Zo heeft het bedrijf zich via Cleaner Car Contracts, een initiatief van de Stichting Natuur & Milieu, gecommitteerd om voor eind 2012 alleen nog auto’s in te zetten die niet meer dan 120 gram CO2 uitstoten. Daarnaast attendeert de leasemaatschappij haar klanten op de verbruiksprestaties: minder tanken spaart milieu én de portemonnee. Spies ziet ook toekomst voor elektrisch rijden. “Als eerste in Nederland lieten we eerder dit jaar onze klanten al kennismaken met de eerste niet omgebouwde, maar door een autofabrikant ontwikkelde elektrische auto, de I-MiEV van Mitsubishi”, vertelt hij. “Momenteel onderhandelen we nog met Peugeot en Citroën over de aanschaf van hun elektrische auto’s. We zetten overigens alleen elektrische wagens in die speciaal voor deze vorm van aandrijving zijn ontwikkeld. Ze zijn door en door getest en voldoen aan alle veiligheidseisen, in tegenstelling tot omgebouwde benzineauto’s, waarvan de betrouwbaarheid nog niet bewezen is.” Momenteel werkt ING Car Lease hard aan het verkrijgen van een ranking op de CO2-prestatieladder. “Deze score is van groot belang voor sommige van onze klanten”, zegt Spies. “Bij aanbestedingen worden niet alleen zij beoordeeld op hun CO2-voetafdruk, maar ook steeds vaker de bedrijven waarmee ze zakendoen. Als een van die dienstverleners dan slecht uit de bus komt, kost dit een onderneming haar tender. We hopen eind dit jaar de ranking binnen te halen – en daarmee weer een extra USP te hebben.”

Van deur tot deur

Door de congestie op de Nederlandse wegen experimenteren steeds meer bedrijven met zogenoemde mobiliteitsbudgetten. Hiermee mogen werknemers zelf bepalen hoe ze hun woon-werkverkeer regelen. “De meest ideale oplossing zou zijn als een werknemer slechts één pasje nodig heeft, waarmee hij de trein, taxi of fiets kan nemen, maar ook een leasewagen zou kunnen ophalen”, vindt Spies. “Misschien is daar eerst een omslag in het denken voor nodig. Iedereen praat over vervoer van A naar B, maar feitelijk willen veel werknemers gewoon comfort van deur tot deur. Op die wens proberen we innovatief in te spelen. Het thuiswerken mag dan toenemen, volgens de klanten van ING Car Lease zal de auto ook in de toekomst een belangrijke rol in het vervoer blijven spelen.”

‘Wij zíjn nieuw internet’

Freshheads is een jonge en innovatieve onderneming die zich focust op nieuw internet. “Bedrijven en organisaties die met hun website op een vernieuwende manier hun doelgroep willen bereiken, zijn bij ons aan het juiste adres”, verklaart algemeen directeur Wout Withagen. “Wij kunnen voor hen het gehele traject verzorgen, van concept en ontwikkeling tot aan het eindproduct: een gebruiksvriendelijke, innovatieve oplossing waarbij topdesign en kwalitatief hoogstaande techniek worden gecombineerd. Daarmee houdt het niet op, want we blijven een product altijd doorontwikkelen, zodat het jaren meekan. In onze filosofie is een product nooit af.” Volgens Withagen streeft Freshheads naar een goede match met zijn klanten. “Hoe leuk we het ook vinden om met nieuwe toepassingen te werken; we moeten wel geloven in de doelstelling van een prospect”, vertelt hij. “Als een bedrijf bijvoorbeeld social media in wil zetten, terwijl zij hun doelen op dat gebied nog niet duidelijk hebben gedefinieerd, dan moeten ze daar eerst mee beginnen. In onze optiek is nieuw internet geen doel op zich, maar kan het een middel zijn om je doelstellingen te realiseren. Maar als we die match hebben met een klant en zo toegevoegde waarde kunnen bieden, dan gaan we er vol voor. Ons team werkt vanuit passie voor het vak; het bestaat uit vakidioten die streven naar de perfecte functionaliteit die ze als gebruiker zelf ook willen ervaren. Het resultaat mag er zijn. Kijk maar naar onze portfolio: er staan bepaald niet de minste projecten in.”

Gecontroleerde groei

Freshheads werd acht jaar geleden op een zolderkamer opgericht door joost Gielen en Sjoerd eikenaar. Het bureautje werkte voornamelijk voor opdrachtgevers in het mkb, maar zette daarnaast zelf verschillende start-ups op. “niet al die start-ups sloegen commercieel aan”, blikt operationeel directeur Michiel van Hulst terug. “zo probeerden we in de pionierstijd, zo’n vijf jaar geleden, een internetadresboek te maken voor diensten als Hyves, Cu2, MSn, Friendster en Facebook. Die poging mislukte, maar onze innovatieve toepassing van nieuwe technieken trok wel de aandacht van een aantal grote bedrijven. Dat leidde onder meer tot de opdracht om het ontwerp te maken voor Dutch Cowboys 5.0, een van de grootste blogs van nederland. Omroep TROS was zo onder de indruk van het resultaat, dat ze ons vroegen voor de pitch van eenVandaag.nl. en dat terwijl de aanmelding eigenlijk al gesloten was. We wonnen die pitch.” De afgelopen jaren groeide Freshheads flink door. De omzet verdubbelde in 2008 en 2009, net als de personele bezetting. Met deze nieuwe werknemers, door beide directeuren omschreven als jonge en enthousiaste groeibriljanten, beschikt het internetbureau nu over dertig ondernemende professionals. Tijd om even pas op de plaats te maken, legt Van Hulst uit. “We leggen de nadruk weer op innovatie, zodat we op het gebied van nieuw internet voorop kunnen blijven lopen. Die passie om te pionieren vormt immers het DNA van ons bedrijf. Innovatie vereist echter wel veel energie en lef. zeker omdat we er commercieel een succes van willen maken. toch zijn we niet bang om een start-up te zien mislukken, omdat er altijd iets nieuws uit het leerproces tevoorschijn komt wat wél werkt. zo groeide onze voormalige start-up Werkspot.nl uit tot een zelfstandige bv.” Ook al is Freshheads een relatief jonge onderneming, het bedrijf heeft inmiddels veel ervaring opgedaan in het rendabel uitwerken van creatieve concepten. Volgens Withagen is het essentieel om daarbij met een open blik de ontwikkelingen in de markt te blijven duiden. “zo zullen ‘old school’-televisiereclames sterk afnemen ten faveure van de social media”, voorziet hij. “De jonge generaties zitten steeds minder voor de buis. Als ze al films of series kijken, doen ze dat online. en natuurlijk besteden ze veel tijd aan twitter, Facebook of Hyves. Social media bieden een enorme marketingpotentie, die tot nu toe slechts mondjesmaat ontgonnen is. We hebben echter met proven concepts onze klanten geholpen om online grote delen van hun specifieke doelgroep te bereiken. Deze campagnes leidden aantoonbaar tot een hoge conversie. en dat tegen fors lagere tarieven.”

Nieuw internet

Recentelijk bracht Freshheads het zelf ontwikkelde Dialogs op de markt, een tool voor webcare. “Met Dialogs monitor je wat er over je bedrijf en product getweet of geblogd wordt veel gerichter en sneller dan via een zoekactie op Google. Bovendien kun je vanuit deze tool direct reageren naar de gebruiker, zodat eventuele problemen niet escaleren. Ideaal voor klantenbinding dus. We kregen veel positieve reacties van de ondernemingen die deze tool gratis voor ons wilden testen in ruil voor feedback. Ik verwacht dat Dialogs over ongeveer drie jaar standaard door bedrijven gebruikt wordt. Maar dan werken wij alweer aan een toepassing die later een trend zal worden. nóg nieuwer internet bijvoorbeeld”, lacht Van Hulst.

Energie steken in de carrièrekans van vrouwen

Nina Skorupska is een opvallende uitzondering in de carrièresta­ tistiek over vrouwen. Ze beschikt over een universitaire graad in de chemie en is sinds dit voorjaar lid van de Raad van Bestuur van Essent. Daarmee is ze een ideaal rolmodel voor Women’s Energy, een netwerk binnen het energiebedrijf dat vrouwen coacht om het optimale uit hun carrière te halen. “We leren elkaar vooral om meer zelfverzekerd te zijn in een werk­ omgeving die sterk door mannen gedo­ mineerd wordt”, licht Skorupska toe. “Vrouwen die een hogere opleiding afge­ rond hebben, zijn er vaak van overtuigd dat ze de wereld kunnen veroveren. Als ze dan in een organisatie komen waarin de cultuur toch net iets anders is dan ze ver­wacht hadden, tast dit hun zelfvertrouwen aan.” Volgens Skorupska leidt die onzekerheid er regelmatig toe dat vrouwen hun carriè­ rekansen niet benutten. Ten onrechte, meent ze. “Uit academische studies blijkt dat als een man de helft van de gevraagde kwalificaties mist, hij zich hier meestal doorheen probeert te bluffen. Een vrouw die bijna volledig aan het vereiste profiel voldoet, kan juist aan haar geschiktheid gaan twijfelen omdat ze net die éne eigen­ schap of ervaring mist. Via ons netwerk proberen we vrouwen meer bewust te maken van hun kracht en keuzes. Als ze goed genoeg zijn en het echt willen, kun­ nen ambitieuze vrouwen binnen Essent een heel opwaartse carrière hebben.”

Barrières slechten
Voor haar komst naar Nederland bekleed­ de Skorupska in Engeland en Duitsland verschillende leidinggevende posities bin­ nen RWE, de Duitse energiereus die Essent vorig jaar overnam. Het viel haar op dat vooral bij de energiebedrijven in Duitsland weinig vrouwen tot de top door­ drongen: gemiddeld slechts vijf procent. “De competitie om die weinige posities is sowieso al moordend”, zegt ze nuance­ rend. “Maar toch. In Duitsland lijkt er een glazen plafond voor vrouwen te zijn. Wat dat betreft scoren we hier in Nederland beduidend beter. Bij Essent streven we in de top en subtop van het management naar een verdeling met minstens vijfen­ twintig procent vrouwen. We zitten nu op negentien. Er moet dus nog wat werk ver­ zet worden.” Essent streeft naar een raamwerk waarin vrouwen én mannen keuzes kunnen ma­ ken die bij hun wensen aansluiten. Het energiebedrijf heeft daarom bijvoorbeeld flexibel werken ingevoerd, met als gevolg een hogere productiviteit en arbeidssatis­ factie onder beide seksen. “We willen ech­ ter ook de feitelijke barrières voor het car­ rièreverloop van vrouwen opheffen”, vertelt Skorupska. “Zo zou leeftijd of een onafgebroken dienstverband eigenlijk geen rol mogen spelen bij promotie. Want dan belemmer je de talentvolle vrouwen die rond hun dertigste een tijdje uit het ar­ beidsproces zijn gestapt vanwege de keu­ ze voor een kind. Dus formuleren we bij­ voorbeeld onze vacatures zo sekseneutraal mogelijk. De boodschap is dat alleen kwa­ liteit telt, omdat we met Essent de beste prestatie willen realiseren.”

Talent binden
Als energiebedrijf is de organisatie van Essent van oudsher een mannenbolwerk. Tegenwoordig bestaat de organisatie ech­ ter voor vijfendertig procent uit vrouwen. Bij de commerciële en retailafdeling wor­den nieuwe vacatures zelfs door evenveel mannen als vrouwen ingevuld. In de tech­ nische functies zijn vrouwen met vijf pro­ cent nog steeds sterk ondervertegen­ woordigd. “We vissen in een erg kleine vijver”, ziet Skorupska. “Hooguit dertig procent van de meisjes én jongens kiest voor een exacte opleiding. En dan gaat een deel van hen uiteindelijk ook nog eens buiten de techniek werken. De jacht op tech­ nisch talent begint eigenlijk al wanneer jongeren hun beroepskeuze maken. Spe­ ciaal voor scholieren in groep acht heeft Essent daarom een leerpakket samenge­ steld. Daarmee leren ze spelenderwijs bijvoorbeeld een dynamo in elkaar te zet­ ten. In totaal hebben we al vijftigduizend van deze pakketten afgeleverd. We willen dit programma uitbreiden en ook leerlin­gen op middelbare scholen meer voor techniek interesseren.” Tevens wil Skorupska weer zelf met leer­ lingen in gesprek om haar enthousiasme voor techniek uit te dragen, vooral richting meisjes. “We moeten als energiebedrijf bij hun belevingswereld weten aan te slui­ ten”, vertelt Skorupska. “Als je meisjes bijvoorbeeld kunt laten zien dat techniek veel kan bijdragen aan een duurzaam mi­ lieu, motiveer je hen eerder voor een exacte carrière. In Engeland heb ik boven­ dien ervaren dat stereotypen soms de keuze voor een technische opleiding in de weg staan. De meisjes die ik sprak, droom­ den over een groot huis en genoeg geld om de wereld rond te reizen. Ze dachten niet dat een exacte opleiding hen die kans zou bieden. Tot ik hen duidelijk maakte in een technisch beroep veel meer te verdie­ nen dan de meeste van hun vaders. Een week later belde de docente mij op met de vraag hoe ik de meeste meiden toch en­ thousiast voor techniek had gekregen. Natuurlijk duurt het even voordat ze alle opleidingen doorlopen hebben, maar deze benadering geeft ons een goede kans om uiteindelijk de ratio vrouwen te verhogen. Ook aan de top.”

Fortis Commercial Finance

De economie klimt langzaam uit het dal. Toch worden facturen pas tegen het einde van de be­ talingstermijn voldaan en vaak zelfs nog daarna. Ook voorraden blijven langer liggen. Veel ondernemers kampen daar­ om met liquiditeitsproblemen. “Dit be­ lemmert hen bij uitdagingen als groei­ ende omzet of een overname” zegt Peter de Koning. Hij is als algemeen directeur werkzaam bij Fortis Commercial Finan­ce, de factormaatschappij die kan bogen op vijfenveertig jaar aan ervaring en expertise. “We blinken nog steeds uit in het vrijmaken van werkkapitaal uit debi­ teurenvorderingen, gekoppeld aan een persoonlijke flexibele aanpak. We finan­ cieren tot een percentage van negentig procent van de openstaande debiteuren­ vorderingen, waar een reguliere bank veelal niet verder gaat dan zeventig pro­cent. Op deze manier bieden we een ondernemer maximale financiële speel­ ruimte voor zijn activiteiten.”

Effectief creditmanagement

Fortis Commercial Finance financiert alle soorten en maten van ondernemin­ gen met een omzet vanaf één miljoen euro. De organisatie beschikt daarbij over een palet aan oplossingen. “De de­ biteurenadministratie is de basis voor onze financiering”, vertelt commercieel directeur Jacq Coppen. “De debiteuren­ administratie kan in samenspraak ver­ der worden uitgebreid met creditma­ nagement en insolventierisicodekking. In deze tijd is ons creditmanagement ei­genlijk een absolute pre. We managen daarmee allerlei vormen van aanma­ ningscycli, inclusief telefonische en juri­ dische incasso. Je merkt dat debiteuren toch sneller betalen als een gespeciali­ seerde partij hen namens de crediteur over een openstaande factuur benadert. Ons creditmanagement heeft een aan­ toonbaar toegevoegde waarde: we bren­ gen het gemiddeld aantal dagen dat fac­ turen uitstaan naar beneden.” Ondernemers die extra zekerheid over hun vorderingen willen, kunnen bij Fortis Commercial Finance ook terecht voor insolventierisicodekking. “Bij een goed­ gekeurde limiet garanderen we negen­ tig tot honderd procent dekking op een openstaande vordering bij faillissement van de desbetreffende debiteur”, zo ver­ zekert Coppen. “Dankzij onze dienstver­ lening kan een ondernemer aandacht aan andere lopende zaken schenken. We houden hem daarbij uiteraard op de hoogte van zijn vlottende activa. Indien gewenst adviseren we een ondernemer over bijvoorbeeld de risico’s in zijn debi­teurenportfolio.”

Factoring ontzorgt

Factoring heeft de reputatie arbeidsin­ tensief voor bedrijven te zijn. Niets is echter minder waar. “Door digitalisering is het heel eenvoudig om via een inter­ face de data van een cliënt nauwkeurig in te lezen”, verklaart De Koning. “Een ondernemer heeft er vervolgens nauwe­ lijks meer omkijken naar, maar kan natuurlijk altijd zelf online zijn debiteurengegevens of beschikbare financie­ ringsruimte bekijken via ons informatie­ systeem Speedata. Met deze service monitoren we continu de veranderingen in de debiteurenportefeuille. Als een cliënt geconfronteerd wordt met snelle groei of een seizoenspiek in de omzet dan weten we direct de waarde van de vorderingen om te zetten in beschikbare financiële ruimte. Fortis Commercial Finance is daarom bij uitstek de partij die de dynamiek van een debiteurenfi­ nanciering kan managen.” Via haar zusterbedrijf Finodis is Fortis Commercial Finance tevens in staat om een volledig spectrum aan diensten en oplossingen te bieden op het vlak van uitbesteding van financiële backoffice­ administraties. “Finodis levert met name diensten op het vlak van credit­ management en e-­invoicing”, licht De Koning toe. “E-­invoicing leidt tot kosten­ besparing in vergelijking met het prin­ ten en per post versturen van facturen. En uiteraard draagt e-­invoicing bij aan het verminderen van de CO2­voetaf­ druk.”

Internationale dienstverlening

Fortis Commercial Finance bekleedt wereldwijd een toppositie. De organisa­ tie is vertegenwoordigd in de dertien belangrijkste Europese landen en is on­ betwist marktleider in de Benelux. “Dankzij een specialistisch netwerk voorzien we wereldwijd in debiteurenfinancieringen, een dienst die we Multi­Local Commer­ cial Finance noemen”, vertelt Coppen. “Als een cliënt een of meerdere dochter­ ondernemingen in het buitenland heeft, financieren we per vestiging, maar wel onder één overeenkomst. Hiermee zijn we uniek in de markt. Daarnaast zijn we in staat internationaal vorderingen te in­ casseren. Als een cliënt bijvoorbeeld een Engelse of Duitse debiteur heeft, assisteert onze lokale vestiging bij het innen van de vordering. Zij kennen im­ mers goed de weg in het land.” Volgens De Koning illustreert de uitge­ breide dienstverlening de hoge stan­ daard die Fortis Commercial Finance hanteert. “Wij hechten sterk aan de re­ latie met onze klanten”, zegt hij. “Iedere cliënt krijgt één contactpersoon toege­ wezen. Daarnaast worden onze mensen continu opgeleid om klanten te helpen hun ambities waar te blijven maken. Het is dan ook illustratief dat we met veel cliënten al jarenlang zaken doen. Facto­ ring is bij uitstek de manier om bijvoor­ beeld een groei, overname of turn around te financieren. Veel onderne­ mers ervaren dan ook dat onze dienst­ verlening blijvende waarde aan hun be­ drijf toevoegt.”

De maatschappij centraal

Fontys Bestuursacademie manifesteert zich steeds nadrukkelijker als een maatschappelijk geëngageerde onderneming. Zo trapte GroenLinks in de Tilburgse vestiging zijn campagne af voor de Tweede Kamerverkiezingen van 2010. En eerder dit jaar vond er een debat plaats tussen studenten en leden van de plaatselijke gemeenteraad. “Ik zou met onze organisatie graag een platform willen creëren waar burgers, politiek en bestuur met elkaar de dialoog aangaan”, vertelt de bevlogen directeur Pieter Bon.

Onlangs discussieerde hij nog live op Business News Radio met enkele luisteraars over de kabinetsformatie. “De meeste burgers hebben nauwelijks weet van de doelstellingen van de overheid, maar beschouwen haar wel als een lastpak. Ten onrechte natuurlijk, want stad en land moeten gewoon bestuurd worden – wat ik altijd graag toe mag lichten. De overheid zou op haar beurt dan weer wat transparanter naar die mondige burger mogen zijn. Door bijvoorbeeld mensen en bedrijven in toegankelijke taal bij je beleidsprocessen te betrekken, prikkel je hen om actief mee te denken en politiek betrokken te raken. In die maatschappelijke dynamiek willen wij meer ons gezicht laten zien.”

Begin dit jaar verwierf de bestuursacademie voor haar Bachelor of Public Administration weer de accreditatie van de NVAO, de Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie. De hbo-opleiding biedt daarmee precies waar de overheid behoefte aan heeft: structureel gewaarborgde kwaliteit die aantoonbaar beklijft. Om die hoge standaard te handhaven is het noodzakelijk dat de organisatie haar horizon aanmerkelijk verbreedt. “Vanuit het openbaar bestuur klinkt steeds vaker de vraag of we mee willen denken over praktische oplossingen voor actuele maatschappelijke thema’s”, licht Bon toe.

“We transformeren zo van praktijkgericht opleider naar instituut voor bestuurlijke innovatie. Om die verandering mede gestalte te geven, dragen we vanaf 1 januari 2011 officieel de nieuwe naam van Fontys Bestuursacademie. De oude aanduiding BAZN de bestuursacademie vervalt.”

Bestuurlijke agenda

“We maken onderwijs van buiten naar binnen”, vat Hermen Vreugdenhil, adviseur vakgebied Fysieke Leefomgeving, de visie van Fontys Bestuursacademie kernachtig samen. “Onze scholing richt zich op de maatschappelijke uitdagingen waar het openbaar bestuur zich mee geconfronteerd ziet. Dit cursusjaar gaat het om de thema’s arbeidsmobiliteit, kwaliteit van leefomgeving, veiligheid, polarisatie en duurzaamheid in het onderwijs. Naast de algemene bestuurlijke vaardigheden brengen we onze cursisten ook die competenties en kennis bij waarmee ze voor deze specifieke vraagstukken doelmatig beleid kunnen ontwikkelen.”

Vreugdenhil benadrukt dat deze trends niet los gezien kunnen worden van ontwikkelingen binnen het openbaar bestuur zelf. “Er staan flinke veranderingen op stapel”, weet hij. “Het bestuur is zodanig complex geworden, dat de taakverdeling binnen de overheid op de schop zal gaan. Zo worden sommige bevoegdheden overgeheveld van de Rijksoverheid naar gemeenten, die zich daarnaast meer en meer ontpoppen als het eerste aanspreekpunt voor burgers en bedrijven. Het is dus aan ons om deze bestuurlijke veranderingen af te stemmen op de maatschappelijke actualiteit. Denk bijvoorbeeld aan lokale bestuurders die ineens verantwoordelijk worden voor het bevorderen of handhaven van de leefbaarheid binnen hun gemeente. Zeer pregnant is ook de vraag hoe je als organisatie blijft functioneren met een sterk slinkend budget.

Afgelopen oktober hebben we hier nog onze jaarlijkse No Budgetmaand over georganiseerd, inclusief gratis cursussen. Met de visie en creatieve oplossingen die we onze cursisten bijbrengen, dragen we indirect bij aan de belangrijke uitdagingen die bij alle overheden op de agenda staan.”

Ambtenaar van morgen

Fontys Bestuursacademie streeft ernaar om mensen zo op te leiden, dat ze hun nieuwe vaardigheden en kennis snel in de praktijk kunnen brengen: het liefst al de dag na een les. Daarom schakelt de organisatie regelmatig gedreven specialisten uit het veld in als docent of trainer. De bestuursacademie onderscheidt zich echter vooral door ook voor de lange termijn op te leiden. “We brengen mensen kernkwalificaties bij die typerend zijn voor het hoger onderwijs, zoals analytisch vermogen en het kunnen schakelen tussen diverse oplossingsstrategieën”, licht Bon toe. “Gecombineerd met die praktische kennis worden onze cursisten daardoor breed inzetbare professionals, die zich met juiste keuzes in verschillende situaties staande kunnen houden.”

“De voordelen van deze flexibiliteit zijn legio”, vult Vreugdenhil aan. “Denk alleen al aan het opvangen van de vergrijzing of het besparen op meestal dure outsourcingtrajecten. Als opleider leveren we zo een heel natuurlijke bijdrage aan de mobiliteit binnen de overheid. Bovendien is een breed opgeleide professional prima toegerust om als volwaardige partner de samenwerking met experts uit het bedrijfsleven aan te gaan. Je ziet de laatste jaren toch dat publieke en private partijen elkaar steeds vaker weten te vinden bij het creëren van oplossingen, zoals bij de aanpak van verouderde bedrijventerreinen en grootschalige infrastructuurprojecten. Als ambtenaar of bestuurder beweeg je dan ook continu mee met de maatschappij. Bestuurlijk innoveren doe je tenslotte met elkaar!”

Unit 4 Agresso blijft innoveren

Unit 4 Agresso heeft een succesvol jaar achter de rug. De multinational behaalde in 2008 een wereldwijde omzetstijging van bijna dertig procent. Ook werd softwareleverancier CODA ingelijfd. “Met de synergie tussen hun financiële informatiesystemen en onze bestaande producten verwachten we nog beter op de wensen van onze klanten te kunnen inspelen”, licht directeur Benelux en lid van de groepsdirectie Jos Andeweg van Unit 4 Agresso de overname toe. Een van die bestaande producten is het succesvolle Agresso Business World (ABW), een ERP-oplossing die door dynamische organisaties voor operationele ondersteuning en strategisch management kan worden ingezet. “Met ABW hebben we vorig jaar een order van een internationaal opererend Nederlands ingenieursbureau verworven, de grootste in ons bestaan”, vertelt Andeweg. “De ERP-oplossing onderscheidt zich door een hoge mate van lenigheid. Na bijvoorbeeld een fusie kan een bedrijf de veranderingen snel zelf doorvoeren in de suite, zonder dat het eerst maandenlang moet wachten op het advies van een team dure consultants.”

 

Specialistisch ondernemen

Naast generieke software biedt Unit 4 Agresso ook branchespecifieke oplossingen. In Nederland heeft het bedrijf daartoe zijn activiteiten verdeeld over afzonderlijke werkmaatschappijen met ieder een eigen product-marktcombinatie. “Onze vestiging in Hengelo bijvoorbeeld, bedient de gezondheidsmarkt, de vestiging in Zoetermeer financiële intermediairs”, illustreert Andeweg. “Deze specialisatie biedt als voordeel dat verkopers en consultants de taal van de klant spreken. Ze weten tot in detail wat er speelt binnen een sector en hoe dit van invloed is op de processen en strategieën binnen bedrijven. Net zo belangrijk is echter dat de consultants de wensen van onze klanten op de juiste wijze binnen de eigen werkmaatschappij kunnen vertalen, zodat de branche zich herkent in de software die we maken.” De werkmaatschappijen functioneren grotendeels als zelfstandige ondernemingen. Ze zijn verantwoordelijk voor onder andere hun softwareproductie en marktbenadering. Bovendien beschikken de vestigingen als relatief kleine organisatie over korte lijnen, waardoor ze snel schakelen als de markt of klant daarom vraagt. “Onze mensen in Veenendaal bijvoorbeeld, zagen de twee jaar geleden ingevoerde Wet toezicht accountancy ruim van tevoren aankomen”, vertelt Andeweg. “Daar hebben ze meteen op ingespeeld door de accountancy-softwaresuite met de benodigde innovaties uit te breiden. Hun product bleek destijds dan ook als eerste in de markt de nieuwe wetgeving te hebben geïncorporeerd.”

 

Continuïteit

Binnen het in 1980 als Unit 4 opgerichte softwarebedrijf – in 2000 werd het Noorse Agresso overgenomen en aan de naam toegevoegd – heerst optimisme over de toekomst. “We zijn natuurlijk niet onkwetsbaar voor de recessie”, benadrukt Andeweg. “Tegelijkertijd realiseren we ons echter dat de crisis juist in ons voordeel zou kunnen werken. We verkopen immers software die kosten en opbrengsten snel inzichtelijk maakt. Nu bedrijven meer dan ooit gemotiveerd zijn elke mogelijkheid op efficiencyverbetering te benutten, verwacht ik dat de belangstelling voor onze producten nog verder zal toenemen.” Wereldwijd heeft Unit 4 Agresso 3500 mensen in dienst, van wie er 1000 in Nederland werken. Het bedrijf kent een stabiele organisatie, wat onder meer blijkt uit een voor de ICT-branche uitzonderlijk laag personeelsverloop. “We bieden een goede balans in poen, prestige en plezier”, licht Andeweg toe. “Door bijvoorbeeld in kleine teams te werken, zijn de mensen binnen de werkmaatschappijen zich heel bewust van wat zij aan het eindresultaat toevoegen. Dit motiveert werknemers om het maximale uit zichzelf te halen. Ze voelen zich dan ook heel betrokken bij onze organisatie. En dat werkt weer gunstig door naar de markt. Klanten waarderen het als ze een langdurige relatie op kunnen bouwen met hun enthousiaste consultant in plaats van steeds weer iemand anders tegenover zich te krijgen.” Ook financieel heeft Unit 4 Agresso zijn zaken goed op orde. Zo beschikt het bedrijf over een vaste stroom inkomsten door accounts in de gezondheidszorg en overheid, sectoren die relatief bestendig zijn tegen conjunctuurschommelingen. Vorig jaar kende het bedrijf bovendien wederom een gezonde operationele cashflowontwikkeling.

 

Vet op de botten

“We beschikken over voldoende vet op de botten”, concludeert Andeweg. “Dit stelt ons in staat om te blijven werken aan vernieuwing. We besteden twintig procent van de omzet aan innovatie. En ongeveer een derde van ons personeel houdt zich bezig met R&D. De geplande upgrades en nieuwe releases komen dan ook gewoon op de markt. Ook blijven we investeren in onder meer SaaS, een service die vooral binnen het mkb aan populariteit wint. Voor onze klanten binnen die sector maken we onze applicaties ook online toegankelijk.” Volgens Andeweg bepaalt echter niet alleen innovatie hoe een bedrijf door een recessie komt. “Je moet ook kritisch naar je eigen functioneren durven kijken”, stelt hij. “Ieder jaar laten we daarom een onafhankelijk onderzoeksbureau een meting naar onze klanttevredenheid uitvoeren. Dit onderzoek geeft ons inzicht in wat we goed doen, maar ook op welke punten er ruimte voor verbetering is. Door die kennis in daden om te zetten, blijven we maximaal op de klant afgestemd.”

Subsidies versterken investeringskracht

PNO draagt al een kwarteeuw bij aan het realiseren van subsidiesucces voor mkb, multinationals, non-profit- en publieke instellingen. Het helpt hiermee bedrijven en organisaties om door de inzet van subsidies hun ambities met een snellere doorlooptijd waar te maken. Het fullservice-subsidieadviesbureau is marktleider in Nederland en Europa, met vijfhonderd medewerkers en vestigingen in dertien landen. Volgens CEO Willem Zandbergen zijn subsidies een belangrijk instrument om de economische groei te waarborgen, ook in deze wat mindere conjunctuur. “Een van de manieren waarop de overheid haar agenda realiseert, is het beschikbaar stellen van subsidies”, licht hij toe. “Ze stimuleert daarmee bijvoorbeeld investeringen en innovaties in het bedrijfsleven om de economische groei te waarborgen.” Als voorbeelden noemt Liesbeth Kraaijveld, algemeen directeur van PNO Nederland, de WBSO en het Innovatiekrediet. “De staatssecretaris van Financiën heeft voor 2010 een extra verruiming van de WBSO in het leven geroepen. Er maken al zeer veel bedrijven gebruik van deze laagdrempelige en populaire stimuleringsregeling voor speur- en ontwikkelingswerk – zeg maar R&D. Dankzij de tijdelijke verruiming wordt investeren in R&D in 2010 zeker voor het mkb alleen maar aantrekkelijker.

Ook krijgt het Innovatiekrediet, een regeling voor enigszins risicovolle technische ontwikkelingsprojecten met commerciële potentie, een extra stimulans: het budget wordt volgend jaar verhoogd naar 48 miljoen euro. Vooral grotere bedrijven die willen investeren in duurzame innovatieprojecten kunnen hiervan profiteren.” “Wij zien dagelijks dat juist bedrijven en organisaties die flexibel zijn en durven te vernieuwen zo hun eigen kansen creëren”, vult Zandbergen aan. “Dit stimuleert ons enorm om ook andere bedrijven te faciliteren in het waarmaken van hun ondernemingsdoelstellingen. Dit doen we door hun ambities te identificeren en vervolgens aansluiting te zoeken bij relevante subsidieprogramma’s. Dankzij onze schaalgrootte, onze specialisten en onze contacten met subsidieverstrekkers hebben wij meer dan eens klanten kunnen helpen om projecten die aanvankelijk financieel niet haalbaar leken, alsnog te realiseren.”

Succes dankzij samenwerking

Een van de manieren waarop de overheid de economie blijvend wil versterken, is het creëren van partnerschappen. Dat doet zij onder andere door aan bepaalde subsidieregelingen een samenwerkingseis te verbinden. “Een waardevolle strategie”, aldus Kraaijveld. “Samenwerken is een krachtige formule om baanbrekende zaken te realiseren. Nederland kent talloze kenniscentra en universiteiten die binnen hun specifieke competenties een waardevolle bijdrage kunnen leveren. Te denken valt natuurlijk aan onderzoek, maar ook aan de realisatie van vernieuwende concepten en een succesvolle marktintroductie van producten of diensten. Deze synergie kan overigens net zo goed tussen collega-bedrijven plaatsvinden! Met grote regelmaat brengen wij partijen bij elkaar die gezamenlijk projecten opzetten. Die collectieve inspanning vergroot op zichzelf al de kans dat een project gerealiseerd wordt, maar brengt ook nog eens subsidies eerder binnen bereik. Dan merken wij dat onze dienstverlening haar vruchten afwerpt en daadwerkelijk leidt tot subsidiesuccessen.”

Excellente subsidieaanvraag

Een subsidieaanvraag vraagt om tijd en de juiste kennis. Ondernemingsambities worden geïdentificeerd en vervolgens beoordeeld op een match met duizenden snel veranderende en vaak complexe regionale, nationale en Europese regelingen. Veel ondernemingen hebben hiervoor niet de vereiste knowhow in huis. “Met vijfhonderd medewerkers beschikken we over specialisten in alle sectoren binnen zowel het bedrijfsleven als de publieke sector”, illustreert Kraaijveld de kracht van PNO. “Vaak betrekken relaties ons al bij de eerste gedachtevorming rond een project. Dat stelt ons in staat om mee te denken en het project zo te helpen vormgeven dat subsidies in beeld komen die anders buiten beschouwing zouden zijn gelaten. Daar komt bij dat wij vaak ruim van tevoren zijn geïnformeerd over de impulsen die de overheid wil geven. Zo kunnen wij onze klanten tijdig informeren over subsidiabele kansen en de bijbehorende randvoorwaarden. Ook kunnen we een haalbaarheidsanalyse en plan van aanpak opstellen. Dankzij deze methodiek is het percentage aanvragen waarop subsidie wordt toegekend, de zogeheten excellente aanvraag, relatief hoog.”

Verdrievoudiging rendement

Het resultaat van een geslaagde subsidieaanvraag is de toekenning van een bepaald bedrag. Maar daarmee wordt het geld nog niet uitgekeerd. “De subsidieverstrekkende instantie stelt ook eisen aan de uitvoering van het subsidiabele project”, licht Kraaijveld toe. “De aanvrager moet dus kunnen aantonen dat hetgeen hij heeft voorgesteld te doen ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd. De administratieve verplichtingen die hierbij horen, leggen vaak een extra druk op de financiële afdelingen van bedrijven. Ook hier bieden we passende oplossingen voor. Zo kan PNO worden ingehuurd voor het opzetten en desgewenst uitvoeren van de projectadministratie. Het is tevens mogelijk om het financieel-administratieve proces dat gepaard gaat met subsidierealisatie te outsourcen.” “Voor elk bedrijf geldt dat focus tot succes leidt”, vult Zandbergen aan. “Onze werkwijze ontlast onze klanten van werkzaamheden die niet tot hun primaire taken behoren. Door hen te helpen op zo efficiënt mogelijke wijze subsidies te verkrijgen voor het realiseren van hun doelstellingen, kunnen zij zich concentreren op hun kernactiviteiten. Zo wordt het subsidierendement als het ware verdrievoudigd.”

Pragmatiek nu belangrijker dan ooit

Met meer dan 500 medewerkers en vestigingen in Nederland, België en sinds kort ook Duitsland, timmert Ctac vol zelfvertrouwen aan de weg. De dienstverlening van het bedrijf bestaat in de kern uit consulting, managed services en het leveren van software. “Ons portfolio omvat het volledige spectrum aan services, van het analyseren van de klantbehoefte tot en met het continu optimaliseren van systemen”, stelt CEO Bart Hogendoorn. Volgens hem levert Ctac weliswaar diensten aan enkele grote ondernemingen, maar ligt de focus toch vooral op bedrijven die minder dan 500 miljoen omzet draaien. “We zijn gespecialiseerd in onder meer retail, utilities, logistiek en food & feed, maar sinds kort ook in de markt van woningcorporaties. Branchekennis vormt daarbij een noodzakelijke voorwaarde voor onze werkwijze. Alleen door de specifieke business en uitdagingen van de klant te begrijpen, kun je immers actief met hem meedenken over de optimale ondersteuning van bedrijfsprocessen.”

Standaard maatwerk

Ctac voorziet voornamelijk in ErP-gerelateerde oplossingen. Het bedrijf opereert daarbij platformonafhankelijk, zodat het een opdrachtgever de meest gunstige propositie kan voorleggen. “Ieder project sluit naadloos aan op de omvang en aard van de bedrijfsprocessen van de klant”, licht COO Harrie van Groenendael toe. “We leveren maatwerk, maar dan wel op basis van standaard-ICt-elementen. Deze methode is goedkoper én doelgerichter dan het per project opnieuw ontwerpen van componenten. Onze bouwstenen staan immers een hoge mate van flexibiliteit toe, zodat we ze per situatie iedere keer weer op een unieke manier weten te combineren. Dit biedt onder andere als voordeel dat je goed kunt schatten in welke bandbreedte de kosten van een project zullen lopen.” Ctac levert zijn projecten zodanig op, dat ze voor lange tijd efficiënt beheerd kunnen worden. Volgens Van Groenendael is het echter onvermijdelijk dat een systeem aangepast moet worden om de effectiviteit ervan te continueren. “Bij marktontwikkelingen moet je ICt-omgeving afgestemd blijven op de business. Dat vraagt om een snelle reactie, die met standaardelmenten relatief gemakkelijk te realiseren is. Hoe perfect een systeem ook blijft draaien en geïntegreerd is in het bedrijf, het zijn uiteindelijk de werknemers van een opdrachtgever die er de winst mee moeten behalen. Daarom trainen we hen uitgebreid in het omgaan met de nieuwe ICt-omgeving.”

Ondernemersmentaliteit

Het in 1992 opgerichte Ctac is van oorsprong een samensmelting van een aantal kleinere ondernemingen. Volgens Hogendoorn kenmerkt de cultuur binnen het bedrijf zich nog steeds door een ondernemersmentaliteit. “Zo kunnen we heel flexibel en snel een projectteam vormen”, illustreert hij. “We zijn daar heel pragmatisch in: onze organisatiestructuur moet het belang van de klant dienen, niet remmen. Daarom stellen we onze projectteams ook heel bewust zo samen, dat alle benodigde kennisdisciplines erin vertegenwoordigd zijn. Ongeveer de helft van de mensen is puur ICt-specialist, de andere helft bestaat uit ICt-generalisten die eerder gewerkt hebben in de branche waarin de klant actief is.” De projectteams vormen door hun multidisciplinaire samenstelling de schakel tussen techniek en praktijk. tegelijkertijd fungeren ze voor individuele werknemers als continu ontplooiingsplatform. “Onze consultants ontwikkelen zich heel praktijkgericht”, vertelt Hogendoorn. “Ze hebben verantwoordelijkheden die heel dicht tegen de processen van de klant aan zitten en spijkeren zo als het ware automatisch hun kennis bij. Het gaat daarbij niet alleen om marktgerichte kennis, maar ook om het opdoen van ervaring in het toepassen van technische kennis. Naast deze praktijkervaring bieden we onze medewerkers uiteraard ook puur technische scholing, zodat onze dienstverlening ook in de toekomst breed georiënteerd blijft.”

Oerwoud

kijkend naar de toekomst, voorziet Van Groenendael dat de dienstverlening van Ctac met de ontwikkelingen mee zal groeien. Als voorbeeld noemt hij SaaS. “Door de opkomst van dit online aanbieden van software zal een oerwoud aan verbindingsmogelijkheden ontstaan. We zullen ons hierdoor een weg gaan kappen, zowel op het gebied van de fysieke logistiek als in de variatie aan licentiemodellen. Een opdrachtgever blijft immers van ons verwachten dat wij voor hem inzichtelijk maken wat de aanloop- en gebruikskosten, de flexibiliteit en het gebruikersgemak van iedere oplossing zijn.” Daarnaast verwacht Van Groenendael dat Ctac vaker dan voorheen zelf nieuwe producten gaat ontwikkelen. “Het uitgangspunt blijft wel dat we bij voorkeur gebruikmaken van wat leveranciers al bieden”, nuanceert hij. “Je ziet echter steeds vaker dat de markt niet voorziet in een specifieke functionaliteit. Vanuit onze ervaring en kennis zijn wij in staat om in dat geval alsnog voor een klant een effectieve oplossing zelf te ontwerpen. Zo hebben we voor de retailbranche een kassa in internetomgeving gebouwd. Daarmee is Ctac doorgegroeid tot een partij die de markt ook rechtstreeks beïnvloedt.”

Duurzaam management bij marktfluctuaties

Binnen de financiële sector wordt momenteel onnodig veel kapitaal vernietigd. Banken, verzekeraars en pensioenfondsen staan sterk onder druk en moeten noodgedwongen een snelle reorganisatie of herstructurering doorvoeren. Dit leidt soms tot paniekvoetbal: managers die tot voor kort nog voldeden, worden ontslagen omdat ze ineens niet meer capabel zouden zijn.

Behoud van manager

“Feitelijk is echter de werkomgeving veranderd en sluiten de vaardigheden van managers daar vaak niet voldoende op aan”, stelt Derek van Dongen, Business Unit Manager van Welten. “Ontslag is dan een heel dure optie, want je hebt via werving, opleiding en salaris fors in deze mensen geïnvesteerd. Dat hele traject begint met een nieuwe vacature dan weer van voren af aan. Bovendien moet je in de huidige markt maar zien of je die vacante stoel snel en kwalitatief ingevuld krijgt. En als dat lukt, wat ga je dan doen bij de volgende reorganisatie?”

Welten biedt een alternatief voor deze inefficiënte vicieuze cirkel, verklaart Harry Lammers, die samen met Van Dongen verantwoordelijk is voor Welten Interim Management. “Laat de organisatieverandering uitvoeren door een interim-manager met behoud van je eigen professionals. Waarom zou je een manager immers niet helpen door hem gericht bij te scholen? Managen is geen gave, het is een vak dat je grotendeels kunt leren. Je zou bijvoorbeeld de interim-manager tevens als coach in kunnen zetten, zodat deze op non-competitieve wijze de benodigde nieuwe vaardigheden op je zittende manager overbrengt. Ook kan een manager tijdelijk aan een ander project werken. Dit kan binnen de organisatie, maar desgewenst ook daarbuiten. Je ziet immers het ziekteverzuim langzaam oplopen onder managers. Het helpt dan soms om weer mentaal fit te worden door even ergens anders te werken. Als de verandering gerealiseerd is, kan je eigen manager weer competent op zijn stoel terugkeren.”

Dubbelslag

“Het behouden van managers scheelt je een regelmatige afschrijving van menselijk kapitaal”, vult Van Dongen aan. “Tegelijkertijd investeer je in betrokkenheid en continuïteit. Daarom moet je wel scherp op potentieel selecteren: ga alleen verder met managers die een belofte zijn voor de toekomst. Dat vraagt om een persoonlijke aanpak, ook omdat een manager zelf open dient te staan voor het toevoegen van competenties aan zijn palet. Het is niet meer voldoende om op afstand mensen aan te sturen; als manager wordt nu bijvoorbeeld van je verwacht dat je over gedegen kennis van de business beschikt en verandering mede vorm kunt geven.” Als tweede voordeel benadrukt Lammers de realisatiekracht van de interim-managers waarover Welten beschikt. “Vaak schrijft een consultant een rapport over de beste manier om een organisatieverandering uit te voeren, maar verloopt dit proces vervolgens veel te traag omdat de verantwoordelijke manager er niet de juiste vaardigheden voor heeft. Dat kost je concurrentievoordeel. De interim-managers die wij inzetten, klaren die klus twee keer zo snel. Het zijn ervaren specialisten in het proces van verandering. Ze zijn gewend om pragmatisch te handelen en daar ook draagvlak voor te creëren op de werkvloer. We hechten er veel waarde aan dat deze professionals verantwoordelijkheid durven nemen. Hun beloning wordt immers (deels) gekoppeld aan de manier waarop de expliciet via SMART vastgelegde doelen bereikt worden. Onze interim-managers gaan die uitdaging graag aan, wat blijkt uit hun overtuigende trackrecord.”

De kredietcrisis noopt de financials niet alleen zich te bezinnen op het managementpotentieel. Er is momenteel immers over de hele linie een overschot aan personeel, waardoor gedwongen ontslagen onvermijdelijk zijn. Een meer flexibele inrichting van de organisatie kan deze kapitaalvernietiging in de toekomst voorkomen, stelt Van Dongen. “De vaste capaciteit moet op een lager conjunctuurniveau worden afgestemd. Nu de economie op een laag pitje staat, is dit het ideale moment om te onderzoeken waar voor je bedrijf het optimale schakelpunt voor het inhuren van externe krachten ligt. Door je volume aan flexibele professionals te verhogen van vijf naar bijvoorbeeld vijfentwintig procent, ga je straks de marktschommelingen veel goedkoper opvangen. Je kunt immers sneller je capaciteit opschalen, afbouwen of van specialisme laten wisselen. Dit harmonicamodel komt de continuïteit van je organisatie ten goede, zowel economisch als organisatorisch.”

Revolutie

Lammers benadrukt dat een flexibele schil geen vorm van outsourcing is. Volgens hem moeten externe krachten echt op de werkvloer van de organisatie aanwezig zijn. “Het harmonicamodel mag niet ten koste gaan van de eigenheid van je bedrijf. Dit vraagt om een goede samenwerking met leveranciers van flexibele professionals, zodat ze de juiste mensen in kunnen passen. Bij Welten kunnen we die match snel maken. Dit kan gaan om specialisten op een specifiek kennisgebied, maar ook om managers op strategisch niveau. Onze interim-managers zijn als geen ander in staat om de capaciteitswisseling in korte tijd te realiseren. Onze dienstverlening is daarmee het ideale instrument om je organisatie soepel te houden.”

Vertrouwenspartner met visie

Ictivity voorziet in objectieve adviesen implementatiediensten op ICTgebied. Het bedrijf beschikt over een sterke marktpositie in de non-profitsector en in het segment van bedrijven die met een eigen ICT-omgeving honderd tot vijftienhonderd werkplekken ondersteunen. “Het enige wat telt, is klanten de juiste oplossing leveren”, vat directeur Geert Visser de onafhankelijke rol van zijn onderneming samen. “Het maakt ons daarbij niet uit welke partij uiteindelijk de ICT-producten verzorgt, zolang die maar maximaal presteert binnen de vastgelegde normen. We merken dan ook dat klanten ons echt als vertrouwenspartner ervaren.” Door niet als reseller op te treden, kan Ictivity bovendien de marktontwikkelingen op de voet volgen. Het bedrijf houdt daarom zijn kennis zowel in de breedte als in de diepte op peil. “Voor onze medewerkers hebben we een uitgebreid en professioneel trainingsprogramma opgezet”, licht Visser toe. “Zo blijven we voor onze opdrachtgevers in staat om uit de vele mogelijke oplossingen steeds weer de meest passende en rendabele samen te stellen.”

Resultaatgericht uitbesteden

De kredietcrisis noodzaakt veel bedrijven om zich te focussen op hun corebusiness. Daarbij houden ze een facilitaire voorziening als ICT kritisch tegen het licht. “Activiteiten die niet direct bijdragen aan efficiency of productiviteit worden steeds vaker uitbesteed”, signaleert Ed Holtzer, die binnen Ictivity eindverantwoordelijk is voor managed services. “Deze ontwikkeling wordt versterkt door de groeiende complexiteit van ICT-systemen. Er zijn te weinig specialisten voor beschikbaar, zodat minder kapitaalkrachtige instellingen en bedrijven de relevante vacatures nauwelijks ingevuld krijgen. Met als gevolg dat hun projecten niet van de grond komen of suboptimaal beheerd worden.”

Door de vele technische verfijningen is outsourcement voor deze bedrijven echter een betaalbaar alternatief geworden. “Uitbesteden verhoogt het niveau en rendement van een interne ICT-afdeling”, stelt Holtzer. “Het voorziet bijvoorbeeld in de mogelijkheid om de ICT-kosten over een bepaalde periode te begroten. Daarnaast krijgen managers meer inzicht in de manier waarop ICT de business moet ondersteunen, zodat ze deze kennis gerichter vertalen naar partijen die services leveren. Voor veel organisaties is deze groei echter een hele stap; ze zijn nog gewend vanuit operationele kaders te denken. We kunnen hen via onze dienstverlening daarin vooruithelpen.” Ictivity voorziet sinds ruim een jaar in managed services. Het bedrijf adviseert daarmee klanten over outsourcement, maar verzorgt ook migratietrajecten, virtualisatie, het hosten van applicaties en uiteindelijk het beheer van extern geplaatste ICT-activiteiten. “Kort gezegd: we ontzorgen de klant”, licht Holtzer toe. “We fungeren als aanspreekpunt en garanderen een tevreden eindgebruiker. Daarbij committeren we ons voor een vaste prijs aan het afgesproken resultaat.

Of er nu twee of acht uur in het verhelpen van een storing gaat zitten, het kostenplaatje blijft voor de klant zoals afgesproken. Bovendien bekijken we periodiek samen met de klant of de ICT nog steeds de business optimaal ondersteunt. De praktijk heeft geleerd dat je soms bepaalde services aan moet passen, zodat een bedrijf met de ontwikkelingen in de markt mee kan groeien. Het realiseren van die flexibiliteit beschouwen we als prioriteit binnen onze managed services.”

Open standaard

Opensourcetoepassingen zijn in opkomst. Zo stimuleert de overheid haar organisaties inmiddels om ook licentievrije software in aanbestedingen mee te nemen. “Deze markt is de laatste jaren in hoog tempo geprofessionaliseerd”, constateert Visser. “Je hebt nu enkele grote partijen die gebruikersvriendelijke software bieden, eventueel in combinatie met betaalde support. En uiteraard krijgen technici de broncode, zodat je applicaties relatief makkelijk met elkaar kunt koppelen. Die flexibiliteit is echt een verademing.” Ictivity loopt in Nederland voorop als het gaat om open source en het specifieke programma- en projectmanagement dat nodig is voor de succesvolle implementatie ervan. Zo heeft het bedrijf de afgelopen twee jaar voor de gemeente Amsterdam een open desktop ontwikkeld met een onder GPL-voorwaarde geschreven techniek. “De gemeenteraad heeft in november 2008 zijn goedkeuring over de invoering van de open desktop gemeentebreed uitgesproken”, vertelt Visser.

“De komende drie jaar gaan ze tienduizend Microsoft-werkplekken vervangen. Dit is een gigantisch migratietraject. Om de investeringskosten te spreiden kun je een vervanging naar open standaard overigens ook in verschillende stappen doen, bijvoorbeeld door als eerste met je e-mailapplicatie te beginnen. We hebben bij meerdere klanten al bewezen dat dit proces geen risico’s met zich meebrengt. Bovendien kunnen we onze opendesktoptechniek op vele platformen aanbieden, van SUSE tot Red Hat of Ubuntu.” Alsof het Amsterdamse project nog niet innovatief genoeg is, zal Ictivity de opendesktopomgeving ook nog eens online gaan aanbieden. “Steeds meer bedrijven hebben interesse in een omgeving op basis van DaaS – ofwel desktop as a service”, vertelt Visser. “Je betaalt alleen een maandbedrag en hebt verder nergens omkijken naar, mede omdat de veiligheid en back-ups van je informatie gegarandeerd zijn. We zullen in het komende decennium dan ook een sterke verschuiving in ICT gaan zien van closed source onsite naar open standaard online.”

Qurius de grootste Microsoft-partner in Europa

et sterk kennisgedreven Qurius mag zich als enige in Nederland Gold Partner noemen binnen alle competenties van Microsoft. Leverde het ICT-bedrijf voorheen ERP-pakketten, tegenwoordig is de dienstverlening veel uitgebreider. “We zijn met de markt en technische ontwikkelingen meegegroeid”, vertelt COO Frank van der Woude. “Zo kunnen we vanuit onze brede expertise bijvoorbeeld CRM, BI, unified communication of SharePoint-portals in de omgeving van de klant integreren. Ook beschikken we over gespecialiseerde kennis van infrastructuur, zodat onze applicaties perfect op de benodigde infrastructuur aansluiten. Onze werkzaamheden dekken het hele servicescala af, van advies tot en met hosting. Qurius is het centrale aanspreekpunt voor bedrijven die middels het inzetten van flexibele technologie snel kostenbesparingen of optimalisatie van hun bedrijfsprocessen willen realiseren.”

Branchespecifieke oplossingen

Qurius richt zich vooral op ondernemingen van vijftig tot vijfduizend werknemers. De onderneming is actief in specifieke markten, zoals de zakelijke dienstverlening, (thuis)zorg, industrie en distributie. “We hechten veel waarde aan branchespecifieke kennis”, verklaart Van der Woude. “Je kunt de doelstellingen van een klant pas volledig begrijpen als je ook zijn business en bedrijfsprocessen snapt. Daarom zetten we consultants in die een bepaalde bedrijfstak van voor tot achter doorzien, bij voorkeur omdat ze er gewerkt hebben. Het heeft echt geen zin om een generieke consultant te sturen: deze voelt de finesses gewoonweg niet goed aan, waardoor je als dienstverlener de bedrijfsprocessen nooit zal kunnen optimaliseren. Behalve over branchespecialisten beschikken we uiteraard ook over ervaren technische professionals en mensen die gespecialiseerd zijn in bijvoorbeeld logistieke en financiële processen.” Per branche voorziet Qurius in software op het gebied van Dynamics AX, NAV en CRM. Het gaat om bewezen oplossingen die behalve goedkoper ook eenvoudiger en tegen minder risico’s te implementeren en te onderhouden zijn. “Deze applicaties bevatten bovendien onze branchespecifieke toevoegingen”, licht Van der Woude hun unieke karakter toe. “Gebruikmakend van Microsoft-software hebben we onze expertise, ervaring en visie in deze totaaloplossing verwerkt.” Naast deze branchespecifieke applicaties biedt Qurius op basis van Microsoft-technologie ook innovatieve vormen van maatwerk voor omgevingen waar standaardoplossingen niet gewenst of toereikend zijn. Het ontwikkelt en implementeert deze specialistische applicaties zelf binnen een apart bedrijfsonderdeel, Qurius Advanced Solutions genaamd. “Vooral grotere bedrijven en overheden doen een beroep op Advanced Solutions”, legt Van der Woude uit. “Het gaat dan om toepassingen die niet in de markt beschikbaar zijn en een organisatie een sterk onderscheidende meerwaarde geven.”

Implementatie en training

Bij de implementatie hanteert Qurius een zelf doorontwikkelde en bewezen methodiek. Volgens Van der Woude is het implementeren van bedrijfskritische applicaties een traject dat niet onderschat moet worden. Hij noemt teamwork met de klant, een gedegen voorbereiding en een strakke implementatiemethodiek als essentiële ingrediënten voor succes. “Een ondernemer kan het zich niet veroorloven dat zijn bedrijfsprocessen verstoord worden of stil komen te liggen. We zien het als onze verantwoordelijkheid om een soepele, haast geruisloze overgang te realiseren, niet alleen op technisch vlak, maar ook aan de gebruikerskant. In ons trainingscentrum maken we gebruikers snel wegwijs in hun nieuwe werkomgeving. De meeste mensen zijn overigens van huis uit al vertrouwd met de look-and-feel van Microsoft. Door deze ook in onze bedrijfsapplicaties toe te passen, is de acceptatie groter en blijft het aantal gewenningsfouten beperkt.” De mate van service die klanten na de implementatie wensen varieert behoorlijk. Qurius biedt daarom verschillende vormen van onderhoud en beheer. “Te denken valt bijvoorbeeld aan een onderhoudscontract op de standaardsoftware met inbegrip van helpdesksupport”, vertelt Van der Woude.”

Beheer en hosting

Hij vervolgt: “Meer uitgebreide SLA’s zijn uiteraard ook mogelijk, zoals het in beheer nemen van de totale hardwareen softwareomgeving. Qurius beschikt hiervoor over een eigen datacenter waarmee bedrijfsapplicaties internationaal en 24/7 online ondersteund worden. Deze service biedt klanten tevens meer flexibiliteit om snel op te schalen of tijdelijk te reduceren, afhankelijk van de behoefte op dat moment. Ook het investeringsmo-

del is hierbij flexibeler: klanten kunnen gespreid betalen op basis van de diensten die ze afnemen. Onze managed services zijn dan ook de ideale manier voor ondernemers om zich voor de volle honderd procent op hun corebusiness te kunnen concentreren.”

Wereldwijde implementaties

Mede door enkele fusies is het beursgenoteerde Qurius een dominante Europese speler geworden. Verspreid over 32 vestigingen in Europa werken er bij de onderneming in totaal 900 mensen, van wie 400 in Nederland. En met het zelf opgerichte Qurius Global Alliance kan via een netwerk van 3000 Microsoft-specialisten ook in Amerika, Oost-Europa, Rusland en Azië een hoogwaardige service geboden worden. “We hebben deze partners getraind in onze specifieke methodologie, zodat projecten overal uniform worden uitgevoerd”, vertelt Van der Woude. “Onze klanten hebben hierbij één aanspreekpunt, dat ervaring heeft met internationale roll-outs en implementaties.”