Ciber heeft, na de overname door ManpowerGroup, forse stappen gezet in het ontwikkelen van een nieuwe strategie en focus. En dat terwijl de core competences van Ciber zichtbaar intact blijven. Een boeiende exercitie, omdat vooral de meerwaarde van IT bij klanten centraler komt te staan.
‘Prachtige waardering van werk Yourzine-teams’Directeur Michiel van Riemsdijk reageerde allereerst verrast op het nieuws dat Yourzine in twee categorieën topposities inneemt. “Ik dacht: klopt dat wel, vanwaar deze erkenning? Pas als je alles nog eens goed op een rijtje zet, besef je: het is eigenlijk niet minder dan terecht.”
De bibliotheek van Caesar is ruim en hoog, met glaspartijen en één wand die wordt gedomineerd door een boekenkast van zeker zes meter hoog. “Geen idee hoe je een boek van de bovenste plank haalt, maar inspirerend is het wel!” En daar gaat het om, want hier wil een nieuwe Caesar Experts-unit klanten uitdagen en inspireren.
“Caesar Experts helpt organisaties om hun businessdoelstellingen te realiseren”, zegt business development manager Marco van der Steijle. “Dit doen wij door het ontwerpen, bouwen, implementeren en beheren van krachtige, vernieuwende ICT-oplossingen. De Caesar Groep is 24 jaar actief als ICT-dienstverlener en is van oudsher een kennishuis met hoogwaardige engineers en technology driven. Klanten praten daarom open met ons over hun behoefte en uitdagingen, en vragen of wij met ze willen meedenken. Dit soort vragen beantwoorden, daarmee zijn we groot geworden. Maar daarnaast zagen onze medewerkers die bij klanten over de vloer komen regelmatig verbetermogelijkheden. We organiseerden dan een brainstormavond waar vaak prachtige ideeën uit rolden, die wij als een cadeautje aan onze klanten aanboden. “Dan zag je wel een twinkeling in hun ogen – en daar doen we ’t voor!”
Deze initiatieven bleven echter ad hoc, vertelt consultancy lead Niels Vegter: “De Caesariaan loopt van nature niet te koop met zijn kennis. Maar onze klanten vonden die verbetervoorstellen fantastisch! We hebben daarom de verbetervoorstellen structureel in de organisatie verankerd op strategisch niveau, zodat we niet alleen reactief, maar ook proactief voor onze klanten bezig zijn.”
Van der Steijle: “Voorheen had je technologiebedrijven, daarna system integrators en vervolgens de klant. Nu wordt ICT-dienstverlening steeds meer commodity, waardoor de klantvraag verandert. We hebben de visie dat IT mensenwerk is, dat als je individuen kunt laten groeien en excelleren, dit rendeert voor klanten.”
“Deze waarde is constant gebleven”, vult Vegter aan. “Door de jaren heen is er echter een kanteling gekomen in de klantvraag: er kwam een grotere diversiteit aan behoeften in de samenwerkingsvorm en in de mate van flexibiliteit en verantwoordelijkheid. Dit vroeg om een transitie naar een nieuwe unit, Caesar Solutions, met als missie toonaangevende producten voor toonaangevende en innoverende bedrijven te ontwikkelen.”
Die nieuwe unit is noodzakelijk, zegt Van der Steijle: “Caesarianen die bij een klant aan de slag gaan, willen die opdrachten fantastisch uitvoeren. Dan komt brainstormen over de toekomst altijd op het tweede plan. Je moet mensen echt in een andere omgeving zetten en ze inspireren. De nieuwe unit biedt hen de ruimte om na te denken; of het nou een strandwandeling is, in een bruin café zitten of nadenken in de bibliotheek: we faciliteren de ruimte en de tijd! Want er leiden meerdere wegen naar Rome.”
“Door afstand te creëren kun je strategisch nadenken over wat een klant nodig heeft”, zegt Vegter. “We verwachten dat onze mensen hier op nieuwe ideeën en andere gedachten komen. Dat vraagt wel om een bepaalde mentaliteit, maar die is ruim voorhanden in de organisatie: dit zijn mensen die anderen kunnen inspireren en uitnodigen om nieuwe stappen te zetten. Ook mensen van generatie Z, want die denken en handelen al anders. Dat hoort bij de moderne tijd: er wordt nu vooral verwacht dat je een teamplayer bent.”
‘We doen ’t voor de twinkeling in de ogen van de klant’
De unit is essentieel omdat bedrijven geconfronteerd worden met groeiende problemen binnen IT, zegt Van der Steijle: “Door de digitale transformatie moeten bedrijven de data verrijken die ze verzamelen en daarop sturen. Dat vraagt om investeren in zaken zoals de cloud, het internet of things en het verbinden van IT, zodat je verbanden kunt leggen. De klant is hierin leidend, dus business moet zo snel mee in de ontwikkelingen, dat de IT-afdeling dat niet kan bijbenen.”
“Er gaapt een gat tussen de behoefte van het bedrijf en dat wat ICT kan faciliteren”, vult Vegter aan, “en dus gaan mensen zelf apps downloaden of Dropbox gebruiken omdat de IT-afdeling deze diensten nog niet aanbiedt. Er ontstaat op die manier onvermijdelijk een schaduw-IT, die de controle op je systeem ondermijnt en altijd leidt tot onduidelijkheid en vertraging. Intussen gaat dat ten koste van het budget voor business – en onderschat dat niet: daar wordt soms evenveel aan besteed als beschikbaar is voor IT!”
Hoe gaat de nieuwe unit dit probleem te lijf? Van der Steijle: “Onze grote USP is dat wij early adopters zijn: we staan vooraan bij nieuwe ontwikkelingen. Zo waren wij de eerste die een Microsoft-hololens in huis haalde om er zelf, in onze speeltuin, iets mee te ontwikkelen. En dat is bij klanten geïmplementeerd. We krijgen nu telefoontjes als: ‘dat willen we ook!’ Waar business naartoe wil, daar zijn wij dus al mee bezig. Dus we kunnen nieuwe mogelijkheden aanbieden voordat IT met die vraag wordt belast. En met die flow willen we meer gaan doen binnen de nieuwe unit.”
Vegter vult aan: “Dit is de versnelling die we neerzetten: niet wachten tot dingen beschikbaar komen met het gevaar dat je te laat bent om er iets mee te doen, maar proactief ontwikkelen zodat klanten er gebruik van kunnen maken. Business kan van ons die versnelling verwachten: wij gaan innovatief inspireren; wij gaan hen op een aantal vlakken echt verbazen!”
We kunnen nu meters maken met veilig inloggen’Algemeen directeur van SIDN, Roelof Meijer, heeft er een functie bij: hij is nu ook bestuurder van SIDN Deelnemingen. Het gevolg van een meerderheidsbelang van SIDN in Connectis, een van de grootste leveranciers van veilige inlogoplossingen. Daarmee zet SIDN opeens een forse stap in de markt van elektronische identificatie.
SIDN, het bedrijf dat onder meer verantwoordelijk is voor het .nl-domein, heeft zijn portfolio de laatste jaren merkbaar verbreed. En dat is logisch, vindt Meijer: “Domeinregistratie vormt nog wel de kern van onze activiteiten, maar het is onze missie om mensen en organisaties te verbinden voor een zorgeloos digitaal bestaan. We ontwikkelen daartoe nieuwe producten en diensten die te maken hebben met digitale identiteit, digitale veiligheid en digitaal gebruiksgemak.”
SIDN heeft op zijn gebied een behoorlijke reputatie opgebouwd, weet Meijer. “Toen ik in 2005 bij SIDN begon, was een aantal zaken niet zo goed geregeld, terwijl de afhankelijkheid van internet snel groeide. Met het .nl-domein managet SIDN iets wat voor onze economie en maatschappij heel belangrijk is. Het was cruciaal om ervoor te zorgen dat onze klanten en de overheid ongelooflijk tevreden over ons waren. De verantwoordelijkheid is groot en ik zie het dan ook als een verplichting dat we als een heel goede huisvader van het .nl-domein de belangen behartigen van onze klanten en de Nederlandse internetgemeenschap. Dat is veel meer dan alleen zorgen dat .nl-domeinnamen technisch goed functioneren. Wat doe je bijvoorbeeld als je weet dat een .nl-domeinnaam voor iets strafbaars wordt gebruikt? Tot dan toe was het standpunt: als registry gaan wij over techniek, niet over waar een domeinnaam inhoudelijk voor wordt gebruikt. Ik denk daar anders over, we hebben daar wel degelijk een rol en verantwoordelijkheid in. Als partner in een keten bestrijden we intussen – daar waar we dat kunnen – actief internetcriminaliteit. En met succes: het .nl-domein is een van de veiligste ter wereld.”
Ook in behoorlijk wat internetscorelijsten staat Nederland bovenaan, zoals op het gebied van e-commerce, breedbanddistributie, internet door particulieren, en natuurlijk ook domeinnamen als .nl. “We staan qua innovatie in de voorhoede, en ons trackrecord op het gebied van veiligheid en betrouwbaarheid van het .nl-domein benutten we om ook andere diensten op hoog niveau in te zetten.”
‘Met een wereldwijd inlognetwerk dalen de kosten en kun je internetcriminaliteit bestrijden’
Dat SIDN voorop blijft lopen, is ook nu evident: e-ID is koud op de agenda verschenen, of SIDN heeft daarin grote stappen gezet. Het e-ID-stelsel is de opvolger van het digitale inlogmiddel DigiD, dat na tien jaar aan vervanging toe is. E-ID moet het inloggen van burgers bij overheid en bedrijfsleven vereenvoudigen.
“Ik verwacht dat, nu er een aantal concrete opties zijn, het gebruik van e-ID’s door consumenten en bedrijven snel zal groeien. Het is onvermijdelijk dat we er over een aantal jaren allemaal intensief gebruik van maken. Ook neemt het belang van single sign-onsoftware toe, dat eindgebruikers in staat stelt om slechts eenmaal in te loggen om toegang te hebben tot diverse applicaties. Daarom hebben we begin van dit jaar een meerderheidsbelang genomen in Connectis, dat een innovatief platform heeft ontwikkeld voor onder meer veilig inloggen, mobiele authenticatie en koppelingen met bestaande loginvoorzieningen, zoals DigiD, eHerkenning, iDIN (Bank-ID), Idensys, socialmedia-accounts en eIDAS. Daarmee hebben we een significante stap gezet: nu kunnen we meters maken.”
De keuze voor acquisitie lag niet direct voor de hand, zegt Meijer. “We zijn gewend om samen te werken en om het zelf te doen, we waren met plannen bezig om helemaal zelf een online ID te lanceren. Dit is uiteindelijk een veel betere aanpak. Connectis is al identitybroker voor onder andere grote zorgverzekeraars, uitgevers, ministeries, de Belastingdienst en een zeventigtal gemeenten. Het is klaar voor het Europese eIDAS-stelsel en kan alle reeds operationele Europese e-ID’s verwerken. Het is de bedoeling dat straks iedere Europese burger in elke lidstaat kan inloggen met zijn nationale e-ID. Connectis is daar al klaar voor.”
Dat Connectis een commercieel bedrijf is, leidde wel tot wat soulsearching, erkent Meijer: “Ik geloof erg in ons non-profituitgangspunt. Geld is voor ons geen doel maar een middel om waarde te creëren voor de maatschappij, een positief verschil te maken. Het is daarmee niet voor de hand liggend om een meerderheidsbelang in een commercieel bedrijf te nemen. Tijdens de onderhandelingen bleek snel dat de eigenaar, Martijn Kaag, eenzelfde visie heeft en voornemens was zijn resterende aandelen onder te brengen in een stichting met een maatschappelijk doel.”
Kaag reageert desgevraagd: “Connectis is altijd een for-profitbedrijf geweest, maar geld is voor mij geen motivatie om te ondernemen: ik wil maatschappelijke waarde creëren. Daartoe heb ik al in mijn studententijd verschillende maatschappelijke initiatieven opgestart. Het doel van Connectis is om de kosten in de zorg en de publieke sector te verminderen en het verworven kapitaal eerlijk te verdelen. Met de ontwikkeling van een wereldwijd netwerk voor veilig inloggen dalen namelijk de kosten voor online dienstverleners en kun je ook corruptie en identiteitsfraude bestrijden.”
Wat betekent dit voor de markt?
Meijer: “Klanten van Connectis ervaren directe meerwaarde doordat achter Connectis nu SIDN staat, een bedrijf met een sterke reputatie, dat zorgt voor continuïteit, groei en professionalisering. We hebben elkaar – en samen hebben we onze klanten – veel te bieden. Dankzij deze overname kunnen we ervoor zorgen dat het digitale leven van ons allen een stukje makkelijker, veiliger en uiteindelijk ook goedkoper wordt.”
‘Ons motto is: precision marketing’Worst is directeur van PostNL-dochter Marvia, Van Riemsdijk bekleedt die functie bij Yourzine en Gert Jan Delcliseur is de oprichter van Searchresult. Met elkaar vormen ze de directie van een kersvers nieuw data-driven marketingbureau dat is gevormd uit de verschillende bedrijven. Drie mannen met een avontuurlijke achtergrond. Zo maakte Worst eerst een reis naar Zuid-Amerika voordat hij – “platzak, gebruind en dakloos” – begon bij PostNL. Hij boekte daar succes met het sorteren van onleesbare post en leidde uiteindelijk dochterbedrijf Marvia, dat software ontwikkelt voor effectieve lokale marketing. Delcliseur werkte op de grote vaart, bij een slager – “Ik vind vlees bereiden nog steeds mooi” – en tot slot startte hij een bedrijf als websitebouwer, voordat hij begon met het succesvolle internetmarketingbureau Searchresult. En Van Riemsdijk zette een online handel op in Hollandse waren voor expats, verbond in Kenia de rozentelers via het internet met branchegenoten in Nederland – “Mijn vader zei: ‘Je mag mee naar Kenia, maar je moet er wel voor werken.’” – en stond aan de wieg van internationaal dialoogmarketingbureau Yourzine.
Eind vorig jaar bracht PostNL hen samen en sindsdien werken zij binnen een nieuw bedrijf dat de marketingcommunicatie helpt personaliseren tot een hechte en waardevolle een-op-eendialoog tussen merk en consument. Met opdrachtgevers als Ziggo, Albert Heijn, de Efteling, PSA en Domino’s Pizza. En niet onverdienstelijk, zo blijkt uit de noteringen in ook deze uitgave van Emerce100.
‘Wij genereren klanten die echt blij met jou zijn’
“Toen Albert Heijn zijn winkeltje begon, kende hij al zijn klanten en hun behoeften. Dat wil elk bedrijf, want als je een oprechte persoonlijke band kunt opbouwen met je klant, creëer je waarde en komt hij terug”, legt Van Riemsdijk uit. “Maar hoe doe je dat met honderdduizenden of zelfs miljoenen klanten, vaak nog verborgen achter een e-mailadres, postadres, telefoon of een cookie? Daartoe moet je alle raakmomenten tussen jou, je merk en je klant in kaart brengen.”
“Het is onze kernexpertise om die data integraal inzichtelijk te maken en om te zetten in een goede en persoonlijke marketingstrategie en campagneprogramma. Wij verzamelen en interpreteren de data, bepalen waar de klant behoefte aan heeft en ontwikkelen de juiste een-op-eencontactstrategie”, zegt Delcliseur. “Ons motto is: precision marketing. Je kunt wel al je klanten een Unox-rookworst aanbieden, maar dat werkt alleen bij klanten die er ook behoefte aan hebben.”
Menno Worst: “Als wij met een opdrachtgever aan de slag gaan, zal hij per definitie minder communiceren. We schieten namelijk niet meer met hagel; die tijd is voorbij: wij zijn scherpschutters. Want als je elke klant haarscherp in het vizier hebt, is elk schot raak. Daartoe beperken we ons niet tot enkele kanalen: tezamen zijn we specialist voor alle relevante kanalen. Dat maakt ons bureau uniek in Nederland.”
De drie heren zagen de behoefte aan deze specifieke dienst zienderogen toenemen, zegt Van Riemsdijk: “We gaan naar een datagedreven wereld: organisaties stoppen niet langer geld in eindeloos acquireren van ‘nieuwe’ klanten, maar willen juist vanuit identificatie – over alle contactmomenten en -plaatsen tussen merk en consument heen – klantwaarde creëren, van prospect tot loyale klant. Dat kan door de data juist te benutten. Vanuit die behoefte zijn wij samengekomen, want wij kunnen als geen ander aantoonbare klantwaarde genereren. Get, keep, grow: dit model verbindt onze bedrijven.”
“We behoren nu al tot de top in onze sector”, zegt Delcliseur. “Een bewuste match van bedrijven, als nieuw onderdeel onder PostNL, om onze klanten echt het allerbeste te bieden vanuit een onestopshoppingconcept. We vormen een team van benodigde competenties ‘op maat’ voor onze opdrachtgevers. Er is niemand die dit kunstje zoals wij combineert tot een effectief en compleet geheel.”
Van Riemsdijk: “Dit jaar zullen we, naast de bestaande merken, onszelf opnieuw presenteren in de markt, met een nieuw merk waarin we de logica van de optelsom herbergen. De naam is gevonden, maar die houden we nog even voor onszelf! Reken maar dat wij, met ruim tweehonderd professionals in Nederland, België, Engeland en Duitsland, niet kunnen wachten!”
“Ons streven? The biggest bang for your buck”, zegt Delcliseur. “We laten conversie en klantwaarde werkelijk groeien en gaan oprechte partnerships aan met onze opdrachtgevers. Daar werken we met z’n allen iedere dag met veel plezier aan. En daardoor kunnen we inmiddels bogen op heel mooie klantervaringen. Een beter bewijs is er niet.”
‘Wij zijn een operationele verbinder op de werkvloer’“CSU draait om een uitstekende operationele uitvoering en een heldere strategie: schoonmaak en thuiszorg”, vertelt Van Hoof. “We worden niet afgeleid door buitenlandse avonturen of aanpalende activiteiten. Daardoor is CSU goed in wat het doet. Toch staan ook wij voor een boeiende uitdaging: hoe mee te gaan in een veranderende wereld en een andere klantbehoefte? Kijk, vroeger werkte men overdag op kantoor en maakten wij ’s avonds schoon. Maar met het nieuwe werken worden kantoren kleiner en gebruikt men ze intensiever. De vervuilingsgraad neemt dus toe, en daarmee de behoefte aan facilitair ontzorgen. Wij gaan daardoor steeds vaker al tijdens de werkdag aan de slag.”
Het effect daarvan is significant, weet Van Hoof: “We hebben geen inspanningsverplichting maar een resultaatsverplichting. Het draait dus om kwaliteit. Als we bij een klant overdag gaan schoonmaken, dan neemt de gebruikerstevredenheid toe. Onze mensen hebben meer plezier in hun werk, en we zien dat de gebruiker zelf beter gaat opletten. Want waar ’t top voor elkaar is, daar gooi jij geen prulletje meer op de grond.”
Ook verandert het werken van pure schoonmaak naar hospitality, zegt Van Hoof. “CSU is een operationele verbinder op de werkvloer. Dat is een logische ontwikkeling. Want vaak is ’t net zo handig dat we meteen de lampen controleren en de vaatwasser of de koffiemachine checken. Zo kunnen we op de werkvloer een aantal zaken goed coördineren of uitvoeren.”
Deze omschakelingen vragen om een andere aanpak, een andere werkstructuur én een andere mentaliteit bij de mensen. Dat bleek echter helemaal geen probleem, weet Van Hoof: “Onze mensen hebben er plezier in, want ze werken vaker overdag én ze ontwikkelen nieuwe competenties. Er blijven natuurlijk klanten bij wie we ’s avonds blijven schoonmaken. Gelukkig zijn er ook genoeg medewerkers die dáár weer een voorkeur voor hebben.”
‘Waar ’t top voor elkaar is, gooi jij geen prulletje op de grond’
Een tweede belangrijke uitdaging is het investeren in innovatie. “We willen een progressieve innovatiepartij zijn”, zegt Van Hoof. “Innovaties op het gebied van IT en techniek zijn van invloed op het werkproces. We kijken goed hoe we dat kunnen integreren in onze dienstverlening. Klanten vinden het fijn dat we op dit gebied het voortouw nemen: zo hoeven zij het wiel niet uit te vinden, ze kunnen dat bij ons als expert neerleggen.”
CSU is op dit moment samen met Heijmans bezig met een pilot in het Aegon-hoofdkantoor. “In ons BeSense-programma zetten we sensoren in om gebouwbeheer te optimaliseren en onder meer ons werk efficiënter en effectiever te kunnen uitvoeren”, zegt Van Hoof. “Zo hoef je bijvoorbeeld geen vergaderzaal schoon te maken die de hele dag niet gebruikt is, maar zet je extra in op intensiever gebruikte kantoordelen.”
De pilot moet leiden tot het optimaal invullen van de klantbehoefte en een betere kwaliteit van schoonmaken, zegt Van Hoof: “Hiermee bieden we toegevoegde waarde: een betere kwaliteit van schoonmaken, plus je kunt mensen en materieel efficiënter inzetten. Daarnaast krijgen opdrachtgevers inzicht in de bezetting en het gebruik van kantoorruimten. Een werkplek kost circa 9000 euro per jaar, dus als je de efficiency van een flexibel kantoor kunt verbeteren, dan bespaar je enorm veel.”
Ook nieuw is de inzet van robots in het schoonmaakproces. “Maar dat moet je niet overdrijven: we hebben hier en daar een robot, we verwachten niet dat die straks alles overnemen. Daarvoor is er te veel complex schoonmaakwerk. Vooral bij grote gebouwen met lange gangen kun je veel monotoon werk automatiseren. Daardoor vervalt er wat werk, maar er komt veel leuk werk voor terug. Ik denk dus dat het ook bijdraagt aan een duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers.”
Waar gaan deze ontwikkelingen toe leiden? CSU heeft voor de komende drie jaar piketpaaltjes uitgezet en strategische keuzes gemaakt, zegt Van Hoof. “We ontwikkelen ons tot een proactievere, meer klantgerichte organisatie door onze dienstenconcepten nog beter toe te spitsen op branches en klanten, waarbij we veel meer gebruikmaken van technologie. We focussen op onze rol als operationele verbinder en als flexibele dienstverlener op het gebied van schoonmaken en hospitality. In thuiszorg zijn we daarnaast, onder de naam Tzorg, een speler van formaat geworden. En last but not least: we zijn een heel aantrekkelijke werkgever. Dus je krijgt als klant heel vitale medewerkers over de vloer die elke dag enthousiast bij jou aan de slag gaan.”
‘We bereiken resultaat bewust anders’Experis Ciber heeft best een uitdagende periode achter de rug. Maar onder nieuwe eigenaar ManpowerGroup maakt Experis Ciber niet alleen een goede herstart; het zet meteen de piketpaaltjes uit voor de toekomst. “Alleen bedrijven die meegaan in de digitale transformatie zullen succesvol zijn. Wij helpen ze daarbij.”
Hij is van huis uit een echte techneut. Commercieel directeur Ruud Burgel maakte vroeger zelf computers en was softwareontwikkelaar voordat hij de saleskant opging. Hij kent het vak dus echt van binnenuit, waardoor hij inzicht heeft in de behoeften van hun klanten en van hun medewerkers. Die combinatie kwam goed van pas toen Ciber dit jaar een nieuwe eigenaar kreeg: ManpowerGroup. Burgel: “ManpowerGroup investeert echt in Experis Ciber omdat we een aanvulling vormen op hun detacheringsdiensten. Dit betekent dat we een eigen positie hebben binnen de groep, en dus kunnen investeren in onze mensen. Met onze technische achtergrond hebben we daar inhoudelijk een visie op, maar we weten ook wat onze klanten nodig hebben.”
“De kracht van de Experis Ciber-aanpak begint ermee dat je medewerkers, de ‘Ciberianen’, enthousiast zijn”. “Voelen ze zich gewaardeerd omdat ze zich maximaal kunnen ontplooien en hun vak kunnen bijhouden, dan slaat dat elan automatisch over op onze klanten.”
Nadrukkelijk blijft alles niet bij het oude, zegt Burgel. “Bij bedrijven supercomplexe IT-projecten tot een goed eind brengen: daar zijn we goed in. Maar we zetten nu ook voor onze klanten de piketpaaltjes voor de toekomst uit. De cloud, internet of things, artificial intelligence: het komt allemaal tegelijk in een sneltreinvaart op ons af. Juist bedrijven die dit omarmen, gaan winnen. In dat proces nemen wij onze klanten mee.”
Burgel: “Vergelijk het met een versnellingsbak: in IT is de ene versnellingsplaat de techniek, die razendsnel ronddraait. Daar moet je de andere plaat – je klanten – zo tegenaan zetten, dat ze allebei even hard draaien. Er is eigenlijk geen middenweg: je draait mee of je draait helemaal niet mee. Wij reiken bedrijven de kennis en middelen aan om in die versnelling te komen.”
‘Het nieuwe Experis Ciber komt echt uit ons hart’
Dat is geen klein kunstje, erkent Burgel: “80% van de bedrijven praat erover, maar slechts 20% ontwikkelt er een plan voor. Aan de andere kant is IT niet langer het exclusieve terrein van de CIO: alle lagen van de organisatie denken na over de inzet van IT. Wij praten binnen bedrijven dus met diverse stakeholders over hun bedrijfsproces: hoe zet je IT in voor marketing, voor voorraadbeheer, voor personeelsplanning et cetera.”
“Dat behoort tot onze core competence, want Experis Ciber zorgt ervoor dat een systeem echt draait, optimaal wordt ingezet en waarde oplevert. De impact van de digitale versnelling vraagt nu meer van onze IT-consultants. Vroeger kon je als specialist een goede boterham verdienen. Maar mensen willen een totaaladvies, waarbij het niet draait om de IT-oplossing, maar om het effect ervan. Teams moeten dus multidisciplinair zijn, zodat ze over IT én over bedrijfsprocessen kunnen praten.”
Experis Ciber heeft daartoe een ‘cutting edge’-bedrijfscultuur neergezet. Kernwaarden daarbij zijn experimenteerzin, integriteit, een streven naar continue kwaliteit, maar vooral: het stimuleren van de Ciberianen. “We stellen nadrukkelijk: ons talent is ons grootste bezit”, zegt Burgel. “Wij kunnen grote communicatoren zijn en leiders op ons gebied qua kennis en filosofie. Dat maakt onze mensen geweldig!”
Ciberianen hebben een start-upmentaliteit, zegt Burgel. “Het zijn mensen die gedreven worden door vernieuwing, net dat beetje extra doen, maar vooral: denken in oplossingen. Het is deze mentaliteit die onze klanten een voorsprong kan geven.”
“Het nieuwe Experis Ciber komt echt uit ons hart”, zegt Burgel. “Wij doen de dingen op onze manier, heel eigenwijs. Dat woord bestaat uit ‘eigen’ en ‘wijs’. Je kunt dus verwachten dat we op een heel bijzondere manier uit de hoek komen en het net anders doen dan andere partijen. Wij bereiken resultaat bewust anders.”
Burgel: “Bedrijven moeten in de nieuwe digitale wereld succesvol zijn. Een eerste vereiste daartoe is dat je de hardware, software en content betrouwbaar en flexibel hebt ingericht. Ten tweede gaat het om digitaal kunnen handelen met klanten en partners. De derde stap is de meest ingrijpende: digitaal denken, zodat je IT optimaal kunt inzetten. Dat vraagt om een cultuuromslag in het hele bedrijf.” Het is belangrijk om bedrijven in dit proces mee te nemen, zegt Burgel. “Onze klanten vragen daar ook naar: ze spreken ons aan op die digitale transformatie, en we worden benaderd voor preferred partnerships. Experis Ciber zal steeds meer bekendstaan als een partij die haar klanten helpt in de veranderende digitale wereld.”
‘Wij maken de digitale wereld makkelijker en veiliger’SIDN (Stichting Internet Domeinregistratie Nederland) is verantwoordelijk voor de uitgifte en werking van .nl-domeinnamen. Als mensen SIDN al kennen, dan is het daarvan. Maar intussen ontwikkelt SIDN allerlei innovatieve oplossingen die ons leven digitaal een stuk makkelijker én veiliger maken.
“Ik wil graag directeur van een succesvol bedrijf zijn, maar het moet wel ergens over gaan.” Woorden van algemeen directeur van SIDN, Roelof Meijer. Hoewel hij in zijn jonge jaren vooral het avontuur opzocht – hij werkte tien jaar in de ontwikkelingssamenwerking in Afrika en trok in zijn vrije tijd op een motor door het landschap – kwam hij uiteindelijk bij SIDN terecht. “Een kantoorbaan leek me vroeger verschrikkelijk, maar ik heb er plezier in. In al mijn werk zit altijd een internationale component en het samenwerken met mensen met een andere achtergrond. Daar leer je veel van, daar vindt de innovatie plaats.”
En dus SIDN. Toen Meijer daar in 2005 binnenstapte, had dat nog een ouderwetse, stroperige overlegstructuur. “Wie googelde op SIDN, werd daar niet vrolijk van”, zegt Meijer. “En dat terwijl we enorm groeiden, want de hele internetindustrie kwam op en klanten werden steeds veeleisender. We hebben toen de stichtingsstructuur omgevormd naar een meer zakelijke, met één directeur die snel kan schakelen. Ook de organisatie is aangepast, want die had de blik nog erg naar binnen gericht. Inmiddels is onze operatie goed voor elkaar en hebben we een sterke positie. Van een underdog met een waslijst aan achterstallig onderhoud zijn we nu een voorloper die doet waar anderen van dromen.”
SIDN is bij het grote publiek echter nog steeds vrij onbekend, weet Meijer: “Wie ons al kent van .nl, ziet ons als administratiekantoor. Terwijl het werk pas begint ná de registratie van een domeinnaam: die moet dan wel altijd werken, en veilig en vindbaar zijn. Daar zit de kern van wat SIDN doet. Maar men ziet het niet als iets bijzonders: internet moet ’t gewoon doen. Men denkt vaak dat de overheid daar wel voor zorgt. Maar als het .nl-domein een uur uit de lucht zou zijn, dan zat ik 's avonds bij De Wereld Draait Door. Van de domeinen met meer dan een miljoen geregistreerde domeinnamen is het .nl-domein op het gebied van phishing en malware verreweg het veiligste. Internationaal lopen wij hierin voorop.”
‘We zorgen voor een zorgeloos en toekomstbestendig digitaal bestaan’
Meijer wil de naamsbekendheid van SIDN verbeteren. Een kwestie van ‘be good and tell it’: “SIDN biedt met .nl een hoogwaardig domein met een heel goed trackrecord en innovatieve diensten. En we staan voor het zorgeloze en toekomstbestendige digitale bestaan van Nederland. Ook werken we aan nieuwe diensten en oplossingen die dat veiliger en gemakkelijker maken: echte toegevoegde waarde. Verder hebben we registrydiensten voor topleveldomeinen, zoals .aw (Aruba) en .amsterdam. We adviseren over internetveiligheid en stabiliteit, internetgovernance en policy. En we beschikken over veel statistische internetgegevens. Dit jaar draaien we een pilot met een platform voor gevalideerde onlinebedrijfsgegevens. Consumenten zien dan of ze een bedrijf kunnen vertrouwen en ondernemers kunnen dat aantonen. Bijvoorbeeld of een bedrijf daadwerkelijk is aangesloten bij Thuiswinkel.org, een geschillencommissie heeft of kredietwaardig is.”
Meer veiligheid en zekerheid biedt ook de Domeinnaambewakingsservice (DBS). “Regelmatig registreren malafide partijen een domeinnaam die sterk lijkt op die van bijvoorbeeld een bank, met diefstal van inloggegevens (en uiteindelijk geld) als doel. Gebeurt dit, dan krijg je met DBS meteen een melding – inclusief risico-inschatting -, zodat je maatregelen kunt nemen om je klanten en je eigen onlinereputatie te beschermen.”
Op ’t oog minder spectaculair is Simplerinvoicing, waarmee facturatie volledig elektronisch wordt verwerkt. “Een enorme kostenbesparing, maar het kan ook de kwaliteit van het inkoop- en facturatieproces verhogen. Plus: je krijgt alleen facturen die je behoort te krijgen en doet alleen betalingen die je behoort te doen. Dat systeem wordt centraal bij ons beheerd.”
Tot slot wil Meijer het nog even hebben over online-identificatie. “Daarin loopt Nederland behoorlijk achter. We maken bijvoorbeeld bij webwinkels nog steeds een ‘mijn …’ aan met een veelheid aan persoonsgegevens. Terwijl je in een winkel alleen maar betaalt en zegt waar het moet worden afgeleverd. Wij zijn nu betrokken bij initiatieven die werken aan een goed online- identificatiesysteem. Niet alleen vanwege veiligheid en privacy: voor bedrijven is het ook commercieel interessant, want hoe minder klikken, hoe hoger de conversie.”
Meijer: “We willen dit jaar 5% van onze omzet uit nieuwe business halen. Zeker een uitdaging, maar de ontwikkelingen gaan erg snel. Nederland zal SIDN steeds meer waarderen als de partij die zorgt voor een zorgeloos digitaal bestaan voor bedrijven, mensen en organisaties.”
‘De CO2-neutrale doelstelling is wél haalbaar’Remeha is van oorsprong een lokale Nederlandse cv-ketelfabrikant. “Inmiddels zijn we fors gegroeid”, vertelt Algemeen Directeur Arthur van Schayk. ‘’In 2004 namen wij het Franse De Dietrich Thermique over en in 2009 de Engelse Baxi Group. Alle bedrijven zijn samengebracht in BDR Thermea; met activiteiten in meer dan zeventig landen zijn wij een global player in de productie van verwarmingssystemen. Recentelijk nog heeft BDR Thermea het Amerikaanse bedrijf ECR International overgenomen. Wij zijn de nummer drie in de wereld en Remeha behoort tot de belangrijkste merken van de groep.”
De kracht van Remeha Nederland zit in innovatie, vertelt Manager Innovative Technologies Marco Bijkerk: “Hier werken circa honderd engineers in het grootste cv-lab van Nederland. Zij vormen het internationale competence center voor HR-technologie van BDR Thermea. Een bijzondere uitdaging, want we hebben in Europa te maken met geheel verschillende productportfolio’s waarvan de samenstelling afhankelijk is van de verhouding tussen de gas- en de elektriciteitsprijs, bestaande infrastructuren en klimatologische omstandigheden. Innovatie is afhankelijk van de technische mogelijkheden enerzijds en de marktomstandigheden anderzijds. BDR Thermea werkt met building blocs voor producten die per land kunnen worden gecombineerd. Zo kunnen wij flexibel iedere afzonderlijke lokale markt op zijn wenken bedienen, met behoud van de hoogst mogelijke kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten.”
“Die flexibiliteit is nu meer dan ooit nodig”, meent Van Schayk. “Bij innovatie ligt de nadruk steeds meer op duurzaamheid, maar elke markt legt daarin zijn eigen accenten. Onze innovaties moeten dan ook in de pas lopen met de ontwikkelingen binnen die markten. Op het gebied van duurzaamheid heeft de Europese overheid een heldere doelstelling geformuleerd: alle woningen moeten tegen het jaar 2050 CO²-neutraal zijn. Helaas heeft elk land de wijze waarop die doelstelling kan worden behaald individueel ingevuld. In Nederland staat niet de Europese CO²-doelstelling centraal, maar de hiervan afgeleide politieke doelstellingen. Dat leidt tot onrealistische verwachtingen.”
“Zo kan een huis dat zwaar geïsoleerd is en verwarmd wordt met een warmtepomp in combinatie met zonnepanelen nog steeds een stevige CO²-emissie hebben in plaats van op 0 uit te komen”, vertelt Bijkerk. “Dat komt doordat de vraag naar elektriciteit in zo’n woning afwijkt van wat de zonnepanelen leveren. De warmtepomp heeft in de winter elektriciteit nodig, terwijl de panelen in de zomer het meeste rendement leveren. Hierdoor moet 80% van de elektriciteit alsnog met steenkool worden opgewekt. Dat kan natuurlijk niet de bedoeling zijn. Daarnaast dient de Europese CO²-doelstelling behaald te worden met 90% van de bestaande woningen, want veel meer nieuwbouw gaat er tot 2050 niet plaatsvinden.”
Van Schayk: “Een CO²-neutraal huis is wél haalbaar als je CO²-reductie centraal stelt en daarvoor de middelen en doelen op elkaar afstemt. Het gaat erom de juiste hoeveelheid energie op te wekken waar en wanneer die nodig is.” Bijkerk vertelt: “Dat kan met een HRe-ketel die op groen gas wordt gestookt en die tegelijkertijd met het leveren van warmte elektriciteit opwekt. Wij hebben daartoe onze eVita cv-ketel, met Stirlingmotor, gekoppeld aan zonnepanelen en een accupakket. Zo wordt het hele jaar decentraal elektriciteit voor een individuele woning opgewekt, opgeslagen en wanneer nodig gebruikt. Het is 100% duurzaam omdat er géén elektriciteit van het bestaande elektriciteitsnetwerk wordt afgenomen en de cv-ketel op groen gas werkt.” Landelijk gezien kan het heel interessant worden wanneer deze duurzaam opgewekte elektriciteit wordt omgezet naar synthetisch (groen) gas dat in het bestaande gasnetwerk wordt opgeslagen. Tenslotte is ieder huishouden hierop aangesloten! Hierdoor verandert ons gasnetwerk met zijn opslagbuffers langzaam van het huidige transportsysteem voor fossiele brandstof naar een opslagvat voor duurzame energie. Onze warmere seizoenen genereren zodoende voldoende groen gas om er in de winter warm bij te zitten.
Dat laatste vraagt echter wel om een landelijk gasnetwerk met een centrale visie en dito beleid. “Momenteel opereert dit netwerk nog als het vroegere Engelse treinverkeer, toen je in elke plaats op een andere treinmaatschappij overstapte”, aldus Van Schayk. “Dat vertraagt enorm en brengt hoge kosten met zich mee. Als wij de CO²-doelstelling voor 2050 willen halen, moeten wij de huidige infrastructuur van onze gas- en elektranetwerken harmoniseren en de laatste technologische innovaties toepassen.”
De bottleneck is gebrek aan kennis en de volatiliteit van de politiek, meent Van Schayk. “Die maakt keuzes zonder inhoudelijk goed op de hoogte te zijn. Waarbij gas een moeilijk onderwerp is, omdat dit gekoppeld is aan de aardbevingen in Groningen en dit tevens synoniem is voor fossiele grondstof. Daardoor kan een aantal innovaties worden geblokkeerd. Dus eigenlijk zeggen wij: overheid, neem je maatschappelijke verantwoordelijkheid. Maak beleid op doelstellingen en omkader het. Pas dan zullen marktpartijen innovaties omarmen en kan de doelstelling gezamenlijk worden behaald. Remeha helpt daar graag bij.”
‘IT wordt een primair proces van organisaties’Misschien hebt u het nog niet zo in de gaten, maar uw bedrijf is flink aan het veranderen. Logisch dus dat ICT-dienstverlener ilionx meeverandert, zegt algemeen directeur Wiebe de Boer. “Daarbij leveren onze persoonlijke aanpak en proactieve benadering zichtbare meerwaarde op.”
“De wereld om ons heen verandert zienderogen, vooral vanwege de technologische ontwikkelingen”, zegt De Boer. “Dat heeft een enorme impact op bedrijven en organisaties. Zo leidt de opkomst van bijvoorbeeld de cloud en mobiele apps tot veranderingen in bedrijfsprocessen en businessmodellen. Neem retailers, die naast hun winkels steeds meer investeren in internetverkopen. En bedrijven werken meer en meer via het internet en in de cloud. Als bedrijven zo veranderen, dan verandert onze rol als ICT-dienstverlener logischerwijs ook.”
ilionx gaat tegenwoordig veel verder dan het leveren van hard- en software, en van de handjes voor het bouwen en onderhouden van IT-omgevingen bij bedrijven. De Boer: “Natuurlijk schakelen klanten ons nog in vanwege onze specialistische kennis, maar van dienstenleverancier van de IT-afdeling veranderen wij steeds meer in partner van het management. Dat moet wel, want bedrijven willen ICT van alle kanten in hun strategie toepassen. Ze willen geholpen worden bij het anders inrichten van bedrijfsprocessen, of zoeken op ICT-gebied een sparringpartner om na te denken over nieuwe businessstrategieën. IT wordt een primair proces van organisaties, en dus praten wij daar vaker op strategisch niveau over mee.”
In maart 2016 nam ilionx een digitalmarketingclub over die nadenkt over hoe je nieuwe businessmodellen digitaal kunt inzetten. “We zorgen er bijvoorbeeld voor dat het Concertgebouw met behulp van digitale componenten meer jonge bezoekers kan aantrekken. Ook ontwikkelden we een community voor Burgers’ Zoo, die met behulp van gamification uitlokt om thuis actief aan de gang te gaan met alle informatie op de verschillende onlineplatformen van Burgers’ Zoo.”
De hele transitie bij bedrijven versnelt, dus ilionx versnelt mee
De transitie bij bedrijven en organisaties vraagt ook om een nieuwe focus op de structuur van ilionx zelf, meent De Boer. “We geven onze mensen de mogelijkheden om creatief en proactief met de klant mee te denken. We werken volgens het cellenmodel van Eckart Wintzen, dat ondernemerschap en betrokkenheid van werknemers stimuleert. Er ontstaat zo een persoonlijke relatie met de klant. Die betrokkenheid levert meerwaarde op.
Zo werden we vorige week gebeld door de IT-manager van een ziekenhuis, waar de conversie van een database gierend uit de bocht liep. We namen meteen contact op met een expert uit de medische wereld en losten het probleem in een dag op. Waarna de directeur van het ziekenhuis ons persoonlijk bedankte.”
Bij zijn klanten staat ilionx hoog aangeschreven. “Onze klantenretentie is zelfs meer dan 90%”, zegt De Boer. “Maar er zijn ook veel bedrijven die ilionx nog niet kennen. Gezien de enorme transitie waar veel bedrijven mee geconfronteerd worden, moeten wij met het management aan tafel zitten. We groeien nog steeds door en verwachten de komende jaren meer behoefte aan onze dienstverlening. Daar hebben we veel nieuwe medewerkers voor nodig. Dit is hét moment om ons bij potentiële klanten én mogelijke medewerkers te promoten.”
ilionx ontwikkelde daartoe een bedrijfsvideo, Best Kept Secret, vooral bedoeld om jonge mensen te prikkelen. “Daarin laten we met een knipoog zien wat we doen, voor wie we werken, waar we goed in zijn – en dat we toch bij het grote publiek niet bekend zijn”, vertelt De Boer. “Daarnaast heeft ilionx begin 2016 een meerjarencontract getekend als nieuwe sponsor van het Nederlandse damesvolleybalteam. Die sport past goed bij ons, want volleybal is een echte teamsport. Sport en ICT maken mooie ontwikkelingen door waar wij aan kunnen bijdragen. Daarnaast is de volleybalwereld een echte community, een mooie doelgroep waaraan we kunnen tonen wat het werk van een ICT-dienstverlener anno nu inhoudt, en ook een mooi vakgebied om in te werken. Onze medewerkers zijn trots op onze sponsoring van dit team. En we krijgen veel reacties van bestaande contacten. Ze vragen zelfs wanneer de nieuwe wedstrijdshirtjes er zijn!”
De hele transitie bij bedrijven versnelt alleen nog maar. En dus versnelt ilionx mee. “We wilden dit jaar onze managementconsultancytak verder opbouwen en volgend jaar met digital marketing aan de slag gaan. Maar we voeren onze strategie voor 2017 nu al uit. Omdat we ook in de crisis winst maakten en investeerden in innovaties, hebben we een voorsprong op de rest van de markt. En we blijven innoveren en vernieuwen. We ontwikkelen herhaalbare oplossingen op cloudplatformen en ontwikkelen een radicaal nieuw securityproduct. Ook experimenteren we met internet of things. We behouden die voorsprong – met de strategische blik van onze klanten als focus. Want uiteindelijk draait het om ontzorgen: onze software moet gewoon zacht zoemend blijven werken.”
‘Het draait erom je klanten centraal te stellen’Het Nederlandse bedrijfsleven heeft Essent verkozen tot beste partner in de energiesector. Volgens CCO Patrick Lammers omdat Essent de omslag gemaakt heeft van energieleverancier naar innovatieve dienstenclub. “De klant staat centraal en we gaan actieve partnerships aan om onze zakelijke klanten te helpen effectief en efficiënt met hun energievraagstuk om te gaan.”
Dat er wat moest veranderen in de energiemarkt was wel duidelijk, zegt Lammers. “Leveranciers wisten klanten aan zich gebonden. Draaide je verlies, dan ging gewoon de prijs omhoog. Maar door de deregulatie is de klant bepalend geworden. Daar hebben we onze organisatie op ingericht. We noemen dat House in Order. Want je moet eerst je huis op orde hebben, wil je gas kunnen geven: sprinten is heel moeilijk als je in de bagger staat.”
Die mentaliteitsverandering ging niet helemaal zonder slag of stoot, weet hij. “We begonnen met veranderingen die direct en zichtbaar een verbetering opleverden. Toen de mensen de verschillen ervoeren, waren ze vrij snel om. Uitgangspunt is dat de klant centraal staat. Daartoe werken onze afdelingen voortaan samen en beperkt elke afdeling zich niet meer tot zijn eigen kunstje: we denken allemaal end-to-end. Dat leidt soms tot simpele, maar doeltreffende beslissingen, zoals: de klant heeft altijd gelijk. Twaalf keer bellen over een meningsverschil: de klant wordt er gek van en het levert Essent niets op. Sterker nog: dat kost je je reputatie, nog afgezien van de manuren die je moet besteden. Ons uitgangspunt is dus dat de klant altijd gelijk heeft. Dan kun je een echte dialoog aangaan. Zeker in de zakelijke markt draait het om meedenken met je klanten en hen verrassen met goede oplossingen voor hun vraagstukken. Anders blijf je niet lang bestaan.”
‘Je moet ’t zo plat slaan als een dubbeltje: als je het zelf niet simpel kunt uitleggen, dan begrijpt niemand ’t’
Het huis Essent is, weet Lammers, inmiddels op orde. “Door herstructurering en het centraal stellen van de klant bereiken we operational excellence en word je herkend aan je prestaties. Dat is House in Order. Je moet ’t zo plat slaan als een dubbeltje: als je het zelf niet simpel kunt uitleggen, dan begrijpt niemand ’t.”
Maar hoe bepaal je wat de klant wil? Als energiemaatschappij ben je tenslotte afhankelijk van vele factoren – van geopolitieke ontwikkelingen tot lokale consumententrends. “We zien duidelijke trends waar we een rol in willen spelen”, zegt Lammers. “Neem duurzaamheid. Dat is niet alleen een kwestie van milieubewust bezig zijn, maar ook een financiële kwestie. En tegenwoordig willen zakelijke klanten wel energiebewust bezig zijn, maar dan zo, dat je comfortabel en prettig kunt blijven werken.”
Essent adviseert zakelijke klanten hoe efficiënt en effectief om te gaan met energie. “We leveren ook producten als boilers, zonnepanelen en warmtepompen en gaan met elkaar in gesprek: wanneer heb je hoeveel energie nodig en hoe kun je daar optimaal mee omgaan? Dankzij nauwe samenwerking met Energiewachten en servicepartners leveren we comfortverhogende producten en diensten waarmee energiebesparingen mogelijk zijn. We gaan ook actieve partnerships met klanten aan. Met een klant als Gamma hebben we bijvoorbeeld een mooi project: Essent-adviseurs maken een gratis bespaarscan voor hun winkelbezoekers. Dat, en onze projecten met Mediamarkt en de Radboud Universiteit Nijmegen, zijn onze eigen initiatieven.”
Er zit wel een belangrijke voorwaarde aan deze aanpak, weet Lammers: betrouwbaarheid. “Je klanten moeten de zekerheid hebben dat ze niet in de kou blijven staan. En daarin heeft Essent een goede naam: we staan bekend als betrouwbare partner. Daarvoor zijn drie dingen essentieel.” Lammers telt op zijn vingers af: “Eén: doe de dingen die je moet doen goed en de gewone dingen zo supergoed, dat het mensen opvalt. Twee: ádem je klant, binnen en buiten de organisatie en in je merkuitstraling. Drie: bied proposities aan waar je klant op zit te wachten, zelfs latent. Dat vraagt om experimenteren en durf.”
Het resultaat spreekt voor zich, zegt Lammers. “Er werken hier nu circa drieduizend mensen en we zijn binnen enkele jaren uitgegroeid tot beste van de klas. Met erkenningen als het Gouden Oor, een Effie en nu Beste Energieleverancier in de ranking van Management Team.”
En daar houdt het niet mee op, voorspelt Lammers. “We willen in 2020 twintig tot dertig procent van onze omzet halen uit diensten die onze klanten helpen zuiniger met energie om te gaan en die tegelijkertijd ook meer comfort en gemak geven. We groeien daarmee van productenleverancier naar een energiepartner met een ongeëvenaarde service. Het zou best kunnen dat we onszelf straks geen energiebedrijf meer noemen.”
‘De klant bepaalt de nieuwe wereld’Essent heeft de transitie gemaakt van energieleverancier naar een dienstenclub. “De klant, zowel privé als zakelijk: daar draait bij ons intern én extern alles om”, aldus algemeen directeur Patrick Lammers. En dat heeft meer consequenties dan je zou denken …
“Ik ben non-conformistisch opgegroeid”, zegt Patrick Lammers. “In het Rotterdamse havengebied rondstruinen, voetballen. Ik was geen brave jongen die altijd deed wat ’m gezegd werd.” Dat non-conformisme komt goed van pas in een branche die zichzelf opnieuw moet uitvinden, meent Lammers. “De energiemarkt leek wel een planeconomie: energiebedrijven maakten de dienst uit. Draaide je verlies, dan ging gewoon de prijs omhoog, makkelijk zat”, zegt hij. “Die wereld is compleet van z’n fundamenten geblazen: onze klanten zijn niet meer voor ’t leven aan ons verbonden; ze shoppen op basis van kwaliteit, prijs, diensten of betrouwbaarheid. Traditionele energieleveranciers vinden dat natuurlijk ’n grote ramp. Maar ik zeg: mooi! Want de mogelijkheden zijn veel groter dan die rampspoed.”
Energiebedrijven moeten zich aanpassen aan die nieuwe wereld, zegt Lammers. “Huidige verdienmodellen functioneren niet meer en de politiek verandert steeds de spelregels. Ook komen er meer nieuwe intreders in de markt. Wij behoren een leidende rol te spelen in die energietransitie: we moeten onszelf vernieuwen en nieuwe inkomstenbronnen ontsluiten.”
Daartoe heeft Essent intern de zaak omgegooid. “We stellen de klant centraal, in álles. Want die klant bepaalt de nieuwe wereld. Dat ging natuurlijk niet zonder slag of stoot, maar we hebben gezamenlijk de reis gemaakt van bepalen naar dienstbaar zijn. Dat vraagt om ondernemend denken: dan kun je veel sneller en flexibeler schakelen. En de mores van de markt zijn altijd efficiënter én effectiever dan regulering. We hebben niet alleen de organisatie platter gemaakt; we hebben zelfs fysieke muren gesloopt in het bedrijf. En we investeren niet meer in kunstcollecties en duur meubilair. Wég van die regentensfeer.” Hij glimlacht: “Alleen deze leren stoelen hebben we gehouden, want die zitten zo fijn.”
‘Comfort staat in 2016 centraal’
Belangrijke driver voor Essent zijn maatschappelijke ontwikkelingen als duurzaamheid, zegt Lammers. “Zonnepanelen op ’t dak, meer isolatie: daar spelen we ’n actieve rol in, met een belangrijke rol voor moedermaatschappij RWE, die fors investeert in windenergie en biomassabijstook. Daardoor levert Essent een meerwaarde in de energietransitie. Maar dan moet de overheid daar wel consistent achter staan.”
Volgens Lammers moet comfort de as zijn waarover Essent zijn klanten faciliteert, omdat die behoefte hebben aan duurzaam omgaan met energie, maar wel comfortabel willen wonen en werken. “Wij helpen onze zakelijke en residentiële klanten dus om efficiënter om te gaan met energie, maar binnen die meer emotionele context. We hebben daarbij vooral een faciliterende en niet een sturende rol: onze klanten blijven leidend.”
Neemt de omzet in energieleveringen daardoor af, het aandeel in diensten groeit bij Essent: “Het gaat niet om wat gadgets leveren, maar een coherent pakket aan diensten. Dat doen we bij mensen thuis, samen met servicepartners, maar we zoeken ook de samenwerking met partners zoals Gamma en Mediamarkt. We doen klimaatprojecten, geven energieadvies op basis van big data en ontwikkelen innovatieve technologieën (zelfs computersoftware!) die bijdragen aan besparingen en flexibiliteit in energiegebruik, en het vergroten van comfort, thuis en op het werk.”
Belangrijke voorwaarde voor deze aanpak, weet Lammers, is betrouwbaarheid. “Je moet de zekerheid bieden dat je klanten niet in de kou blijven staan. Daarin heeft Essent een goede naam: we staan bekend als betrouwbare partner. Het is mijn persoonlijke ambitie om over een jaar meer top of mind te zijn dan de huidige telefoonproviders.”
Daarvoor zijn drie dingen essentieel, zegt Lammers. Hij telt op zijn vingers af: “Eén: doe de dingen die je moet doen goed en de gewone dingen zo supergoed, dat het opvalt. Twee: ádem je klant, binnen en buiten de organisatie en in je merkuitstraling. Drie: bied proposities waar je klant op zit te wachten, zelfs latent. Dat vraagt om experimenteren en durf.”
Is daar niet elke energiemaatschappij mee bezig? “Ik kijk niet teveel naar onze concurrenten”, reageert Lammers, “maar ik merk wel dat vaak de focus ligt op één aspect, bijvoorbeeld zonnepanelen. Essent blijft gericht op de markt en de tijdgeest. We veranderen daardoor van productenleverancier in een dienstenclub. Dat is heel ingrijpend. Om maar iets te noemen: het zou zomaar kunnen dat we onszelf straks geen energiebedrijf meer noemen.”