Spring naar de inhoud

Auteur: Josee Koning

Nieuw: M3©-methode als toolbox

Migration Match heeft op basis van zijn praktijkervaring met complexe, grootschalige migratieprojecten een gepatenteerde migratiemethode ontwikkeld, vertelt directeur Jeroen Wijnen. “De kracht van M3© is dat het de complexiteit van een migratie klein en dus beheersbaar maakt. Onze toegevoegde waarde is het grootst wanneer we de regie krijgen over het gehele migratieproces, zodat we kunnen sturen op kwaliteit. Dit zorgt per saldo voor een snelle en betrouwbare migratie. Een kritieke succesvoorwaarde zit ’m in de voorbereiding. We starten met een inventarisatie die zowel door IT-beheer als de business wordt gevalideerd. Met het inzicht dat dan ontstaat, kan de workload in beheersbare brokken worden opgedeeld. Dit proces noemen wij ‘chunken’, naar het Engelse woord voor brok. Hierbij clusteren we gebruikersgroepen, bijvoorbeeld bedrijfsfuncties of geografische locaties, die vervolgens als logische en autonome eenheden het migratieproces doorlopen. Gedurende het migratieproces voeren we per chunk kwaliteitscontroles uit. Alleen bij voldoende kwaliteit volgt de uitrol, het inbedden en de decharge. Onze klant wordt nauw bij het gehele migratietraject betrokken. Alle betrokkenen bij een chunk weten van tevoren precies welke stappen wanneer moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten op welk moment moeten worden behaald. Hun betrokkenheid en het sturen op kwaliteit zijn dé succesfactoren van een migratie.”

De methode bewijst haar waarde niet alleen met grootschalige migraties of transities, stelt Wijnen vast. “Zo hebben we afgelopen jaar laten zien dat M3© uitermate geschikt is om Het Nieuwe Werken in organisaties te implementeren. De aanpak werkt zo goed, dat we bovendien steeds vaker governance bij implementaties en verandertrajecten aanbieden. We noemen het bewust ‘governance’, aangezien het begrip projectmanagement danig is geïnflateerd. Met een PRINCE2-certificaat ben je vooral procesbewaker. Dat is niet genoeg, constateren wij.”

Licentiëring

Wijnen ziet Migration Match steeds verder groeien tot consultancybureau. “We worden hoeders van het goed toepassen van onze methode, in plaats van dat we deze in alle gevallen zelf toepassen. Overigens zullen we grootschalige migraties blijven doen. Daarnaast voeren we audits op projecten van onze partners uit. We zullen meer innovatieve projecten aanpakken die complex en ‘chunkable’ zijn. Voor onze organisatie betekent dit dat we een netwerkorganisatie worden. We gaan toe naar diverse vormen van samenwerking. Denk aan partnerschappen met grote organisaties op het gebied van zowel hardware als software. We werkten al goed samen met onze freelancers, die in een franchiseconstructie gebruikmaken van ons intellectuele kapitaal. En we werken samen met de universitaire wereld om onze methode beter overdraagbaar te maken. Onze ambitie is om samen met een beperkt aantal specialisten de reikwijdte in het goed toepassen van M3© te laten toenemen, door samenwerking met onze partners.”

Migration Match is namelijk druk doende zijn partners te licentiëren voor het gebruik van zijn methode. Wijnen: “We zijn het gebruik van M3© door partners momenteel aan het faciliteren met de ontwikkeling van een toolbox. Hierin integreren we het programmamanagement en het kwaliteitsmanagement. Dit biedt onze partners een volledige toolset voor het complete proces om de migratie of transitie heen, zodat zij zelfstandig met onze methode aan de slag kunnen. Onze toolbox ontwikkelen we samen met Fortes, de makers van de Principal-toolbox. Ook plannen we alle resources die je nodig hebt om met M3© te kunnen werken. Als je onze methode, de besturing in de toolbox en ons migratiemanagementsysteem combineert, worden processen meteen overzichtelijker. We brengen gradaties aan in de licentiëring, waarbij onze betrokkenheid gaande de volwassenwording van de partner steeds verder afneemt. Bij Brons hebben onze eigen mensen inbreng in het gehele traject, vanaf het kwartiermaken en het bedrijfsbureau inrichten tot de inventarisatie, voorbereiding en uitrol. Bij Zilver zijn we alleen nog kwartiermaker en is de partner zelf verantwoordelijk voor het verdere proces. Bij Goud doet de partner het hele traject in eigen beheer.”

Nieuwe toepassingen

“Zoals gezegd zullen we onze methode M3© ook voor andere gebruiksdoeleinden aanpassen”, vertelt Wijnen. “Denk bijvoorbeeld aan het elektronisch patiëntendossier. Daar zit een zeer complexe operatie achter. Er moeten niet alleen maar informatiesystemen aan elkaar worden gekoppeld. Wat veel moeilijker is, is dat de afstand tussen de ICT-dienstverleners en de grote diversiteit van gebruikers moet worden overbrugd. Over het algemeen is de ICT binnen de zorg zeer gefragmenteerd. Onze aanpak lijkt op Scrum, dat wordt gebruikt voor softwareontwikkeling. Hierbij wordt de software samen met de gebruikers op pragmatische wijze ontwikkeld en getest.”

Wijnen besluit: “Ten slotte vertellen CEO’s en CIO’s ons dat complexe programma’s door diezelfde complexiteit onbestuurbaar worden. Wij maken een eind aan die complexiteit en brengen de besturing weer terug tot de menselijke maat. Hierdoor levert Migration Match, naast werkplekmigraties, een oplossing voor het gecontroleerd uitvoeren van programmamanagement.”

Van executie naar een meer begeleidende rol

Volgens Janneke van den Berg is de kracht van Migration Match tweeledig: “Factor één is voorbereiding. Vooraf inventariseren we de oude en de beoogde nieuwe situatie. Factor twee is onze methode M3©: op basis van de inventarisatie delen we werkplekken op in behapbare clusters die het migratieproces als logische eenheden doorlopen. Op die manier maken we de complexiteit klein. Door de voorbereiding voldoende aandacht te geven, is een soepele en snelle overgang gegarandeerd. Onvolkomenheden worden vroegtijdig geconstateerd en zonder meer opgelost. Met een aantal evaluaties gedurende het migratieproces wordt de migratievolwassenheid getoetst.“

Het succes van de aanpak wordt volgens Van den Berg bepaald door twee belangrijke voorwaarden. “Ten eerste moet je de stakeholders betrekken in het proces. Vaak slagen projecten niet doordat de ene helft van de organisatie af zit te wachten terwijl de andere helft aanmoddert. Bij ons gebeurt dat niet. Met onze methode weten alle stakeholders van tevoren precies wanneer welke stappen moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten worden verwacht. De tweede voorwaarde is dat de kwaliteit bovenaan staat. Door deze manier van managen blijkt dat we feitelijk veel sneller onze deadlines en budgetten halen. Onze combinatie van pragmatiek en theorie maakt ons zo succesvol. We worden daarom niet alleen voor migratieprojecten gevraagd, maar ook voor tal van andersoortige projecten. ”Relatief nieuw is de variant Agile M3© waarmee we ons richten op een meer organische verandering van de IT-infrastructuur en waarmee we kunnen inzetten op een kortere time-to-market voor het gebruik van nieuwe technologieën. We bevorderen daarmee dat businesstoepassingen en infrastructuur meer naar elkaar toe groeien.”

 

Meer toepassingen

Dankzij het succes van zijn werkwijze heeft Migration Match de afgelopen jaren naam gemaakt in transities en migraties, stelt Van den Berg tevreden vast. “Met onze aanpak, het opdelen van complexiteit, spreken we bovendien steeds meer CEO’s aan die op zoek zijn naar manieren om de uitvoering van complexe projecten beheersbaar te maken. Ze hebben ervaren dat de kans op succes afneemt, naarmate de grootte en complexiteit toenemen. Wij weten heel goed hoe je projectorganisaties operationeel managet. We hebben gekeken hoe dat werkt in de industrie en hebben het in eerste instantie toegepast in de ICT. Onze aanpak werkt in de praktijk zo goed dat we naast migratiemanagement steeds vaker operationeel management bij implementaties aanbieden. We hebben in het afgelopen jaar bijvoorbeeld laten zien dat M3© ook zeer geschikt is om onderdelen van Het Nieuwe Werken in organisaties te implementeren. Als een project een iteratiecomponent van werkzaamheden bevat, kunnen wij met onze aanpak de operationele uitvoering van dat project zonder meer aansturen. Dus naast de introductie van een nieuwe werkplek (of onderdelen daarvan) moet je bijvoorbeeld denken aan het implementeren van gedigitaliseerde patiëntendossiers of fysieke verhuizingen.”

 

Methode uitventen

Het hanteren van M3© vraagt een veranderde mindset van een organisatie die uitsluitend gewend is om op deadlines en activiteiten te sturen. “Soms moet je daarom consessies doen die de aanpak niet altijd ten goede komen”, constateert Van den Berg. “Het niet optimaal aan boord krijgen van de business heeft enorme gevolgen voor de doorlooptijd en de kwaliteit van een uitrol. Waar we stuiten op scepsis, is het zaak om een mind shift ten aanzien van operationele projectbesturing teweeg te brengen en de betrokkenen nog sneller ervan te overtuigen dat M3© echt werkt. In de projectopstartfase zullen we extra aandacht moeten schenken aan de bewustwording rond onze werkwijze en daarnaast moeten wijzelf vooraf de klantenorganisatie grondiger toetsen op de bereidheid om daadwerkelijk onze aanpak zonder grote aanpassingen te adopteren. Als deze ‘due diligence’ onverhoopt negatief uitvalt, moeten we ook de durf hebben om de projectopdracht terug te geven. Afgelopen jaren hebben we op dat vlak veel geleerd en zijn we daardoor nog sterker in onze aanpak gaan geloven, mits deze onversneden kan worden toegepast.”

“Het is onze ambitie om binnen drie jaar een premium brand te zijn, de partij bij uitstek om iteratieve implementatieprojecten mee te doen. Waar Prince2 de randen van het project bestuurt, kunnen wij met M3© de operationele binnenkant organiseren. Want, of je nu een implementatie doet van een ICT-werkplek, een transitie aanstuurt naar een implementatie van Het Nieuwe Werken dan wel de verhuizing van een datacenter, onze aanpak maakt dit soort complexe projecten hanteerbaar en uitvoerbaar.

“Wij zullen de komende jaren van een puur uitvoerende een meer en meer begeleidende rol nemen. Ik streef naar een bedrijf met maximaal vijftig professionals die overal kunnen uitleggen hoe onze methode in detail werkt. We zijn momenteel op onze standaardaanpak nieuwe libraries aan het ontwikkelen, die we in combinatie met onze toolbox in licentie gaan uitgeven aan gecertificeerde partners, om samen met hen projecten uit te voeren. We zijn daarnaast in gesprek met een aantal universiteiten om te zien hoe we onze methode kunnen formaliseren als een overdraagbare werkmethode die breed toepasbaar is als instrumentele invulling voor operationeel projectmanagement.”

IT-club? Vooral dienstverlener met een sterke kennisfocus

Automatic Data Processing, ofwel ADP, is een Amerikaans bedrijf met Triple-A-status dat in 75 landen innovatieve diensten en systemen aanbiedt op het gebied van HR-vraagstukken en salarisverwerking. Wereldwijd heeft ADP 550.000 klanten en bedraagt de omzet negen miljard dollar, waarvan één miljard buiten Amerika. Vorig jaar wist ADP Nederland met een overname zijn positie op de HR-markt verder te verstevigen. ADP Nederland bestaat al meer dan vijftig jaar. Hier heeft ADP ongeveer 700 mensen in dienst en een omzet van circa 100 miljoen euro.

“Wij zijn een van de weinige partijen die alle HR- en salarisdiensten webbased kunnen aanbieden”, vertelt Hein Brockhoff, General Manager Nederland, Engeland en Australië. “Toch voelen wij ons geen IT-club en de markt ziet ons ook steeds meer als een dienstverlener die de kennis- en servicebehoeften invult en zo waarde toevoegt. Bedrijven en organisaties worden nu en in de komende jaren geconfronteerd met vergrijzing. Tussen 2010 en 2015 verlaten 775.000 babyboomers de arbeidsmarkt terwijl de verwachte instroom slechts 420.000 zal zijn. Binnen de wereld van salarisverwerking is op basis hiervan veel uitstroom te verwachten. Deze salarisadministrateurs beschikken over een grote dosis kennis. Bedrijven hebben die kennis keihard nodig om te blijven voldoen aan de continu veranderende wet- en regelgeving. Wij hebben daarom een extra kenniscomponent aan onze dienstverlening toegevoegd, onder meer ten aanzien van wet- en regelgeving en investeren daar fors in. Dát bepaalt de toegevoegde-waardepropositie van ADP. De markt ziet ADP dan ook als een stabiele partij waar men op kan bouwen.”

“Een concreet voorbeeld: sinds kort hebben bedrijven te maken met de werkkostenregeling, waardoor werkgevers moeten gaan bepalen hoe ze omgaan met de verschillende personeelsgerelateerde vrije vergoedingen en verstrekkingen – ook wel secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden genoemd. Wij hebben op basis van klantbehoeften een serviceconcept ontwikkeld dat klanten helpt bij het bepalen wanneer ze het best kunnen overstappen op de nieuwe regeling: dit jaar al, in 2012 of nog later, én dat hen daarnaast ondersteunt in de uitvoering van de nieuwe regeling. Zo willen we ons ook profileren. Klanten doen een beroep op ons als de gelegenheid zich voordoet en daarnaast bieden we proactief diensten aan. Zo hebben we vorig jaar een scan aangeboden met betrekking tot afgedragen sociale premies in de jaren 2003, 2004 en 2005. Daarmee hebben we voor veel van onze klanten substantiële bedragen teruggehaald. Dergelijke acties maken deel uit van onze ’normale’ dienstverlening. Bedrijven hoefden niet voor de scan te betalen. Alleen als ze geld terugkregen, kregen wij daar een deel van. En zo maken we voor onze klanten tastbaar dat we over uitgebreide en onmisbare kennis beschikken.”

 

Internationalisering

Dat bedrijven naast oplossingen juist ook kennis meegeleverd krijgen, maakt het verschil. Multinationals besteden daardoor meer en meer diensten, waaronder HR- en salarisadministratie, internationaal bij één partij aan. “Onze internationale status biedt ons in dit opzicht aanzienlijke voordelen in Nederland”, constateert Brockhoff. “Nederlandse bedrijven zijn zeer internationaal georiënteerd. Dankzij de lokale kennis die wij bieden in alle landen waarin ADP actief is, kunnen bedrijven kleine kantoortjes in het buitenland opzetten, of handhaven. Naast ondersteuning op administratief gebied zijn we thuis in de wet- en regelgeving ter plaatse. Daarnaast hebben veel internationale bedrijven hun hoofdkantoor in Nederland vanwege het gunstige belastingklimaat. Ook zij komen op onze lokale kennis af.” Natuurlijk biedt ADP voor internationale bedrijven ook oplossingen die verder gaan dan de ondersteuning van lokale vestigingen. “Als je één stap zet boven nationale wet- en regelgeving, zijn HR- en salarisprocessen namelijk overal ter wereld hetzelfde”, stelt Brockhoff vast. 

 

Blijven investeren

Zonder de kenniscomponent kun je internationaal niet meedoen in deze markt, stelt Brockhoff. “Je moet blijven investeren in kennis om deze op een efficiënte manier te beheren en op de juiste wijze bij de klant te brengen. Wij doen dat volop en investeren daarnaast in mensen en systemen. We creëren binnen ADP een open omgeving waarin mensen zich goed voelen en zich kunnen blijven ontwikkelen, onder het motto ‘business fun’. We besteden veel aandacht aan onze medewerkers en brengen het besef over dat we het met z’n allen doen en dat iedere schakel belangrijk is. Onze mensen moeten ook hard werken, maar omdat we nog steeds groeien, hanteren we een goed compensatiepakket. Als je die zaken goed in balans houdt, kun je mensen aan je binden. Dat uit zich in een zeer laag verloop. Dat is voor ons prettig, maar zeker ook voor klanten, want zij houden contact met dezelfde medewerkers en profiteren van hun kennis en kunde. Dat draagt bij aan het gevoel van onze klant dat ADP echt een partner is. We zijn dan ook erg blij dat een onafhankelijk gremium ons in de MT500 heeft gezet. Het is een bevestiging voor onze klanten dat ze bij een goede leverancier klant zijn en het laat onze medewerkers eens te meer zien dat ze bij een interessante werkgever zitten.”

Bij Migration Match wordt de voortgang gestuwd door kwaliteit

Migration Match heeft de gepatenteerde managementmethode (M3©) ontwikkeld op basis van haar ruime ervaring met grootschalige migraties en transities. “Onze methode komt erop neer dat we de complexiteit van het migratiebestek klein maken”, legt directeur Jeroen Wijnen uit. “Vooraf brengen we de oude en de beoogde nieuwe situatie in kaart. Op basis daarvan delen we werkplekken op in behapbare brokken, clusters, en laten ze als logische eenheden het migratieproces doorlopen. Denk bijvoorbeeld aan bedrijfsfuncties of geografische locaties. Dankzij onze voorbereiding, en door nadruk te leggen clustering, kunnen onvolkomenheden al in een vroeg stadium worden opgelost. Op verschillende momenten tijdens het migratieproces toetsen we de migratievolwassenheid aan de hand van evaluaties.”

 

“Door onze aanpak, het opdelen van complexiteit, spreken we steeds meer CEO’s aan die op zoek zijn naar manieren om complexe projecten beheersbaar te maken. Ze hebben inmiddels ervaren dat de kans op succes afneemt, naarmate de grootte en complexiteit toenemen. Onze aanpak werkt in de praktijk zo goed dat we naast migratiemanagement in toenemende mate operational management bij implementaties aanbieden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het implementeren van gedigitaliseerde patientendossiers of fysieke verhuizingen.”

 

Veel projecten mislukken doordat de ene helft van de organisatie af zit te wachten terwijl de andere helft maar aanmoddert. Bij Migration Match gebeurt dat niet, stelt Wijnen. “Met onze methode weten alle stakeholders van tevoren precies welke stappen wanneer moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten op welk moment worden verwacht.

“Al even belangrijk is dat gedurende het traject de vooraf gestelde kwaliteitsnormen worden gehaald. De projectplanning volgt op de kwaliteitsmetingen en niet andersom. Dat wil zeggen dat het halen van de kwaliteitsmetingen het tempo en doorlooptijd van het project bepaalt. Dit vraagt veel inspanning in de voorbereiding. Deze werkwijze voorkomt echter dat er later in het traject onvolkomenheden ontstaan. Daardoor betaalt deze inspanning zich dubbel en dwars terug.

“Onze aanpak vereist dan ook een andere mindset van de klant. De kwaliteit van de (tussen-) producten bepaalt de koers en het tempo. Het vertrouwen in onze methode inspireren we door al vrij snel werkplekken te migreren. Zo konden we bij de voorgenoemde beheerorganisatie al voor de zomervakantie 2000 werkplekken op 2 locaties naar Windows 7 migreren. Dan ziet de organisatie dat het werkt en neemt de betrokkenheid navenant toe. De M3©-aanpak wekt zoveel vertrouwen dat de klant sterk overweegt om M3© in te zetten bij uitvoering van andere projecten.”

 

De praktijk heeft de afgelopen jaren uitgewezen dat M3© meer toepassingen kent dan alleen ICT-migraties, aldus Wijnen. “Mits je de stakeholders in je proces betrekt, kun je onze methode op een breed scala managementprocessen loslaten. We hebben afgelopen jaar bijvoorbeeld laten zien dat M3© zeer geschikt is om Het Nieuwe Werken in organisaties te implementeren. Het Nieuwe Werken is eveneens puur resultaatgestuurd, en net als bij migraties is segmentering en de voorspelbaarheid van de tussenstappen voor de betrokken partijen, of stakeholders, van groot belang. De beheersbaarheid staat of valt met een goede operationele sturing.”

‘Onze M3© methode maakt het migratieproces beheersbaar’

Jeroen Wijnen is sinds 2007 directeur bij Migration Match. “Onze organisatie is voortgekomen uit verzoeken van relaties om complexe, grootschalige migratieprojecten te sturen”, vertelt Wijnen. “De klant wordt nauw bij het gehele migratietraject betrokken. Dit is dé succesfactor van een migratie. Onze toegevoegde waarde is het grootst wanneer we de regie krijgen over het gehele migratieproces. Dit zorgt voor een snelle en betrouwbare migratie. Dat is onder meer gebleken bij verzekeraar Achmea, het Ministerie van Defensie en de grootste Nederlandse bierbrouwer. Onze M3© methode maakt het migratieproces beheersbaar en minder complex. We starten met een inventarisatie die zowel door IT-beheer als de business wordt gevalideerd. Met het inzicht dat dan ontstaat, kan het migratiebestek worden gesegmenteerd en kan de workload in beheersbare brokken worden opgedeeld. Dit proces noemen wij ‘chunken’, naar het Engelse woord voor brok. Hierbij clusteren we gebruikersgroepen, die vervolgens als logische en autonome eenheden het migratieproces doorlopen. Denk bijvoorbeeld aan clustering per bedrijfsfunctie of per geografische locatie. Alle betrokkenen van een chunk weten van tevoren precies welke stappen wanneer moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten op welk moment moeten worden behaald. Onze migratiemanagers zijn hierin de liaison tussen de business en de technische uitvoering. Ons bedrijfsbureau stuurt hierin het migratieproces.”

 

Deelmigraties

Wijnen vervolgt: “Met ons nieuwe product Agile M3© richten we ons op een meer organische verandering van de IT-infrastructuur en kunnen we inzetten op een kortere time-to-market voor het gebruik van nieuwe technologieën. We merken bij onze klanten dat grootschalige migraties een te groot beslag leggen op de continuïteit van de business. Daardoor worden migraties uitgesteld, met als gevolg een achterstand. Agile M3© werkt op basis van een Migratie Management Cycle. Stap één doen wij: standaardisatie van het – iteratieve – migratieproces voor een deel van de organisatie door de uitvoering van een Proof-of-Concept. Dat leidt tot een migratiemodule. Zo ontstaat er specifiek voor de deelmigratie een bibliotheek aan migratiemodules. Stap twee doet de organisatie zelf: uitvoering en functionele technische migratie met behulp van de migratiemodules, binnen de eigen beheerprocessen en onder regie van een migratieloket. Hierbij zijn de modules in opzet en proces altijd hetzelfde. Wij kunnen desgewenst samen met de organisatie een moderne omgeving inrichten, die regie op de uitvoering faciliteert, zowel ten aanzien van migratie-inhoud als van projectmanagement en resultaatverantwoordelijkheid.”

 

Kostenoptimalisatie

Helaas worden migraties – groot en klein – nodeloos ingewikkeld door het feit dat de informatie over de bestaande situatie vaak achterhaald en incompleet is, vertelt Wijnen. “Om inzichtelijk te maken wat een organisatie aan bijvoorbeeld applicaties en licenties heeft, hebben we een model ontwikkeld voor het in kaart brengen van WERKPLEK DNA. Het bestaat uit zeven componenten, van persoonsgebonden middelen tot werkstijlen en samenwerking, die elk door specifieke methoden en technieken worden gedetailleerd. Een prettige bijkomstigheid is dat je met opruimen enorm veel kosten bespaart. Zo bezien is het niet efficiënt om te wachten met opruimen tot een migratie. Wij richten ons op organisaties van meer dan 2500 medewerkers. Daar loopt verrommeling al snel in de papieren. Vaak weet de organisatie niet wat ze heeft en wat er wordt uitgegeven. Dit betekent dat dit door ons moet worden verzameld, gerepareerd en gecombineerd. Als je vooraf goed hebt opgeruimd, gaat een migratieproces ook vele malen sneller.” Inmiddels is kostenoptimalisatie bij Migration Match uitgegroeid tot een zelfstandig organisatieonderdeel: Cost Control. Voor grote opdrachtgevers als KPN, Universiteit Wageningen, Randstad HR Solutions en KLM resulteerde Cost Control in een gemiddelde resultaatverbetering van elf procent. Cost Control werkt in vier stappen naar een gezonde kostenstructuur toe, vertelt Wijnen. “Eerst brengen we aan de hand van bronsystemen als facturen, personeelsadministratie en IT-administratie(s) in kaart welke persoonsgebonden middelen niet tot medewerkers kunnen worden herleid. De budgetverantwoordelijken bepalen welke kosten moeten worden stopgezet. Zij verwerken dit online met het systeem Optimizer. Organisaties kunnen ook voor de toekomst kosten blijven beheersen via onze portal Cost Control Online. Daarmee houdt een organisatie niet alleen greep op de persoonsgebonden middelen, maar kan ze ook het orderproces schoonhouden.” Ten slotte kunnen organisaties Cost Control Online integreren in de processen van inkoop en factuurbeheer, aldus Wijnen. “We leveren een maandelijkse analyse van de mutaties in de bronsystemen. Zo houdt een organisatie haar middelenadministraties schoon.”

 

Advies

Naast het uitvoeren van totale of deelmigraties kan Migration Match organisaties ook advies leveren over het inrichten en besturen van hun migratie- of transitietraject. Wijnen: “We kunnen samen met een organisatie het migratieproject onderzoeken op basis van workshops en audits, en daarmee verbeteringen en aanpassingen definiëren. Dit geeft een organisatie een compleet nieuw perspectief op haar migratieproject. Bij diverse opdrachtgevers hebben we al zo’n adviestraject uitgevoerd. Als gevolg daarvan zijn verbetervoorstellen geïmplementeerd op het gebied van de wijze van ‘chunken’, het sturen op tussenresultaten, het realiteitsgehalte van planning en budget en de structuur van het project.”

Segmenteren kun je leren

Migration Match is in 2005 mede opgericht door Janneke van den Berg. Zij geeft haar visie op wat een migratie inhoudt: “Een migratie komt neer op het dichten van de kloof tussen de oude situatie en de beoogde nieuwe situatie, zowel technisch als functioneel. Dat is maatwerk. Het is niet alleen noodzakelijk dat de nieuwe omgeving is gedefinieerd en gespecificeerd, maar zeker ook dat de oude omgeving goed in kaart wordt gebracht. Helaas worden migraties nodeloos ingewikkeld door het feit dat de informatie over de oude situatie vaak verouderd en incompleet is.” Jeroen Wijnen, Directeur Migration Match BV Vestiging West: “Dat is natuurlijk niet logisch. Je zou sowieso moeten weten hoe je mensen hun werk doen: wat je bijvoorbeeld aan applicaties en licenties hebt. Hiertoe hebben we een model ontwikkeld voor het in kaart brengen van WERKPLEK-DNA. Het bestaat uit zeven componenten, van persoonsgebonden middelen tot werkstijlen en samenwerking, die elk door specifieke methoden en technieken worden gedetailleerd.” Van den Berg: “Een prettige bijkomstigheid is dat je met opruimen enorm veel kosten bespaart. We richten ons op organisaties met meer dan 2500 medewerkers. Daar loopt verrommeling al snel in de papieren. Vaak weet de organisatie niet wat ze heeft en wat er wordt uitgegeven. Dit betekent dat dit door ons moet worden verzameld, gerepareerd en gecombineerd. Als je vooraf goed hebt opgeruimd, gaat een migratieproces ook vele malen sneller. Een complicatie is echter dat de beoogde situatie, de doelomgeving, in veel gevallen niet op basis van organisatorische eisen en wensen is uitgewerkt. Met andere woorden: er wordt vooral gekeken naar technologie en onvoldoende naar de behoeften van de medewerkers in de business. Momenteel stappen veel bedrijven over op Het Nieuwe Werken, maar het analyseren van medewerkers in hun huidige en toekomstige werk én het bewaken van de beschikbare oplossingen blijken vaak stappen die te snel worden genomen. Zo verwachten we dat medewerkers anytime, anyplace voor het bedrijf aan de slag kunnen, maar gaat de ICT-servicedesk wel om vijf uur naar huis. Dergelijke knelpunten moet je goed opgelost hebben voordat je overstapt.”

Sturen op resultaat

Gebrekkige informatie, een te sterke focus op technologie en onvoldoende aandacht voor de behoeften bij de onderneming zijn drie van de tien valkuilen bij migraties en transities die Migration Match heeft gedefinieerd. Een andere is dat een migratie vaak wordt gezien als één groot en ingewikkeld project. Daarmee wordt het proces onbeheersbaar, stelt Van den Berg vast. Vanuit haar visie op het uitvoeren van migratieprojecten heeft Migration Match zijn eigen migratiemanagementmethode ontwikkeld. M3© combineert aspecten uit Total Quality Management (TQM), The Theory of Constraints, geschreven door Eliyahu Goldrath en uit Flow van Mihály Csíkszentmihályi. Wijnen: “Je moet bij een migratie of transitie sturen op eindresultaat én op tussenresultaat om te garanderen dat je überhaupt succes behaalt. Door vooraf de oude en de beoogde nieuwe situatie goed te inventariseren, kun je het migratietraject segmenteren, opdelen in overzichtelijke, hapklare brokken werk en deze tegen vooraf gedefinieerde standaardcontroles meten. Dit proces noemen wij ‘chunken’, naar het Engelse woord voor brok. Het komt erop neer dat we werkplekken clusteren die we als logische (autonome) eenheid kunnen inplannen. Hierbij kun je denken aan bedrijfsfuncties of geografische locaties. Elke chunk doorloopt het migratieproces en kent daarin zijn eigen dynamiek en uitdagingen. We zijn erin getraind hiermee om te gaan. En alle betrokkenen weten van tevoren precies welke stappen wanneer moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten op welk moment worden verwacht. Met een evaluatie na elke stap wordt de migratievolwassenheid getoetst. Door onze voorbereiding en door nadruk te leggen op kleinere chunks, worden onvolkomenheden vroegtijdig geconstateerd en opgelost. Daardoor levert de migratie zelf nauwelijks problemen op.” Van den Berg: “Wij hebben migratieprojecten meegemaakt waarbij we mensen in paniek zagen raken, doordat ze echt niet meer wisten hoe ze verder moesten. Door ze te leren segmenteren en zich te richten op, heel logisch, ‘first things first’ gaven we ze rust. Uit eerdere migraties weten we dat bij aanvang van een project 100 werkstations per week worden gemigreerd, maar dat op het eind van het project 3500 werkstations in één weekend overgaan.”

Blauwdruk

“Feitelijk is ons migratieproces een blauwdruk voor hoe je ook Het Nieuwe Werken kunt organiseren”, vervolgt Van den Berg. “Het Nieuwe Werken is eveneens puur resultaatgestuurd en net als bij migraties is segmentering en de voorspelbaarheid van de tussenstappen voor de betrokken werknemers van groot belang. Beheersbaarheid staat of valt met goede operationele sturing. Er moet een ‘enabler’ zijn die de eindsituatie voor ogen houdt en alles wat daaraan voorafgaat in logische porties opdeelt, in volgorde van belangrijkheid. Mensen moeten er vreselijk aan wennen, maar het biedt wel duidelijkheid, en vrijheid. Wij zullen hierover in het najaar een seminar geven, samen met andere specialisten die zich hebben verenigd onder de vlag van Transitie en Transformatie Partners. Speerpunt is: verantwoord werken.”

Het Omgevingsloket en cultuur­verandering gaan hand in hand

Volgens programmadirecteur Omgevingsvergunning Joke de Vroom zijn er nu ongeveer zestienhonderd formulieren gemoeid met aanvragen voor vergunningen en ontheffingen op het gebied van bouwen, wonen, monumenten, ruimte, natuur en milieu. “We hebben ze geteld. Zes­tien­hon­derd! Als straks de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) van kracht is, heb je nog maar één formulier over. De aanvrager vult eerst een vergunningchecker in en als er een vergunningaanvraag nodig is, selecteert het formulier de relevante invoervelden. Precies wat we met de e­overheid willen: gemakkelijk, snel, met weinig administratieve lasten voor burgers en bedrijven. Op welke manier een gemeente die aanvraag vervolgens oppakt, heeft alles met haar (digitale) werkproces en ambitie te maken. Gemeenten kunnen ermee beginnen om het Omgevingsloket op eenvoudige wijze in gebruik te nemen; ze zijn niet verplicht om aanvragen ook digitaal te behandelen.

Wij merken wel dat veel gemeenten heel enthousiast zijn omdat ze inzien dat het Omgevingsloket en de omgevingsvergunning hen ondersteunt op weg naar klantvriendelijker werken. Sommige gemeenten kiezen bijvoorbeeld voor één afdeling Vergunningverlening, andere kiezen er vooralsnog voor om te werken met een coördinator – het is puur afhankelijk van wat bij hun eigen organisatie en organisatieontwikkeling past.” “Het werkproces van een gemeente moet leidend zijn”, beaamt beleidsadviseur Inge Kure. “De ICT heeft hierbij puur een ondersteunende rol. Bij verschillende gemeenten is het werkproces allang Wabo­proof ingericht, maar of je nu een early adopter bent of nog aarzelt: iedereen kan met het Omgevingsloket werken. Gemeenten hebben afgelopen maanden alle voorbereidingen kunnen treffen. Vele staan te trappelen om van start te gaan.”

 

Digitale kijkdoos?

“Omgevingsloket online bevat een behandelmodule”, legt De Vroom uit. “Dankzij de behandelmodule kun je als gemeente slim met verschillende partijen samenwerken. De module bevat de aanvraag inclusief de bouwtekening en kan fungeren als een sharepoint: het biedt voordelen bij het delen van gegevens met partijen die de gemeente een advies moeten geven om de vergunningaanvraag te kunnen beoordelen. Nu hebben gemeenten een dossier in de backoffice, en het is lang niet zo gemakkelijk om de verschillende adviseurs daar toegang toe te geven. Ik zie die module als een kijkdoos. Het enige wat je ervoor nodig hebt, is een internetverbinding. De BV Nederland is nog niet compleet aan elkaar gekoppeld, maar iedereen kan e­mailen en iedereen kan op een link klikken. Ook bevat de module een viewer om bouwtekeningen in te zien. Gemeenten kunnen naar behoefte gebruikmaken van de mogelijkheden die de module biedt. Met een eenvoudige aanvraag voor een dakkapel verandert er in principe niets aan de werkwijze van een gemeente. Gemeenten die nog niet aan digitale verwerking toe zijn, kunnen een aanvraag op papier behandelen. Digitale verwerking is mogelijk door gebruik te maken van notificaties via e­mail. Een gemeente die al verder is op ICT­gebied maakt gebruik van automatische uitwisseling van data tussen haar backoffice en het Omgevingsloket via XML­berichten.” Early adopters kunnen gebruikmaken van webservice. Zo is er voor iedereen een werkwijze, afhankelijk van ieders digitale ambitie en mogelijkheden.”

 

Cultuurverandering

Kure: “De hamvraag is: hoe willen mensen werken? Bij de gemeente Groningen is het werkproces ontwikkeld op basis van de wensen van de medewerkers en de ICT. De ondersteuning van hun werkwijze wordt hierop ingericht. De gemeente Oss heeft haar medewerkers de keuze geboden tussen digitaal of op papier vergunningen behandelen. Binnen een jaar werkte iedereen nog alleen vanaf het beeldscherm.”

De Vroom: “In feite is cultuurverandering het belangrijkst. We organiseren inloopspreekuren bij de provincies. Je hoort concrete vraagstukken: met welke beeldschermen kun je werken? Hebben we een ‘smart table’ nodig? Op die gebieden kunnen gemeenten veel van elkaar leren. Je ziet dat medewerkers van verschillende gemeenten elkaar corrigeren, maar ook helpen door eigen oplossingen uit te wisselen. Het oude hullie­zullie­denken is goeddeels verdwenen.”

Omgevingsloket online is bepaald niet het enige project waarmee gemeenten te maken krijgen. Het is een van de zes voorbeeldprojecten binnen het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e­overheid (NUP). De samenwerking tussen die projecten is goed, aldus De Vroom. “Je weet wat de anderen aan het doen zijn. Het programma komt pas tot volle wasdom als alle zes de projecten af zijn.” Kure: “De projecten grijpen in elkaar. Zo geeft het Omgevingsloket duidelijk het voordeel aan van de Basisregistratie Adressen en Gebouwen. Op een gegeven moment komt alles samen en zie je de voordelen.”

Online wennen

Op de website Kennisplein Omgevingsvergunning is veel concrete informatie over de Wabo en het Omgevingsloket te vinden. De Vroom: “Bovendien kunnen gemeenten sinds eind 2009 werken met een oefenomgeving: ze kunnen het Omgevingsloket zien, eraan wennen en ermee spelen. Ook kunnen gemeenten in deze oefenomgeving het hele aanvraagformulier inzien. Daarnaast kan een ketensimulatie worden uitgevoerd: gemeenten kunnen hiermee samen met provincies, waterschappen en andere adviesorganisaties stap voor stap zien hoe de behandelmodule werkt. Dat hebben we afgelopen voorjaar actief gepromoot. Iedereen die de ketensimulatie doet, is goed voorbereid op de nieuwe werkwijze.”

 

Ministerie van VROM

Rijnstraat 8, 2515 XP Den Haag

Telefoon: (070) 339 39 39

http://omgevingsvergunning.vrom.nl/

‘Wat vandaag goed is, willen wij morgen beter’

Alles wat de Kamer van Koophandel doet, doet zij met één duidelijk doel: ondernemers verder laten komen met ondernemen, zo stelt Mireille Muller, woordvoerder Kamer van Koophandel Nederland. “De Kamer van Koophandel is actief in alle regio´s en heeft ruim vijftig kantoren door het hele land. Zo staan we letterlijk en figuurlijk dicht bij ondernemers en zijn we continu met hen in gesprek. Dat begint natuurlijk al bij de start van een onderneming met de inschrijving in het Handelsregister en zet zich voort in verschillende fasen van het ondernemerschap. Denk aan uitbreiden, internationaal zakendoen, bedrijfsoverdracht enzovoort. Die contacten met de ondernemers hebben we niet alleen aan de balie. Wij organiseren ook landelijke en regionale bijeenkomsten, geven seminars, hebben banden met alle relevante partijen die het belang van ondernemers dienen, doen veel onderzoek onder ondernemers en zijn natuurlijk ook actief met social media. Geen partij die zo veel weet over ondernemend Nederland als de Kamer van Koophandel.” “In principe is al onze kennis direct toegankelijk via de website www.kvk.nl, maar de informatie kan natuurlijk ook schriftelijk, per e-mail of telefonisch worden gegeven. Hoe dan ook, ondernemers weten ons steeds beter te vinden. Naast de 450.000 baliebezoeken per jaar wordt onze website 23 miljoen keer per jaar bezocht. Hallo!, onze zakelijke community voor ondernemers, groeit sinds de introductie in maart 2009 gestaag en telt nu 31.000 geregistreerde leden.”

Proactieve klantbenadering

Bereikbaar zijn voor de ondernemer is voor de Kamer van Koophandel essentieel. In 1998 is het servicecenter ingericht om telefonisch bereikbaar te zijn voor de ondernemer met vragen over het Handelsregister. Nu is het servicecenter hét klantcontactcenter van alle Kamers van Koophandel voor informatieverstrekking en ondersteuning van het Handelsregister en het Handelsregister Online. Het servicecenter heeft zich volgens Madelon Perquin, manager servicecenter, in 12,5 jaar tijd ontwikkeld tot een professioneel contactcenter waar het klantgerichte aspect de boventoon voert. “Dagelijks behandelen wij meer dan 2000 contacten via de telefoon, mail en website”, vertelt Perquin. “We hebben door de jaren heen een proactieve klantbenadering ontwikkeld.

Daar waar we vroeger handelden vanuit de klantvraag, spelen we nu in op de klantbehoefte. Scherp blijven op trends, klantverwachtingen en kennisdeling leiden ertoe dat je echt kunt meedenken met de ondernemer. Onze klanten verwachten deskundigheid, professionaliteit en bereikbaarheid. We zetten alles in om aan de klantverwachtingen te voldoen.” Het managen van klantcontactkanalen en het toegang hebben tot aan de Kamers gekoppelde systemen, zijn hierbij belangrijk. Net als het verkrijgen van relevante input om verder in te kunnen spelen op klantverwachtingen. “We doen structureel onderzoek naar onze bereikbaarheid en naar klanttevredenheid”, legt Perquin uit. “Het monitoren van de kwaliteit van onze dienstverlening voeren we continu uit op al onze klantcontactkanalen. Met deze input kunnen we medewerkers gericht trainen en coachen.”

Om de klant zo veel mogelijk centraal te kunnen stellen, is een goede samenwerking met de regionale Kamers van Koophandel van groot belang. Perquin: “Klantsituaties worden direct opgepakt en opgelost. Door kennis met elkaar te delen wordt ons werk leuker, makkelijker en effectiever en leren we de ondernemer steeds beter kennen.”

Trots op dienstverlening

“Onze medewerkers staan altijd klaar om de klant snel en deskundig te ondersteunen zodat hij verder kan met ondernemen”, vervolgt Perquin. “De medewerkers van het servicecenter worden geselecteerd op hun klantgerichte instelling en empatisch vermogen. Het belangrijkste is dat ze het werk echt leuk moeten vinden en trots zijn op wat de Kamer van Koophandel doet voor ondernemers. Alleen dan kun je met toewijding en passie klantgericht te werk gaan.” Vorige week ontving Perquin nog een e-mail van een klant die het servicecenter complimenteerde met de adequate en klantgerichte aanpak. “ Dat zijn de krenten in de pap, daar doen we het voor!”, aldus Perquin.

Lat hoog leggen

“Als Kamer van Koophandel zijn we onafhankelijk, laagdrempelig en te allen tijde professioneel. We zijn de dienstverlenende ondersteuner, zowel on- als offline. Wij willen ondernemers informatie en bijstand bieden op de momenten dat zij daar behoefte aan hebben, zodat ze verder kunnen komen met ondernemen”, aldus Muller. “Nu is 86 procent van onze klanten tevreden over de service. Daar zijn we trots op. Maar we leggen de lat hoog en zullen dit blijven doen. Want wat vandaag goed is, willen we morgen beter.”

Groeikansen voor ondernemende jonge professionals

Informatievoorziening vormt de pijler van onze nationale infrastructuur, over land en op het water. Rijkswaterstaat, de uitvoeringsorganisatie van het Ministerie van Infrastructuur en Milieu, heeft deze taak in oktober 2007 ondergebracht bij de Data-ICT-Dienst. Saskia Boersma begon vijf jaar geleden bij de Data-ICT-Dienst als projectmanager en werd twee jaar geleden teamleider Projectmanagement. “Rijkswaterstaat is een organisatie in verandering en ook onze dienst ontwikkelt zich continu”, vertelt ze. “Sinds een aantal jaren maken we de omslag van een aanbodgestuurd naar een meer vraaggestuurd producten- en dienstenportfolio, uiteraard binnen duidelijk gestelde kaders. We inventariseren de behoeften bij de Landelijke Diensten, die voor ons de vraagzijde vormen. Vervolgens beslissen we welke producten en diensten we zelf ontwikkelen en wat we uitbesteden. Informatievoorziening vormt een belangrijk onderdeel van het primaire proces van Rijkswaterstaat. Denk aan verkeersinformatie, waterstanden en sluistijden. Een weg kan bijvoorbeeld pas open als de volledige informatievoorziening via de dynamische verkeerssignalering werkt. Alleen het asfalt is niet meer voldoende.”

De Data-ICT-Dienst ondersteunt de andere Landelijke en Regionale Diensten van Rijkswaterstaat in hun taak door het regisseren en faciliteren van de realisatie, instandhouding en ontwikkeling van de informatievoorziening van Rijkswaterstaat. “Ik vind het heel interessant om een proces zo in te richten dat je binnen afgesproken tijd en budget de gevraagde kwaliteit levert. Bij de Data-ICT-Dienst krijg je heel veel vrijheid om je werk in te richten. Daarin moet je natuurlijk wel je eigen kansen creeren; het wordt je niet op een presenteerblaadje aangeboden.” Teamleider Stephan van Kampen: “Dat is voor mij persoonlijk een van de drijfveren om bij de DataICT-Dienst te werken.” Van Kampen kwam bij de Data-ICT-Dienst binnen als productmanager en werd na acht maanden teamleider applicatie- en productmanagement. “Mijn werk is er als teamleider stukken leuker op geworden”, vertelt hij. “En dat blijft zo. Als ICT’er ben je bij de Data-ICT-Dienst volop betrokken bij het primaire proces van Rijkswaterstaat. Dat zie je onderweg elke dag om je heen. Netwerken en samenwerken worden steeds belangrijker. Dat wordt ook volop gepromoot. Applicaties als SharePoint en Yammer maken mijn werk leuk en leerzaam en zorgen voor een goede samenwerking met Rijkswaterstaat-collega’s.”

Ontwikkelprogramma’s

Momenteel maakt de Data-ICT-Dienst een enorme omslag door van uitvoeringsorganisatie naar regieorganisatie. “Dat heeft uiteraard gevolgen voor onze personeelssamenstelling”, vervolgt Van Kampen. “Bovendien is de gemiddelde leeftijd binnen de Data-ICT-Dienst momenteel relatief hoog. Om de kennis binnen onze dienst te behouden, hebben we behoefte aan ondernemende starters en jonge professionals die wij binnen Rijkswaterstaat of binnen het Rijk kunnen opleiden en vervolgens in dienst kunnen nemen. Onder andere middels het Rijkswaterstaat-traineeprogramma realiseren we deze instroom. Het gaat om afgestudeerden die in de breedte met alle facetten van het werken bij Rijkswaterstaat kennis kunnen maken. Na een ontwikkelingstraject van anderhalf jaar is het de bedoeling dat zij instromen bij een van de diensten van Rijkswaterstaat. De Data-ICT-Dienst participeert hier volop in.” Boersma: “Rijkswaterstaat, en daarmee de DataICT-Dienst, biedt starters en jonge professionals volop ontwikkelingsmogelijkheden en goede groeikansen.” Zelf participeert Boersma sinds kort in het Talentprogramma van Rijkswaterstaat. “De organisatie is professioneel bezig met het ontwikkelen en laten doorgroeien van haar medewerkers”, legt ze uit. “Eens in de twee jaar wordt het ontwikkelingspotentieel van medewerkers bekeken. Daarbij wordt een speciale groep aangemerkt als talenten. Binnen dit programma krijg je extra ruimte om aandacht te besteden aan je ontwikkeling en opleidingen te volgen.”

Regievoering

Sinds medio 2008 concentreert Rijkswaterstaat zich op zijn kerntaak en besteedt de rest uit aan de markt, op basis van het principe ‘de markt, tenzij …’ waarbij ‘tenzij’ betrekking heeft op het primaire bedrijfsproces dat tot de kerntaak van Rijkswaterstaat behoort. Dat principe heeft consequenties voor de informatievoorziening van Rijkswaterstaat. Daarbij wordt bekeken wat Rijkswaterstaat (de Data-ICT-Dienst) echt zelf moet doen en wat uitbesteed kan worden aan de markt. “Er is een centralisatieslag gaande binnen Rijkswaterstaat op het gebied van onder meer rekencentra en kantoorautomatisering”, vertelt Van Kampen. “Dit betekent dat je als dienstverlener op het gebied van informatievoorziening de Landelijke en Regionale Diensten van Rijkswaterstaat ervan moet overtuigen dat een standaardproduct- en -dienstenportfolio het voordeel oplevert van efficiency en kwaliteitsverhoging. De huidige centralisatieslag gaat vooraf aan uitbesteding van de meer generieke ICT aan de markt”, legt Van Kampen uit. “Het afgelopen jaar zijn losse delen van onze ICT uitbesteed, zoals applicatiebeheer en ontwikkeling voor sommige applicaties, en operationele activiteiten op het gebied van technisch beheer. Nu zijn de kantoorautomatisering en rekencentra aan de beurt.” Boersma: “Het markt-tenzij-principe betekent dat e als Data-ICT-Dienst minder zelf zullen ontwikkelen en meer een regiefunctie krijgen. Daarvoor hebben we behoefte aan mensen die voldoende inhoudelijke kennis hebben opgedaan om marktpartijen aan te sturen en op basis van testen kunnen borgen dat een leverancier de gevraagde kwaliteit levert.”

‘Help, waar is mijn kamer gebleven?’

In de hal van Getronics is op groot formaat de slogan ‘Personal Performance, Business Results’ te lezen. Deze hangt er al een tijdje, maar Roelof Mulder, director services & solutions, vindt het nog steeds een heel krachtige slogan. “Hij dekt de lading van wat we ontwikkelen. Ook ten aanzien van Het Nieuwe Werken, dat we nu ongeveer een jaar naar de markt en in de praktijk brengen. Van de circa 8500 Getronics-medewerkers in Nederland komen er ongeveer 7200 in aanmerking voor Het Nieuwe Werken. In 2009 zijn onze kantoren aangepast aan het nieuwe werkplekconcept: flexibele werkplekken die aansluiten bij de diverse werkstijlen voor zowel individuen als groepen. Met Het Nieuwe Werken bevorderen we dat onze medewerkers zich optimaal kunnen ontplooien, doordat ze meer greep hebben op de balans tussen privéleven en werk”. Hij vervolgt: “Daarbij is van cruciaal belang dat het werkplekconcept vanuit de directie wordt beleden en beleefd. Zij nemen het voortouw, zonder uitzondering. Dat betekent dus dat de directieleden nu tussen de andere medewerkers zitten en dat onze CEO Erik van der Meijden soms ook verder weg moet parkeren, omdat de parkeergarage vol is. In het begin was het erg wennen, voor iedereen. Mensen die sterk aan hun werkplek gehecht waren, waren opeens hun eigen kamer kwijt. En veel managers sturen op aanwezigheid. Dat hebben we moeten leren loslaten.”

 

Mvo

Voor het thuisfront heeft Het Nieuwe Werken duidelijke voordelen, vertelt Mulder: “Laatst had mijn zoon onverwacht vrij van school. Dat komt meer en meer voor. Door ziekte of studiedagen van de leerkrachten moeten ouders vaak snel schakelen. Dankzij Het Nieuwe Werken kan dat. Natuurlijk moet je thuis wel goede afspraken maken: bijvoorbeeld als je kinderen hebt, dat zij je op de werkkamer niet storen.” “We horen van nieuwe medewerkers dat ze voor Getronics kiezen om de goede ‘work-life balance’. Het Nieuwe Werken biedt mogelijkheden om zakelijke en privédoelen te bereiken”, aldus Mulder. “Voor jonge mensen is dat heel aantrekkelijk. Ze willen bovendien gebruik kunnen maken van actuele ICT-middelen. Wij bieden alles wat je nodig hebt om je werk zo efficiënt en aangenaam mogelijk te doen. Onze mensen kunnen zich ook verder ontplooien door middel van de Getronics Virtual University, kortweg GVU. In 2009 hebben onze medewerkers op die manier dertigduizend cursussen gevolgd.” “Met Het Nieuwe Werken vergroten we onze maatschappelijke betrokkenheid en dragen we bij aan het levensgeluk van onze medewerkers”, vat Mulder samen. “Onze maatschappelijke verantwoordelijkheid geldt ook voor het milieu. We rijden met elkaar minder kilometers, staan veel minder in de file en we hebben het aantal kantoren teruggebracht van 61 in 2007 tot 15 nu. Sinds januari houd ik mijn kilometers en onproductieve tijd bij, net als veel medewerkers op mijn afdeling. Zelf had ik door Het Nieuwe Werken in de eerste drie maanden van dit jaar al 2800 kilometer minder gereden en per maand sta ik nu gemiddeld nog maar één uur in de file. Dat uur stond ik vroeger per dag stil. De mobility mix waar we over beschikken, maakt daarnaast van reistijd werktijd: als ik e-mails moet afhandelen, reis ik met de trein. En als ik een conferencecall heb ingepland, ga ik met de auto.”

 

ICT sturend

Alle infrastructuur die Het Nieuwe Werken mogelijk maakt, heeft Getronics zelf in huis. “Ook zonder netwerkkabel ben je aangesloten wanneer jij dat wilt”, vertelt Mulder. “Toen het in januari zo sneeuwde, lag Nederland stil, maar in onze kantoren en bij klanten die Het Nieuwe Werken al hadden ingevoerd ging het werk gewoon door.” “We hebben alle informatie georganiseerd in portals. Onze medewerkers maken gebruik van de e-Calendar. Wij maken enthousiast gebruik van de ConferenceCard, een op cloud computing gebaseerde conferencedienst. Je kunt altijd en overal met je telefoon of laptop aan besprekingen deelnemen”, legt Mulder uit. “Door de ConferenceCard voor televergaderingen bij Getronics en KPN te gebruiken, is het totale aantal gereden kilometers in het afgelopen jaar afgenomen met 19 miljoen en werd er 280.000 ton minder CO2 uitgestoten dan in 2008. In 2020 willen we CO2-neutraal werken. Mede daardoor heeft deze oplossing in 2009 de TelewerkAspectprijs gewonnen.” Op tal van gebieden zijn er nog wel slagen te maken. Zo heeft HR aan medewerkers geleerd hoe ze efficiënt kunnen conferencen. Mulder: “Iedereen begon spontaan door elkaar te praten, zonder hun naam te noemen. Dat is lastig als je elkaar niet kunt zien. Mensen moeten ook nog leren dat ze niet altijd online hoeven zijn. Het Nieuwe Werken is vooral een kwestie van leren loslaten.”

De werkplekoplossing is geen constante meer

Migration Match verzorgt al sinds 2005 ICT-migraties en -transities. “Bij ons staat niet de technologie centraal,” vertelt eigenaar Janneke van den Berg, “maar de bedrijfsvoering. De onderneming in kwestie wordt nauw betrokken bij het migratieproces. Dit draagt enorm bij aan de betrokkenheid en dus het succes van de migratie. Onze toegevoegde waarde is het grootste wanneer we de regie krijgen over het gehele migratieen transitieproces. Dankzij onze eigen migratiemanagementmethode M3© en onze hooggekwalificeerde medewerkers kunnen we zorgen voor een snelle en betrouwbare migratie. Dat is onder meer gebleken bij Rijkswaterstaat, Achmea, Ministerie van Defensie en een grote Nederlandse bierbrouwer. “Onze M3©methode maakt het migratieproces beheersbaar. Door vooraf de oude en de beoogde nieuwe situatie goed te inventariseren, kun je namelijk het migratietraject segmenteren, opdelen in overzichtelijke, hapklare brokken werk en deze tegen vooraf gedefinieerde standaardcontroles meten. Dit proces noemen wij ‘chunken’, naar het Engelse woord voor ‘brok’. Hierbij clusteren we werkplekken, chunks, die we vervolgens als logische (autonome) eenheden kunnen inplannen. Denk bijvoorbeeld aan clustering per bedrijfsfunctie of per geografische locatie. Elke chunk doorloopt het migratieproces en kent daarin zijn eigen dynamiek en uitdagingen. Alle betrokkenen weten van tevoren precies welke stappen wanneer moeten worden gezet en welke (tussen)resultaten op welk moment moeten worden behaald. “Met een evaluatie na elke stap wordt de migratievolwassenheid getoetst. Door onze voorbereiding en door nadruk te leggen op kleinere chunks, worden onvolkomenheden vroegtijdig geconstateerd en opgelost. Daardoor levert de migratie zelf nauwelijks problemen op. De ervaring leert dat bij aanvang van een project 100 werkstations per week worden gemigreerd, maar dat dat op het einde van het project oploopt tot 3500 werkstations in één weekend.”

Agile M3©

Steeds als na een grote big-bangmigratie een nieuwe werkplek was ingevoerd, kon men voorheen weer een paar jaar vooruit met de wetenschap dat daarna de volgende migratie op stapel stond. Door de zich snel opvolgende veranderingen op applicatie-, device- en platformgebied, en door de ontwikkelingen rond cloudcomputing wordt de uitdaging voor IT-organisaties een geheel andere. Organisaties zullen sneller gebruik willen maken van nieuwe technologische ontwikkelingen om concurrentievoordeel of operational excellence te vergroten. Dat kunnen ook onderdelen van de organisatie zijn. Dit betekent dat een IT-beheerorganisatie in staat moet zijn om een diversiteit van devices (zoals de iPad), platformen en data (cloudcomputing) te ondersteunen. Er zal minder sprake zijn van standaardisatie ten koste van de slagvaardigheid van (delen van) de organisatie. We nemen daarmee afscheid van het traditionele ‘one size fits all’-concept. De werkplek zal continu in beweging zijn en IT-beheer zal hierop moeten inspelen door de klant-, beheers- en beveiligingseisen continu te blijven behartigen. Dat kan door ‘het vergeten ITIL-proces’ Migratie Management in te richten. “Ons nieuwe product Agile M3© werkt op basis van een Migratie Management Cycle. Stap één doen wij: standaardisatie van het – iteratieve – migratieproces voor een deel(tje) door parametrisering en uitvoering van één Proof-of-Concept die leidt tot een migratiemodule. Zo kan er een bibliotheek aan migratiemodules ontstaan, specifiek voor de deelmigratie die moet worden uitgevoerd. Stap twee doet de organisatie zelf: uitvoering en functionele technische migratie met behulp van de migratiemodules, binnen eigen beheerprocessen onder regie van een migratieloket. Het mooie hierbij is dat die modules in opzet en proces altijd hetzelfde zijn. Wij kunnen desgewenst samen met de organisatie een moderne omgeving inrichten die regie op de uitvoering faciliteert zowel qua migratieinhoud als projectmanagement en resultaatverantwoordelijkheid.”

Voordelen

De belangrijkste voordelen van Agile M3© voor organisaties zijn volgens Van den Berg dat de druk op de organisatie minder groot en beter gespreid is en dat planning en budgettering flexibel zijn. “Agile M3© is duidelijk toekomstgericht”, vertelt ze, “in die zin dat we ons richten op een meer organische verandering van de IT-infrastructuur, en kunnen inzetten op een kortere timeto-market voor het gebruik van nieuwe technologieën. We bevorderen daarmee dat businesstoepassingen en infrastructuur meer naar elkaar toe groeien. “Bovendien wordt de operationele uitvoering beter: de organisatie krijgt een eigen migratieloket voor regie op en ondersteuning van strategische veranderingen. Daarnaast worden er ter ondersteuning van de modules instrumenten aangeboden met betrekking tot applicatieafhankelijkheden, inventory quality en reporting, altijd de usual suspects tijdens migraties. “We zijn van harte bereid om aan de hand van een pilotproject met enkele modules van enkele weken doorlooptijd te laten zien hoe Agile M3© voor een organisatie werkt. Zo’n pilotproject zou niet langer hoeven duren dan drie maanden. Ook kunnen we organisaties helpen bij het inrichten van een migratieloket, het in detail uitwerken van de taken en processen en het inbedden van het loket in het reguliere governanceen IT-management. Deeltransities blijven nu eenmaal komen en hoe sneller je die standaardiseert en je organisatie daarop inricht, hoe gemakkelijker je het jezelf maakt.”

‘We zijn sterker dan ooit’

Allianz Nederland ontstond in 2003 uit een fusie van de Zwolsche Algemeene en Royal Nederland. Het bedrijf maakt deel uit van Allianz Group, een van de grootste financiële instellingen ter wereld met meer dan 155.000 medewerkers in ruim 70 landen, waarin 75 miljoen klanten worden bediend. Het Nederlandse hoofdkantoor is gevestigd in Rotterdam, het internationale hoofdkantoor in München.

“Onze startvraag is wat we kunnen doen om onze klant tevreden te maken”, stelt CEO Ron van het Hof. “Daardoor zijn we in eerste instantie gericht op concepten, niet zozeer op producten. Daarbij lopen we voortdurend onze winkel uit om de klant op te zoeken en te kijken naar wat hem bezighoudt. Samen met hem zoeken we naar oplossingen voor de knelpunten die hij ervaart. Twee jaar geleden hebben we bijvoorbeeld met ondernemers gesproken over de pensioenmarkt. Dat heeft vorig jaar geresulteerd in ons flexibele collectief-pensioenproduct Allianz Advantage, waarbij de klant via een webportal een realtime overzicht heeft van zijn pensioen. Werkgevers en financieel adviseurs kunnen zo direct online pensioenen afsluiten en aanpassen. Hiermee hebben we bij de Nederlandse Verzekeringsawards 2010 het Gouden Schild gewonnen voor ‘Pensioenbedrijf van het Jaar 2010’. Onze backoffice heeft namelijk als een van de weinige geen administratieve achterstand. Zo zoekt Allianz naar duurzaam relevante oplossingen.”

De pensioenmarkt zal volgens Van het Hof nog meer veranderen: “Wie dit jaar afstudeert, heeft in de loop van zijn werkzame leven vijftien à twintig werkgevers. Begin je dan met pensioen opbouwen bij je eerste werkgever, of kies je voor een lijfrente of banksparen? Wij spelen in op individuele behoeften met bijvoorbeeld ons modulaire product Allianz Plus, waarin vermogensopbouw en zekerheid hand in hand gaan.” De dynamiek in de pensioenmarkt treedt Allianz positief tegemoet: “Wij zijn er klaar voor, wij gaan die uitdaging graag aan”, stelt Van het Hof. “Pensioendiscussies met klanten hebben wij jaren geleden al gevoerd. Om alle thema’s goed in beeld te hebben, is het belangrijk dat je met elkaar om de tafel gaat zitten. Allianz Group heeft benchmarks en best practices over de hele wereld. Er wordt in Nederland nog maar weinig kennis gedeeld. Dat kan de klant alleen verwachten van een internationaal bedrijf dat alles al een keer heeft meegemaakt. Goede voorbeelden van elders in de wereld kan Allianz in Nederland inzetten. In Duitsland beschikken we over ’s werelds grootste testcentrum voor de auto-industrie, het Zentrum für Technik. De testresultaten geven we door aan de autofabrikanten en de Formule 1-bedrijven, waarmee we al veertig jaar een relatie hebben en waarvoor we ook de safety cars sponsoren. We moeten buiten onze grenzen leren denken. Wat te denken van een Europese schadeverzekering? De meeste automobilisten hebben geen flauw benul van hun rechtspositie over de grens. Bij de segmenten mkb of corporate houdt de aansprakelijkheid van de ondernemer evenmin op bij de grens. En we zijn een exportland pur sang.”

Maatschappelijk verantwoord

Als industriële verzekeraar is Allianz volgens Van het Hof permanent met het milieu bezig, ook in de vorm van preventie en risicomanagement. “We vinden het belangrijk onze expertise over milieu internationaal te bundelen in plaats van per land proberen zelf het wiel uit te vinden. Allianz neemt maatschappelijke verantwoordelijkheid uiterst serieus. Dat blijkt wel uit ons internationale programma Allianz4good, waarin we binnen de Groep duurzaam ondernemen stimuleren en best practices delen met elkaar.”

Advies leidend

“Allianz is in Nederland een van de grootste spelers in de branches Brand en Motorrijtuigen”, aldus Van het Hof. “In Nederland heeft bijna een op de zes autobezitters een verzekering bij Allianz afgesloten. Onze direct writer Allsecur is uitgeroepen tot de beste autoverzekering van Nederland en heeft de Klant is Koning-award gewonnen. Onze ervaring is dat de kwaliteit van het advies voor de klant het allerbelangrijkst is, dan pas het merk en de prijs. Als het advies past bij de situatie van de klant, is hij bereid de prijs te betalen en blijft hij loyaal. We kennen onze klanten en intermediairs en investeren in hen. Dat dit wordt gewaardeerd, zien we terug in de prijzen die we in het afgelopen jaar hebben gewonnen. We zijn in het IG&H National Performance Onderzoek uit de bus gekomen als de hoogst gewaardeerde intermediairverzekeraar en zullen er ook alles aan doen om dit volgend jaar weer te worden.” “De verzekeringsmarkt is in beweging”, besluit Van het Hof. “Het is een vechtmarkt geworden, met 225 schadeverzekeraars, bij wie de lat steeds hoger ligt. Allianz Nederland is sterker dan voorheen en wij hebben er alle vertrouwen in. Kortom, u hoort nog van ons.”