Het wetsvoorstel Kansspelen op Afstand is voor de Nederlandse Staatsloterij aanleiding om haar businessmodel te herzien. Hoe speelt ze optimaal in op de nieuwe kansen? En hoe bereikt ze dat een deel van haar afdracht wordt geoormerkt om via (breedte)sport te komen tot een gezonder en gelukkiger Nederland?
De Nederlandse Staatsloterij voert regelmatig innovaties door, zoals het Miljoenenspel en de optie XL. Ook het wetsvoorstel Kansspelen op Afstand biedt de organisatie interessante nieuwe kansen, vindt directeur Corporate Affairs Arjan van ’t Veer. “In een aantal Europese landen is er al een systeem opgetuigd om onlinekansspelen te legaliseren”, vertelt hij. “Het wetsvoorstel pakt illegaal gokken op internet aan en zorgt voor een voor de spelers betrouwbaar alternatief. De plannen passen in een liberalisering van het vergunningenbeleid. Daar zijn wij niet zonder meer tegen. Als oudste loterijorganisatie van Nederland gaan wij ook in het online-segment een mooi en gedegen aanbod neerzetten.”
David Selier, verantwoordelijk voor corporate communicatie van de Nederlandse Staatsloterij, vult aan: “Sportweddenschappen zijn wat ons betreft een goede optie en we willen daarbij onze verantwoordelijkheid goed oppakken om illegaal aanbod en uitwassen als matchfixing en witwassen te voorkomen. We zijn aan het onderzoeken via welke kanalen je op een betrouwbare en betrokken manier dit soort kansspelen kan aanbieden aan spelers boven de achttien jaar. Daarvoor zijn we in overleg met partners die ons kunnen helpen. Het kansspellandschap gaat er wat ons betreft heel anders uitzien.”
Van ‘t Veer vindt dat aanbieders verplicht zouden moeten zijn om een deel van hun omzet af te dragen aan goede doelen of sport. “Samen met verschillende betrokken partijen, zoals de goededoelenloterijen, hebben we gewezen op het belang om de 750 miljoen euro voor het maatschappelijke middenveld veilig te stellen”, vertelt hij. “Nu zullen we voorlopig geduld moeten hebben.” Eerder dit jaar is het wetsvoorstel namelijk voorgelegd aan de Raad van State en de Europese Commissie en vermoedelijk zal het nog voor de zomer naar de Tweede Kamer worden gestuurd.
‘We gebruiken de denkkracht van onze mensen om ons bedrijf naar een nieuwe fase te leiden’
In de tussentijd is de Nederlandse Staatsloterij ook een intern cultuurtraject ingegaan: wat gaat er goed, wat kan er beter? Van ’t Veer: “We gebruiken vooral ook de denkkracht van onze collega’s om het bedrijf naar een nieuwe fase te leiden. Alle aspecten komen aan bod, bijvoorbeeld snelheid van beleidsvorming, productontwikkeling en innovatie, en het gebruik van social media en live streaming. We moeten vooruitlopen op de ontwikkelingen en nieuwe doelgroepen aanspreken om ons marktleiderschap te behouden. Tegelijkertijd werken we aan een businessmodel met de missie om te gaan voor een gezonder en gelukkiger Nederland door sport en spel, en de wens om de breedtesport te steunen. Wij hebben als doel om meer omzet te genereren, die voor een deel naar het maatschappelijke middenveld zal gaan en voor een deel in de vorm van andere prijzen en bijzondere trekkingen zal worden uitgekeerd. Daar zijn we binnen onze organisatie druk over aan het nadenken, een creatief en innovatief proces. Innovatie wordt door het hele bedrijf gedragen. Begin maart zijn de ideeën gepresenteerd en is er een winnend voorstel uitgekomen. Deze aanpak levert een mooie spagaat op: enerzijds het vertrouwde en bewezen aanbod van de eeuwenoude Staatsloterij en anderzijds investeren in en de organisatie inrichten op nieuwe spelvormen. In dat opzicht is het met name van belang dat er vergunningen voor langer dan de beoogde vijf jaar zouden worden uitgegeven. Dan kun je vrijer investeren en met elkaar een stevig rendement nastreven.”
De nieuwe missie houdt ook verband met de steeds vaker opklinkende vraag waar de Nederlandse Staatsloterij nu precies aan afdraagt. Mensen willen graag een bijdrage leveren aan een betere wereld, weet Selier. “Daarom vinden ze het belangrijk om te weten waar het geld van de Nederlandse Staatsloterij naartoe gaat. We willen een deel van onze afdracht graag helder geoormerkt zien met een voorkeur, wat ons betreft, voor breedtesport, iets waar ook de Nederlandse samenleving beter van wordt. Breedtesport maakt mensen vitaler en gezonder, verlaagt de kosten in de zorg op termijn en creëert sociale cohesie. We hebben vorig jaar ons KNVB-contract verlengd, met de bepaling dat we ons met ingang van 2014 ook inzetten voor het amateurvoetbal. Zo laten we zien dat we de komende jaren op bredere basis willen bijdragen aan de ontwikkeling van de breedtesport in Nederland.”
Selier vervolgt: “Daarnaast zetten we ons in voor SailWise, de organisatie die watersportvakanties verzorgt voor mensen met een handicap. Zo zetten we alle beschikbare zeilen bij om te laten zien dat het ons menens is. Het is een echt samenwerkingsverband. We willen af van de platte sponsoring en – vooral intern – verbinding tussen organisaties door een praktische invulling te geven, bijvoorbeeld door niet alleen te ondersteunen met geld, maar ook in marketing, communicatie en pr, en ook gewoon door ‘de handjes uit de mouwen te steken’.”
“Zo komt alles in een stroomversnelling”, besluit Van ’t Veer. “Ook onze oriënterende gesprekken met De Lotto moeten in dit licht worden gezien. Beide organisaties werken al langer samen op het gebied van automatisering en op de verkooppunten, en we zouden nog veel meer voor elkaar, maar belangrijker nog, voor Nederland kunnen betekenen.”
HRM onder steeds veranderende omstandighedenDe Nederlandse samenleving internationaliseert, digitaliseert en participeert. Dat brengt voor de politie nieuwe uitdagingen met zich mee, waar het personeelsbeleid op moet worden aangepast. Directeur HRM Dineke Oldenhof en lid korpsleiding Jannine van den Berg benoemen een aantal aspecten.
De afgelopen anderhalf jaar zijn de 17.000 functieprofielen uit het hele land teruggebracht naar 92 profielen in het Landelijke Functiegebouw Nationale Politie en vervolgens zijn alle medewerkers aan een functie gekoppeld. “Een flinke klus en we zijn er nog lang niet,” stelt Dineke Oldenhof vast, “want behalve met de vorming van één politiekorps, hebben we te maken met een veranderende samenleving die specifieke eisen stelt aan politiewerk, en daarmee aan ons HRM-beleid.”
“Momenteel zijn we aan het concretiseren wat er de komende vijf jaar op HRM-gebied moet gebeuren”, vult Jannine van den Berg aan. “Onze kernopdracht is om te zorgen voor voldoende beschikbaar, gekwalificeerd, gemotiveerd, veilig, gezond en weerbaar personeel op het juiste moment. Om hierin onze toegevoegde waarde te laten zien, moeten we voor HRM nieuwe paden uitstippelen en volgen. HR-analytics kan veel inzicht geven in een organisatie als de politie. We beogen veel meer het effect te meten van HRM-investeringen en HRM-keuzes op het wel of niet behalen van politieresultaten en medewerkertevredenheid.”
Nederland wordt zich volgens Oldenhof steeds bewuster van zijn positie in de wereld. “Dat heeft gevolgen voor de politie. Zo worden politiemensen voor trainingsdoeleinden toegevoegd aan vredesmissies, maar je ziet het ook dichter bij huis. Een gestolen auto kan ons bijvoorbeeld op het spoor brengen van een internationale organisatie. Reden te meer om te zorgen dat mensen in de frontlinie – op straat, bij 112 en bij de recherche – veerkrachtig en weerbaar blijven, zodat ze snel kunnen schakelen, bedacht zijn op agressie en deze kunnen de-escaleren. Er is veel werk te verrichten om de veerkracht en weerbaarheid van politiemensen duurzaam op peil te houden. Zo zijn er nog slagen te maken in de preventie en behandeling van PTSS. En doordat het werk voor frontlijnmedewerkers steeds complexer wordt, zijn we op zoek naar een ander type mens: sociaal sensitiever en flexibeler. Waar we naartoe willen, is dat politiemensen inschatten wat de situatie vereist in plaats van blind de protocollen te volgen. Dat noemen wij ‘professionele ruimte’. Die alertheid en dat beoordelingsvermogen wil je van alle medewerkers kunnen verlangen, maar dat roept wel de vraag op of de organisatie zo veilig is dat een medewerker er niet op wordt afgerekend en dat we ook echt acteren als lerende organisatie.”
‘Het politiewerk wordt steeds veelzijdiger en trekt steeds meer verschillende mensen aan’
Van alle vormen van misdaad is er nu wel een digitale tegenhanger. Dat vergt andere manieren van rechercheren en verbanden leggen en dat veronderstelt ICT-kennis. Oldenhof: “Er komen ook steeds meer vormen van criminaliteit. Tot nu toe waren we gewend om daar zelf opsporingsteams voor op te tuigen. Nu wordt de criminaliteit te complex. Daarom hebben we niet alleen de reguliere instroom van jonge mensen die we zelf opleiden, maar vliegen we ook steeds vaker specialisten in. Binnen de financiële recherche werken politiemensen bijvoorbeeld samen met financiële deskundigen. Dat heeft eveneens gevolgen voor ons HRM-beleid: we moeten onze arbeidsvoorwaarden flexibiliseren om ook specialisten aan te trekken en voor een bepaalde periode aan ons te binden. Naast vakbekwame specialisten in de operatie hebben we ook de beste specialisten nodig voor onze bedrijfsvoering. We zijn ervan overtuigd dat wij voor topprofessionals een zeer interessante werkgever zijn. We zijn niet alleen de grootste werkgever van Nederland, met 65.000 medewerkers, maar doorlopen de komende periode een immens en historisch verandertraject. De politie vraagt een forse emancipatie van de bedrijfsvoering.”
Verder moet de politie steeds meer aanhaken bij andere partijen. “De politie beseft dat ze niet als enige eigenaar is van het concept veiligheid”, verduidelijkt Oldenhof. “Ketenpartners als jeugdzorg, het OM, het parket, beveiligingsbedrijven, gemeenten en bestuurders van veiligheidsregio’s hebben hun eigen drijfveren en ambities. De politie moet de samenhang en relaties met deze partners benoemen. Het borgen van veiligheid wordt daarmee heel wat complexer.”
Van den Berg: “Binnen de veiligheidsketen bestaat een grote verscheidenheid aan opleidingsniveaus. Zo zitten mbo-geschoolde wijkagenten steeds vaker aan tafel met hoogopgeleiden. Dit betekent dat we van een mbo-organisatie moeten doorgroeien naar een mbo-/hbo-organisatie.”
Ook samenwerking met de burger staat hoog op de agenda. Zo praten burgers mee over de beroepscode van de politie en maken teams in een aantal wijken afspraken met bewoners over wat de politie moet bereiken om aan te sluiten bij lokale behoeften. Oldenhof: “Dat geeft een heel ander perspectief op onze positie in de samenleving en onze rol bij bestrijding van criminaliteit.”
Veel mensen vinden veiligheid zo belangrijk, dat ze in hun vrije tijd vrijwilliger bij de politie zijn. In 2015 wil de politie het aantal vrijwilligers bijna verdubbelen tot vijfduizend, op verschillende niveaus. Oldenhof: “Dat varieert van de inzet van een accountant in een rechercheteam tot extra mankracht bij grootschalige evenementen. Wel moeten we onze vrijwilligers daarbij goed ondersteunen.”
Kortom: het politiewerk wordt steeds breder en trekt steeds meer verschillende mensen aan. Van den Berg: “Oorspronkelijk is de politie een vrij homogene organisatie. Dat moet veranderen en daarmee is HRM wel de grootste opgave die we binnen de politie hebben.”
Tachtig jaar keuzevrijheid in de zorg“Wij geloven in vrije keuze”, zegt Erno Kleijnenberg, bestuursvoorzitter van ONVZ Zorgverzekeraar. “We zijn ervan overtuigd dat verzekerden zelf moeten kunnen kiezen welke dokter ze raadplegen en naar welk ziekenhuis ze gaan. De relatie tussen een arts en een verzekerde is namelijk een heel persoonlijke; daar speelt een zorgverzekeraar geen rol. Het kan in onze ogen niet zo zijn dat een verzekerde opeens niet meer bij zijn vertrouwde specialist of ziekenhuis terechtkan, omdat de zorgverzekeraar heeft besloten om met die zorgverlener geen contract te sluiten.”
Komend jaar worden enkele veranderingen doorgevoerd die invloed hebben op de keuzevrijheid van verzekerden. Nu moeten zorgverzekeraars nog tot tachtig procent van de zorg vergoeden als een patiënt een zorgverlener kiest met wie de verzekeraar geen contract heeft. Vanaf volgend jaar echter, mogen verzekeraars ervoor kiezen om in die gevallen niets meer te vergoeden. Dit betekent dat de verzekerde, als die wil vasthouden aan zijn vaste, vertrouwde specialist of ziekenhuis in de buurt, alles zelf zal moeten betalen. ONVZ doet hier niet aan mee.
Want? “Er zijn twee soorten zorgverzekeringen. De eerste is de restitutieverzekering, waarbij verzekerden zelf kunnen kiezen in welk ziekenhuis en door welke arts ze zich laten behandelen. De andere is de naturaverzekering: verzekerden kunnen in beginsel alleen terecht bij zorgverleners met wie hun verzekeraar een contract heeft. Een deel van deze verzekeraars heeft eind vorige maand bekendgemaakt welke zorgverleners en ziekenhuizen gecontracteerd zijn. Zorg buiten de contractomgeving wordt hooguit deels vergoed, wat dus kan betekenen dat je volgend jaar niet meer automatisch bij je vertrouwde specialist of ziekenhuis terechtkunt. Wij sluiten contracten met vrijwel alle zorgverleners. Ook als we geen contract afsluiten, kunnen verzekerden toch bij die zorgverlener terecht. Zo bieden wij onze verzekerden optimale keuzevrijheid om hun eigen behandelaar te kiezen. En het bijzondere is dat wij ook op prijs concurrerend zijn.”
Hoe kan dat dan? “Omdat de verzekerde lang niet altijd kiest voor duurdere hulp. Iemand wil gewoon de beste zorg, maar dat is niet per definitie de duurste zorg. Dit betekent dat we met onze vrije keuze hetzelfde premieniveau kunnen behouden als de naturaverzekeraars.”
Bovendien gaat het niet alleen om de prijs; het gaat ook om de prijzenkast. Want keuzevrijheid wordt door verzekerden gewaardeerd. ONVZ komt keer op keer als beste uit de bus. Volgens het Nationaal Zorgonderzoek 2013 van het Zorgverzekering Informatie Centrum is ONVZ de beste kleine zorgverzekeraar. Zorgverzekering.net riep de verzekeraar kort daarvoor uit tot Beste Zorgverzekeraar 2013. De reden is de tevredenheid van verzekerden. Geen enkele zorgverzekeraar blijkt zulke tevreden klanten te hebben als ONVZ, zo onderzocht MarketResponse. Gemiddeld krijgt ONVZ een 8,3. “Dat merken we ook aan de brieven en mails die we van onze verzekerden krijgen”, zegt Kleijnenberg. “We hebben een aantal verzekerden die al vanaf hun geboorte bij ons verzekerd zijn. Zij zijn al tachtig jaar tot volle tevredenheid bij ONVZ verzekerd.”
Keuzevrijheid in de zorg blijft het belangrijkst
Naast keuzevrijheid en goede service – ONVZ heeft onder andere een door haar verzekerden zeer gewaardeerde afdeling met paramedisch geschoolde consulenten, waar verzekerden altijd en uitvoerig met hun medisch-inhoudelijke vragen terechtkunnen – is vernieuwing voor Kleijnenberg de derde pijler. Stralend voorbeeld daarvan is natuurlijk Het Beste Zorgidee, waarvan dit jaar de zesde editie is gehouden. De afgelopen jaren zijn in totaal duizenden ideeën naar Het Beste Zorgidee gestuurd, met als voorlopig hoogtepunt in 2011 het idee van apothekersassistente Anja Vissers: een uitleesbare temperatuurchip voor gesealde geneesmiddelen. Na retournering van de niet gebruikte geneesmiddelen kan de apotheek de chip op bewaarhistorie uitlezen. Blijken de geneesmiddelen goed bewaard te zijn geweest, dan hoeven ze niet te worden vernietigd, maar kunnen ze juist opnieuw worden verstrekt. Dit kan in de toekomst op jaarbasis een besparing van mogelijk een half miljard euro opleveren. Inmiddels wordt dit idee in acht apotheken getest.
ICT en internet worden in de zorg steeds belangrijker, en dat is heel goed te zien aan het karakter van de inzendingen voor Het Beste Zorgidee. Nooit eerder werden zo veel eHealth-ideeën ingestuurd, zoals revalidatie- en hardloopapps. Uiteraard probeert ONVZ uit de inzendingen triggers te halen om haar bedrijfsvoering te verbeteren. “ONVZ is heel blij met de aandacht voor eHealth. Wij geloven namelijk sterk in internet en ICT, want dat maakt de zorg, net als veel andere sectoren, veel gebruiksvriendelijker. Denk aan geldautomaten, streepjescodes, webwinkels en reserveringssystemen. Niet voor niets is ONVZ de eerste verzekeraar die online-fysiotherapie is gaan vergoeden. Met eHealth maak je de gezondheidszorg wellicht wat goedkoper, maar vooral veel makkelijker voor zowel patiënten als zorgverleners. Als je een soort Skype-consult zou kunnen krijgen, hoef je niet naar de dokter toe; het traditionele spreekuur wordt in toenemende mate vervangen door een Skype-spreekuur.”
eHealth dus, de toekomst van de gezondheidszorg in de 21e eeuw?
Vast, mobiel en data geïntegreerd:easywaycommunicatieVodafone zet stevig in op zijn communicatieportfolio voor de zakelijke markt met geïntegreerde –vaak gehoste – oplossingen voor vaste, mobiele en datadiensten. Voordelen: gemak, flexibiliteit, betere bereikbaarheid en lagere kosten. Alexander Saul, directeur zakelijke markt Nederland, legt uit.
“De moderne werknemer wil zelf kunnen bepalen waar hij werkt en wil daarbij dezelfde functionaliteit op al zijn devices: desktop, laptop, tablet en smartphone. Wij stellen die eindgebruiker daartoe in staat met onze totaaloplossingen: voor mobiel, vast en data en liefst ook gekoppeld met IT en office-applicaties, waarbij we tegelijkertijd de IT-manager zo veel mogelijk ontzorgen, zodat hij het overzicht en de controle over de steeds complexer wordende IT-omgeving behoudt.”
Om de behoefte aan totale of geïntegreerde communicatieoplossingen te adresseren heeft Vodafone het One Business-concept geïntroduceerd, waarmee vaste en mobiele telefonie worden geïntegreerd, met maatwerk voor elke organisatie en elke situatie. Daarbij kan de klant kiezen uit verschillende scenario’s: volledig mobiel, integratie van vast en mobiel op basis van een eigen telefooncentrale, of zelfs volledige integratie op basis van cloudoplossingen, waarbij PBX-functionaliteit wordt geleverd vanuit het Vodafone-netwerk. Het beheer kan plaatsvinden door de klant zelf of uit handen gegeven worden aan Vodafone-professionals. Saul: “Op die manier is het mogelijk om optimaal te profiteren van nieuwe ontwikkelingen zonder controle te verliezen over bijvoorbeeld kosten en beveiliging van het netwerk en data.”
Vaste en mobiele telefonie in een bedrijf hangen sterk met elkaar samen. Dan is het wel zo makkelijk als ze ook onder één contract vallen. Met één contactpersoon en – misschien wel belangrijker – overzichtelijk bij elkaar gebracht op één factuur. Met One Business bellen medewerkers onderling bovendien gratis, ongeacht of ze hun vaste of mobiele telefoon gebruiken. Daarmee wordt substantieel bespaard op operationele kosten.
Integratie van vaste en mobiele telefonie is bij Vodafone mogelijk voor elk type organisatie. Van zo’n twintig medewerkers tot duizenden. Van één vestiging tot tientallen. Met of zonder toevoeging van PBX-functionaliteiten en met of zonder toestellen. Bovendien krijgen klanten de beschikking over een flexibele capaciteit, waarbij het aantal aansluitingen in de organisatie op korte termijn kan worden uitgebreid of verkleind en klanten alleen betalen voor wat ze gebruiken.
Kernwoord bij alle (nieuwe) diensten is infrastructuur. De integratie van vast, mobiel en data lijkt simpel en logisch, maar is technisch complex en kan in Nederland maar door een klein aantal partijen professioneel worden aangeboden. Saul: “Communicatie is cruciaal voor organisaties. Klanten verwachten dat medewerkers altijd bereikbaar zijn, ongeacht of dat op hun mobiele of hun vaste telefoon is. Het is dus zaak om te zorgen voor een perfect werkende communicatie-infrastructuur die, met het oog op toekomstige verdere toename van de vraag naar systeemintegratie, voorziet in koppelingen tussen bedrijfs- en kantoorapplicaties, vaste en mobiele telefonie, receptie, callcenters en CRM- en ERP-systemen. Dat leidt tot een gigantische toename van complexiteit, die Vodafone graag voor zijn klanten versimpelt. Alexander Saul: “Met One Business maken we het pad vrij voor verdere integratie dan alleen van vast en mobiel, bijvoorbeeld met datadiensten zoals IP-VPN en koppelingen met bestaande IT-systemen en applicaties zoals Outlook en Lync. Hierdoor kunnen medewerkers onderling chatten of videoconferences opzetten. Maar denk ook aan integratie van telefonie met CRM-toepassingen: alle relevante klantgegevens direct op het scherm wanneer klanten bellen. Zo verloopt het klantcontact beter en efficiënter en ontstaan er nieuwe mogelijkheden voor klantinteractie, met bedrijfsgroei tot gevolg.”
Geïntegreerde communicatie zonder zorgen
Het ontzorgen van de ICT-manager staat bij Vodafone hoog in het vaandel. Niet alleen met makkelijk te hanteren producten en diensten of met een sterk vereenvoudigde facturatie als gevolg van de vergaande communicatie-integratie. Ontzorgen betreft ook het ondersteunen van de zwaarbelaste ICT-manager bij het beheer en de beveiliging van de grote hoeveelheid mobiele apparatuur in organisaties.
Gebrek aan veiligheidsbewustzijn bij werknemers is een grote bedreiging voor de veiligheid van mobiele gegevens, bijvoorbeeld door gebruik van onveilige wifiverbindingen of verlies van apparaten; in 2013 werden wereldwijd meer dan negen miljoen smartphones verloren. Veiligheid staat dus hoog op de agenda. Saul: “Veiligheid is een complex van techniek, processen en cultuur. Alle gebruikte apparaten moeten veilig aan de bedrijfsinfrastructuur worden gekoppeld. En de juiste mensen, en alleen zij, moeten geautoriseerd worden voor toegang tot de juiste data. Dit vraagt om een integraal digitaal veiligheidsbeleid, waarvoor in veel gevallen de CIO verantwoordelijk is. In dat integrale proces spelen zowel technische als organisatorische zaken een rol. Alle mobiele apparaten die toegang hebben tot bedrijfsgegevens moeten, ongeacht het eigendom van de hardware, zodanig beheerd worden dat die data optimaal beschermd worden.”
Managed Mobility van Vodafone is de oplossing waarmee organisaties hun IT-beleid, inhoud en autorisatie, op een veilige manier kunnen regelen. Dat kan zowel bij smartphones van het bedrijf als bij smartphones die in eigendom zijn van de medewerker. Saul: “Mobiele communicatie is een strategisch instrument om organisaties te helpen door medewerkers plaats- en tijdsonafhankelijk te laten werken. De oplossingen die we bieden binnen ons Managed Mobility Portfolio variëren daarom van ondersteuning bij migratietrajecten en ondersteuning bij eigen beheer tot volledige uitbesteding van het beheer, waarbij de klant zelf kan bepalen welke oplossingen de bedrijfsprocessen het best ondersteunen.”
Samenvattend: Vodafone, geïntegreerde communicatie zonder zorgen.
Duurzame mobiliteit is vervoer op maat40% van de werkgevers wil graag bezuinigen op zakelijke mobiliteit. Aldus een onderzoek van TNS NIPO. Meestal ontbreekt echter een totaaloverzicht van de mobiliteitskosten en blijft het een onaangeroerd onderwerp. Jammer, vindt Athlon Car Lease. Met een juiste aanpak zijn interessante verbeteringen haalbaar.
“De arbeidsmarkt verandert, en daardoor ook de mobiliteitsbehoefte. Dit houdt veel organisaties op diverse manieren bezig. Voor ons is de manier waarop het Nederlandse bedrijfsleven en de mensen die er werken, omgaan of willen omgaan met mobiliteit belangrijk. Het gaat niet alleen om het inzetten van leaseauto’s voor vier jaar en daarna weer terughalen. Organisaties kijken steeds vaker naar andere manieren dan de auto om van A naar B te reizen. Daarnaast is mobiliteit verbonden met techniek, huisvesting en cultuur. Daar hoort bijvoorbeeld een oplossing als videoconferencing bij.” Armand van Veen, Algemeen Directeur Athlon Car Lease, schetst de marktontwikkeling voor zijn organisatie. Mobiliteit in de huidige tijd gaat over de meest effectieve en efficiënte manier van omgaan met aangeboden middelen. Daarbij vult Van Veen aan dat de naam Athlon Car Lease in feite niet meer de lading dekt, omdat ze mobiliteit in de breedste zin oppakken. Dus niet meer autoleasing alleen. Daarnaast wordt er steeds meer gekeken naar individuele behoeften. “Jongere generaties in de grote steden, bijvoorbeeld, zitten niet te wachten op een eigen leaseauto. Zeker niet voor vier jaar. Wij helpen onze klanten om individuele behoeften van medewerkers met betrekking tot mobiliteit in te vullen.”
Wanneer je kijkt naar de maatschappelijke trends, zijn ook de consequenties van de economische crisis niet te veronachtzamen. “Organisaties zijn flexibeler geworden, zowel in het binden van mensen als in het bezit van middelen. Dat vertaalt zich naar minder langjarige mobiliteitscontracten. Als de economie aantrekt, zal de vraag naar automobiliteit vast weer toenemen. Maar niet in de mate die we gekend hebben en zeker niet met allemaal langlopende leasecontracten.”
‘Als je alle kosten inzichtelijk hebt, is er een basis voor oplossingen.’
Bij veel organisaties staan de mobiliteitskosten in de top drie van te reduceren kosten. Dat deze kosten meer zijn dan leaseauto’s en brandstof bij elkaar opgeteld, maakt het lastig. Mobiliteitskosten zijn bovendien vaak verspreid over meerdere afdelingen en worden beïnvloed door verschillende technologische en maatschappelijke ontwikkelingen. Een hr-afdeling kijkt bijvoorbeeld naar arbeidsomstandigheden en de individuele behoefte aan een reisregeling, waarbij dit laatste continu verandert. Zo leidt ‘Het Nieuwe Werken’ ertoe dat medewerkers minder of slimmer reizen. De afdeling Finance kijkt vooral naar het kostenplaatje en de eventuele fiscale voordelen. Terwijl IT ervoor zorgt dat medewerkers overal goed bereikbaar zijn.
“Zo’n 20% van de medewerkers bij onze klanten heeft een leaseauto. 80% verplaatst zich dus op een andere manier en ontvangt daarvoor een vaste of flexibele vergoeding. De hiervoor uitgekeerde bedragen, maar ook alle kosten die gemoeid zijn met het managen daarvan, zijn vaak hoger dan verwacht”, vertelt Van Veen. Alleen al door inzicht te bieden in de mobiliteitskosten helpt Athlon Car Lease menige organisatie verder. En dat inzicht bieden gaat ver. “Ook huisvesting is belangrijk. Is een pand met een werkplek voor iedere medewerker noodzakelijk? In ons kantoor is plek voor 70% van de medewerkers; niet alle 500 mensen zijn er immers tegelijkertijd. Daarnaast hebben we flexplekken in het land. Dat heeft gevolgen voor het aantal kilometers én de benodigde parkeerplekken. Als je alle kosten inzichtelijk hebt, is er een basis voor oplossingen.”
Zowel bij Athlon Car Lease als bij een toenemend aantal organisaties speelt duurzaamheid een rol bij de mobiliteitskeuze. Dat betekent volgens Van Veen meer dan een groen stempeltje halen. “We zien veel mensen een hybride auto kiezen vanwege de fiscale voordelen. Bedrijf en werknemer moeten dan afspraken maken over tanken en laden; anders is er geen enkel milieueffect en betaalt het bedrijf de rekening.”
Ook met dat daadwerkelijk duurzaam bezig zijn helpt Athlon Car Lease organisaties. Bijvoorbeeld via een aantrekkelijk aanbod van 100% elektrische auto’s, eventueel aangevuld met een vakantieauto, elektrische scooters, e-bikes of deelauto’s. Er valt echter nog het nodige werk te verrichten voordat duurzaam echt in onze dagelijkse routine zit, blijkt uit een onderzoek van Athlon Car Lease onder ruim duizend werkende Nederlanders. De auto is namelijk nog steeds veruit het populairste vervoermiddel. Ruim de helft van de ondervraagden is niet bereid zijn auto uit te lenen, en een kwart wil niet carpoolen. Bovendien zijn gemak, reistijd en flexibiliteit het meest bepalend voor de keuze van het vervoermiddel bij woon-werkverkeer. “Maar respondenten gaven ook aan dat ze een andere keuze zouden maken als het ze gemakkelijker wordt gemaakt. Plannen is daarbij het toverwoord, want er zijn goede combinaties mogelijk die een gemakkelijke, tijdbesparende én goedkopere oplossing bieden. Alleen kom je er vaak niet op en ook daarin kunnen we ondersteunen.”
En dan is er nog de overheid die een rem zet op duurzame mobiliteit. “Kies je voor een mobiliteitsbudget, dan wordt dat, in tegenstelling tot een leaseauto, volledig belast. De overheid maakt het niet gemakkelijk om af te zien van de leaseauto. Het zou de vergroening van mobiliteit stimuleren wanneer de politiek anders naar beloning en mobiliteitsbudgetten gaat kijken. Dan kunnen medewerkers op een aantrekkelijkere manier hun eigen keuze maken tussen auto, fiets, scooters en trein.”
Zonder organische groei geen bestaansrechtHoe groot is de organische groei van uw organisatie? Dat is de centrale vraag waarmee The Brown Paper Company zijn klanten confronteert. Daarbij hanteert de organisatie haar eigen definitie van organische groei: de mate waarin het management de medewerkers uitdaagt en ontwikkelt, middelen optimaal benut en zichzelf continu verbetert.
Uit de definitie van ‘organische groei’ van Wessel Berkman, oprichter van The Brown Paper Company, blijkt de eigenzinnigheid van zijn in 1999 opgerichte organisatie. Dat wordt nog duidelijker als hij stelt dat managers volgens hem niet alleen verantwoordelijk zijn voor mooie cijfers, maar ook voor het creëren en doorontwikkelen van een gemeenschappelijk beleefd en onderscheidend organisatie-DNA. Daarmee introduceert Berkman een tweede begrip dat – naast organische groei – cruciaal is voor het gedachtegoed van The Brown Paper Company. “Een levensvatbare organisatie onderscheidt zich in de bedrijfscultuur, de bedrijfsprocessen en de bedrijfsvoering van andere organisaties. Dat noemen wij het organisatie-DNA. Aan de elementen van het bedrijfs-DNA stellen we duidelijke eisen: ze moeten beter zijn dan die van de concurrent en de meeste waarde toevoegen voor de klant. Bovendien gaat het om aspecten die álle medewerkers gemeenschappelijk beleven. Dat gemeenschappelijke is essentieel. Dat maakt een groep mensen tot een organisatie en geeft die organisatie bestaansrecht.” Het samen creëren, doorontwikkelen en implementeren van een echt onderscheidend organisatie-DNA voor zijn klanten ziet The Brown Paper Company als zijn belangrijkste missie. Voor sommige organisaties is dat bij de start een pijnlijk proces.
Veel organisaties denken dat ze uniek zijn, enig in hun soort. “Onze aanpak is erop gericht organisaties te laten ontdekken dat hun huidige DNA vaak te zwak is en soms zelfs geen bestaansrecht meer biedt”, vertelt Berkmans collega Erwin Schwartz. “Om dat DNA in kaart te brengen, gebruiken we zeven verschillende modellen grote bruine posters. Hierop plakken we alle structurele en culturele elementen die samen het totale organisatie-DNA vormen. We beginnen met onder andere de producten en diensten, gaan verder met processen, documenten en systemen, en vervolgens met gebruikte technieken en rapportages. Naast deze tastbare elementen identificeren we de culturele elementen, zoals de houding en het gedrag van medewerkers, de mindset, de taal en de fysieke en mentale fitheid van de medewerkers.”
Nadat op zeven posters de hele organisatie in beeld is gebracht, vraagt The Brown Paper Company de medewerkers om zogenaamde Gouden Stippen te plakken op onderdelen waarin zij beter zijn dan de concurrent en die de meeste waarde toevoegen voor de klant. “Vaak kunnen klanten wel enige Gouden Stippen plakken, maar meestal blijft het al snel stil”, vertelt Schwartz. “Waarom? Omdat managers de neiging hebben dezelfde generieke dingen te doen en in te kopen als de concurrent. Daardoor heeft zo’n organisatie geen onderscheidend vermogen, geen onderscheidend organisatie-DNA en kan ze dus geen Gouden Stippen plakken. Onderscheidend zijn gaat nu eenmaal verder dan lean zijn en schermen met operational excellence.”
Volgens The Brown Paper Company is een organisatie zonder onderscheidend vermogen ten dode opgeschreven. “Daarom besteden we veel tijd om samen met management en medewerkers DNA te ontwikkelen en te implementeren dat wél onderscheidend is.” Daarmee is het proces nog niet voltooid. “Want Gouden Stippen, unieke aspecten van een organisatie, hebben de neiging om de deur uit te lopen”, verklaart Berkman. “Immers, de markt verandert voortdurend en concurrenten kunnen jouw unieke aspecten kopiëren. Organisaties moeten dan ook continu nadenken over het doorontwikkelen van de Gouden Stippen. Bij alles wat je inkoopt, is de vraag: versterkt dit of verzwakt dit mijn DNA?” Een primaire taak van het management is om zichzelf en de eigen organisatie voortdurend uit te dagen om nieuwe Gouden Stippen te vinden en het DNA te versterken. Daartoe is regelmatig intensief overleg nodig met de werkvloer. “De medewerkers op de werkvloer praten immers het meest met klanten. Die weten waarmee je klanten tevreden kunt stellen.”
De aanpak van The Brown Paper Company richt zich niet alleen op de opbouw en het onderhoud van het onderscheidende organisatie-DNA, maar ook op het vermogen van managers om hun medewerkers uit te dagen. “Te veel managers doen voortdurend concessies en blijken niet in staat om hun medewerkers uit te dagen, te prikkelen”, stelt Schwartz. “In feite zijn ze daardoor disfunctioneel.” Volgens Schwartz kunnen de meeste managers zich echter wel ontwikkelen, maar dat vraagt doelgerichte en intensieve persoonlijke begeleiding. “Wij leren managers om duidelijke grenzen te stellen en om hun medewerkers maximaal uit te dagen. Daarmee brengen we ze in contact met een interessante, vaak onbekende wereld; die van de intrinsieke motivatie van henzelf en van hun medewerkers.” Volgens The Brown Paper Company gaan er door deze aanpak voor veel bestuurders en managers deuren open. “Veel van hen zijn zelf nooit door hun leidinggevende uitgedaagd en aangesproken op hun persoonlijke kwaliteiten. Het gevolg is een vrijwel zielloze bedrijfscultuur. Dat is wel degelijk te veranderen. Dat bewijzen we keer op keer met onze intensieve aanpak.”
Ons unieke DNA
The Brown Paper Company onderscheidt zich nadrukkelijk. “We hebben een unieke aanpak ontwikkeld die we dagelijks doorontwikkelen, om van ontwerp tot succesvolle implementatie van een sterker organisatie-DNA te komen”, zegt Berkman. “Daarbij pakken wij als een van de weinige in onze markt de structurele en de culturele kant van een organisatie integraal aan.” Om optimaal te kunnen functioneren, traint The Brown Paper Company zijn eigen medewerkers intensief in de toepassing van deze beproefde aanpak. “Daarom hebben we geen flexibele schil van parttimemedewerkers, maar werken we met meer dan vijftig ervaren en dedicated structurele en culturele specialisten in dienst.” Berkman en zijn organisatie zijn zo overtuigd van hun aanpak, dat ze hun honorarium al vijftien jaar voor een deel te laten afhangen van het rendement dat klanten door deze aanpak behalen. Dat is uniek!
Geïntegreerde ICT-oplossingen met tevredenheidsgarantie
Klanttevredenheid, klantloyaliteit, toegevoegde waarde. “Mooie beloftes waarmee menige ICT-dienstverlener schermt, maar wij maken het ook daadwerkelijk waar”, zegt Anton Cnossen, CTO van Caesar Experts. “Klanttevredenheid is de sturende factor binnen onze organisatie en we onderstrepen dat met keiharde garanties: niet tevreden, geld terug!”
“Er blijkt een enorme behoefte in de markt te zijn aan betere dienstverlening van ICT-bedrijven”, stelt Cnossen. “Het wordt tijd dat onze markt daarin volwassen wordt en dat het afgelopen is met al die projecten die mislukken of uit budget en planning lopen en waarbij voornamelijk gewezen wordt in plaats van opgelost. Caesar Experts wil in ieder geval hierin een positief onderscheid maken, met geïntegreerde ICT-oplossingen die daadwerkelijk toegevoegde waarde leveren en waarbij we de tevredenheid van de klant garanderen.”
Consultant is de inspirerende factor en het technische geweten van de klant
“De meting van de klanttevredenheid is een continu proces dat wordt gemonitord vanuit onze afdeling Customer Experience Management”, licht Accountmanager Niels Vegter toe. “We meten daarbij niet alleen de tevredenheid van de opdrachtgever over ons als organisatie en over onze medewerkers, maar ook de tevredenheid van onze eigen medewerkers. Dat sluit ook naadloos aan op het basisprincipe van het Harvard-businessmodel waarop de customer-intimacystrategie van Caesar Experts is gebaseerd: medewerkertevredenheid leidt tot klanttevredenheid, leidt tot klantloyaliteit.”
Op basis van de gecombineerde tevredenheidsscores wordt per fase in het project bepaald in hoeverre er bijsturing nodig is in de volgende fase. “Caesar Experts gaat daarbij zelfs nog een stap verder door de tevredenheid van de klant ook daadwerkelijk te borgen”, benadrukt Cnossen. “Als de klant niet tevreden is en we dus een te lage score halen, dan krijgt hij volgens afspraak geld terug. Zeker in de ICT is een dergelijke garantieregeling uniek.”
In het dienstverleningsmodel en de customer-intimacystrategie van Caesar Experts is een bepalende rol weggelegd voor de Business Consultants, vertelt Cnossen. “Caesar voert projecten uit op het gebied van Business Intelligence, Enterprise Content Management, Business Process Management en Application Lifecycle Management. Een belangrijk uitgangspunt daarbij is connectivity, dus het onderlinge samenspel tussen deze vier domeinen. Want alleen met geïntegreerde oplossingen kun je daadwerkelijk toegevoegde waarde bieden aan de klant. Onze Business Consultants hebben een basis in een van die focusgebieden, en beschikken daarnaast ook over ruime vakinhoudelijke kennis en expertise in de andere vakgebieden.”
“De gangbare benadering van ICT-projecten is vanuit de bekende business drivers, zoals processen beter inrichten, medewerkers productiever maken of meer klanten kunnen bedienen”, legt Vegter uit. “Onze Consultants gaan daarentegen uit van de businesscase. Wat wil de klant bereiken en hoe kunnen we dat invullen met de juiste methoden en technieken, en dit bundelen in een geïntegreerde oplossing. We starten dus een traject met het methodisch in kaart brengen van de vraag van de klant door middel van een Customer Experience Management-sessie met een representatieve groep als vertegenwoordiging van de klant. De informatie die we in de sessie verzamelen, laten we vervolgens door de deelnemers zelf categoriseren en prioriteren. Vanuit de daaropvolgende analysefase proberen we dan te komen tot een gevalideerde oplossing in de vorm van een proof of concept met een uitgewerkte businesscase, die het uiteindelijke startpunt is van het project.”
In het project werkt de Consultant heel nauw samen met de Accountmanager, aldus Vegter. “De Accountmanager kent namelijk zijn klant heel goed, weet waar de klant behoefte aan heeft en zorgt ervoor dat de juiste Consultant – zowel qua inhoudelijke vakkennis als qua persoonlijkheid – aangehaakt wordt. De Consultant vertaalt dan de klantvraag naar technologische keuzes: welke technologie en welke project- en beheermethoden worden ingezet om de behoefte van de klant optimaal in te vullen.”
“Een belangrijke taak van de Consultant gedurende het traject is ook het daadwerkelijk sturen op de businesscase”, vult Cnossen aan. “De ervaring leert dat bij veel ICT-projecten de businesscase in het begin netjes wordt gevolgd, maar in de loop van het project alle kanten opgaat. Onze Consultants zien er nauwlettend op toe dat de businesscase altijd op tafel blijft. Want als we de businesscase onderweg los zouden laten, zou dat vervelende consequenties hebben voor het vervolg van het traject, met als gevolg dat wij onze garantie niet meer waarmaken.”
Vegter benadrukt dat de Consultant naast zijn vakinhoudelijke inbreng ook een inspirerende factor is in het hele proces. “Samen met de Accountmanager laat de Consultant de klant zien welke mogelijkheden er zijn, welke richting het op kan gaan en hoe de klant daar voordeel uit kan halen. In die zin fungeert de Consultant ook als technisch geweten van de klant.”
Met deze aanpak en de focus op klanttevredenheid en klantloyaliteit onderscheidt Caesar Experts zich duidelijk van zijn collega-ICT-dienstverleners, constateert Cnossen. “In combinatie met onze klanttevredenheidsgarantie blijkt dit een ijzersterke formule, die duidelijk aanslaat in de markt. De waardering van onze klanten is bijzonder hoog – ver boven het marktgemiddelde – en vertoont zelfs nog een stijgende lijn. Opmerkelijk daarbij is dat onze klanten niet alleen zeer loyaal zijn, maar ook als een soort ambassadeur van Caesar Experts fungeren en ons aanbevelen binnen hun eigen netwerk. Buiten het feit dat we hiermee aardig wat nieuwe business binnenhalen, is dit natuurlijk het mooiste compliment dat je als ICT-dienstverlener kunt krijgen.”
Dynamiek in flex-arena“Het klinkt misschien vreemd”, zegt Wienbelt, “maar we zijn tot de conclusie gekomen dat je als tussenpersoon in het proces van vraag en aanbod eigenlijk met name ruis veroorzaakt. Het is zaak om de kennis centraal te stellen. Hoe doe je dat? Door de business rechtstreeks te laten communiceren met partijen en/of kandidaten die het vak verstaan. Matchmaking verzorgen we op een totaal nieuwe en vooral kwalitatief verantwoorde manier.” De heren hebben recht van spreken. Waar Wienbelt vooral steeds meer partner is van gespecialiseerde inzet- en uitzendbureaus – mede dankzij de ContinuFlex-cao waaraan hij heeft meegewerkt – boort Koekebakker een groot netwerk van nichedetacheerders aan. En zo is één plus één drie. Koekebakker: “Door deze samenwerkingsvormen weten we een betere (re)allocatie vorm te geven. Er wordt vervolgens gematcht door professionals die hun vak verstaan, terwijl we voor onze partners en beschikbare kandidaten meer vraag realiseren. Bovendien krijgt de klant een beter aanbod tegen een scherpere prijs.”
Het valt Wienbelt op dat er behalve de sourcing steeds meer speelt bij klanten. “Door de voortdurende onregelmatigheid van de vraag zien we dat de vasten kosten continu onder druk staan. Ontslagronden volgen omdat human capital als grootste kostenpost wordt gezien. We vinden dit een treurige zaak, aangezien het traditionele uitzenden al een permanente draaideur is met het UWV, en het ons inziens beter is dat het grootbedrijf daar z’n mensen weghoudt. Want ook het UWV kan het werk niet aan, hetgeen de economie verder verstoort.”
Wienbelt vervolgt: “We spelen op deze tendens in middels human capital outsourcing in de Continu-fase van de ContinuFlex-cao. Mensen die al dan niet tijdelijk overtallig zijn, krijgen hiermee recht op reallocatie en educatie. Het zijn onze transferpool en onze campus die ervoor zorgen dat kandidaten bezig kunnen blijven en zo snel mogelijk in een nieuwe baan kunnen starten.”
Maar er is meer. Koekebakker vertelt: “Verzuim is ook een item. We nemen op basis van no cure no pay het ‘zieke’ personeel na drie maanden over met onze werkverhuisservice. Met als enige doel om de mensen zo snel mogelijk elders aan een leuke baan te helpen. Je kunt de voordelen uittekenen: het scheelt onze opdrachtgevers serieus geld, zeker nu de WGA onbetaalbaar aan het worden is. Daarnaast voorkomen we hiermee de gang naar het UWV.”
‘Matchmaking verzorgen we op een totaal nieuwe en vooral kwalitatief verantwoorde manier’
Wienbelt: “Zzp’ers hebben in ons bedrijf altijd de aandacht gekregen die ze verdienen. En nog steeds geloven we in echt freelancewerk als er geen sprake is van een gezagsverhouding. Tegelijkertijd zijn we oprecht verbaasd over het aantal schijnzelfstandigen die onder leiding en toezicht werken bij inleners en daardoor, op het moment dat hun werk stopt, op geen enkele manier gebruik kunnen maken van het sociale vangnet dat Nederland kent. Ik denk ook niet dat veel mensen in 2009 het idee hadden dat we in 2013 nog steeds in een economische malaise zouden zitten, waardoor de zzp’ers nu als het ware het sluitstuk van de arbeidsmarkt zijn geworden. In dit kader zijn we met de zzp-stopservice begonnen. Want inleners realiseren zich onvoldoende de risico’s van deze werkwijze. In de beleidsnota van de heer L. Asscher inzake de aanpak van schijnconstructies staat duidelijk genoteerd waar de belastingdienst en de arbeidsinspectie de komende tijd op gaan controleren.” Koekebakker vult aan: “Onze oplossing? We bieden de markt een quick scan op risico’s, waarin we o.a. analyseren of inleners risico lopen in het kader van oneigenlijke payrollconstructies. Het mooie aan deze dienst die we bieden, is dat opdrachtgevers met dit rapport de zaken met hun huidige flexleveranciers verder kunnen optimaliseren. Maar als men op basis van de quick scan van onze andere services gebruik wil maken, wees welkom!”
Capital Talent Group timmert stevig aan de weg met de inhoud en invulling die de heren aan de flex-arena bieden. Koekebakker: “We zitten niet om werk en omzet verlegen. We realiseren dit jaar al een kleine 30 miljoen netto-omzet. Met het oog op onze uitbreiding naar België en Duitsland en de reeds getekende contracten aldaar én in Nederland, zien we in 2014 een verdubbeling van de omzet.”
En opnieuw komt de jarenlange ervaring in de brokerwereld de heren goed van pas. “We weten hoe we moeten anticiperen op snelle groei en hoe we ervaren accountmanagers en backofficepersoneel snel kunnen alloceren.”
Dan is het alweer tijd voor de laatste vraag. Hoe kijken Wienbelt en Koekebakker tegen de toekomstige ontwikkelingen van de arbeidsmarkt aan? Wienbelts visie is een heldere. “Voor nu is het met name flexwerk dat de arbeidsmarkt aanvoert; over een paar jaar hebben we het ook weer over Lifetime employement. Het boeien en binden van human capital zal een belangrijke positie gaan innemen. Projectmatig en freelancewerk krijgen hun eigen plek op de arbeidsmarkt, zodat een betere invulling als vanzelf hieruit voortvloeit.”
Koekebakker lacht: “Eén ding is zeker, de kennis van nichedetacheerders en senior specialisten gaat een grotere rol spelen bij projectmatig werk en kennisoverdracht. Mark my words. Wij zijn er klaar voor!”
Het nieuwe leiderschap heet invloedHoe zorg je ervoor dat je mensen meekrijgt om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel? Een idee verwezenlijken, een voorstel doen, dit daadwerkelijk realiseren of mensen motiveren om jouw idee of doel te ondersteunen. Leiderschap tonen gaat verder dan alleen het hebben van aanzien en de hoogste positie. Hoe oefen je succesvol invloed uit?
None of us is as smart as all of us – Ken Blanchard. Hoeveel we ook weten of hoeveel ervaring we ook hebben, geen enkele leider redt het alleen. “Een hoge positie is niet langer bepalend voor onze invloed op de organisatie. In een wereld waarin iedereen invloed heeft, niet alleen op de werkvloer maar ook bijvoorbeeld via onlinekanalen, is het noodzakelijk om mensen te verbinden, talenten op de juiste plek te zetten en niet bang te zijn om zelf open te staan en te blijven leren”, benadrukt Lodewijk van Ommeren, directeur van Bureau Zuidema, invloedexperts voor individuen, teams en organisaties. Het succes van een leider wordt voor een groot deel bepaald door het gedrag van de persoon. Iets wat de Goudhaantjes (Management Team september 2013), de CEO’s van morgen, al goed in de gaten hebben. “Dit is een generatie leiders die een andere aanpak heeft, waarbij het aangaan van relaties die niet op macht zijn gebaseerd een sleutelvaardigheid is. Deze leiders voelen aan wat de huidige tijd nodig heeft”, zegt Van Ommeren. “Ze weten mensen te inspireren en vrijwillig mee te krijgen. Visie delen is belangrijker dan visie hebben. En kennis hebben is macht, maar kennis toepassen en met anderen delen leidt tot effect. Invloedrijk leiderschap betekent een helder doel bepalen, waaraan je anderen kunt koppelen. Met durf om ergens voor te gaan staan, maar ook met oog voor de mensen om je heen. En dat is wat wij invloed noemen.”
Het vermogen om invloed uit te oefenen is een zeer krachtig middel om de mensen in de wereld rondom je mee te krijgen, zodat ze een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan je ideeën of voorstellen. Maar hoe oefen je invloed uit op de mensen in je omgeving zonder je te beroepen op macht? Gebruikmaken van je positie in de organisatie of maatschappelijke status zorgt er niet voor – juist niet – dat je mensen enthousiast zult maken voor je standpunt. Als je ook de kennis en ervaring die je in huis hebt, laat meespelen bij het uitoefenen van invloed, heb je al veel meer kans om mensen voor je te winnen. “Maar je bent pas echt invloedrijk als je in staat bent om relaties op te bouwen, ze langdurig in stand te houden en ze te versterken”, vertelt Van Ommeren. “Invloed verwerven en behouden houdt in dat je mensen enthousiast kunt maken en met hen samen kunt werken aan een gemeenschappelijk doel. Iedereen, in welke positie of functie hij of zij zich ook bevindt, kan invloed uitoefenen. Je creëert draagvlak op basis van wederzijds respect, je wint vertrouwen, draagt ideeën over, en motiveert en inspireert anderen. Maar je moet ook duidelijk durven zijn, zeggen waar je voor staat en wat je verwachtingen zijn.” Om echt invloedrijk te zijn, moet je in staat zijn om je gedrag aan te passen aan vele verschillende situaties.
Je bent pas echt invloedrijk als je relaties kunt opbouwen, in stand houden en versterken
Om echt inzicht te krijgen in de verschillende manieren waarop invloed wordt uitgeoefend, maakt Bureau Zuidema gebruik van het Invloedmodel®, dat onderscheid maakt tussen verschillende invloedstijlen en gedragssoorten. Bureau Zuidema deed onlangs onderzoek naar de wijze waarop hoogopgeleide Nederlanders invloed uitoefenen in de praktijk. Zij kiezen veelal voor het zoeken naar consensus. Hierbij trachten ze anderen te overtuigen op basis van rationele argumenten en ze maken in hun communicatie gebruik van feitenkennis en logica om voorstellen te doen. “Nederlanders gebruiken ook veelvuldig de invloedstijl ‘overbruggen’, die is gestoeld op oprechte interesse”, legt Van Ommeren uit. “Overbruggen gaat uit van aandacht en gelijkwaardigheid, met als doel de ander bij je standpunt of idee te betrekken en zo draagvlak te creëren.” Waar we minder goed in zijn, is het inzetten van wilskracht om duidelijk te maken wat je van anderen verwacht. “Het lijkt erop dat hoogopgeleide Nederlanders lang niet altijd (durven te) zeggen waar het op staat en wat ze willen dat anderen doen of bijdragen. Hoe vaak gebeurt het niet dat vergaderingen verzanden in ellenlange discussies, of dat we maar om de hete brij heen blijven draaien”, aldus Van Ommeren. “Er valt nog veel te winnen in de praktijk. Dat zien we bijna dagelijks in de trainingen die we geven. In onze programma’s leer je verschillende invloed- en communicatiestijlen herkennen, en je krijgt handvatten aangereikt zodat je gesprekken en situaties kunt sturen door bewust gebruik te maken van verschillende invloedstijlen en soorten gedrag. Daarbij blijft vooropstaan dat je de relaties met anderen behoudt en zelfs probeert te versterken. Alleen op die manier ben je echt invloedrijk.”
Spectaculaire opmars multidisciplinaire consultancypraktijkMenigeen associeert Deloitte met accountancy en belastingadvies. Maar wat ondernemingen veelal niet weten, is dat de consultancytak excelleert in een compleet pakket diensten, van strategie tot implementatie. Scherp inspelend op de nieuwe internationale netwerkeconomie en toenemende digitalisering. Topspecialisten opereren in multidisciplinaire teams.
Enkele jaren geleden startte het wereldwijd werkende Deloitte Consulting met deze sterk onderscheidende propositie. In Centers of Excellence worden (internationale) teams van pure specialisten bijeengebracht om een op maat gesneden traject per klant te leveren. De trajecten dekken de onderdelen strategie, operations, human capital en technologie. De unieke benadering van dit bescheiden naar buiten tredende bedrijf oogst een enorm succes. Prof. dr. Mario van Vliet, Managing Partner Consulting en lid van de Raad van Bestuur van Deloitte: “In drie jaar tijd is onze omzet met ruim 80% spectaculair gegroeid. Met 800 professionals realiseren we nu een jaaromzet van € 146 miljoen. Daarmee nemen we 23% van de totale Deloitte-omzet in Nederland voor onze rekening.” Het brede palet aan dienstverlening is vooral compleet. Van strategisch advies tot en met de implementatie in talrijke gespecialiseerde vakgebieden. “We helpen organisaties bij fusies en afsplitsingen. Bijvoorbeeld ook bij het van A tot Z inrichten van een nieuwe (internationale) IT-organisatie en bij de begeleiding van organisatieveranderingen”, vertelt Mario van Vliet. Deloitte is sterk internationaal georiënteerd. De organisatie telt in totaal maar liefst 180.000 medewerkers, samenwerkend in de disciplines Audit, Tax, Consulting en Financial Advisory Services.
De adviesmarkt krimpt. Dit betekent dat Deloitte Consulting snel marktaandeel wint. De meeste groei realiseerden zij in de technologiesector en in human capital. In vijf jaar tijd is de omzet in human capital zelfs verviervoudigd. Wat verklaart hun grote succes? Drs. Ardie van Berkel, partner bij Deloitte en verantwoordelijke voor Human Capital: “Waar de concurrentie zich richt op één onderdeel, bijvoorbeeld alleen leiderschapsontwikkeling of beloningsvraagstukken, biedt Deloitte Consulting een veel bredere dienstverlening aan. Na professionele analyse richten wij een programma in dat juist nauw aansluit op de strategische doelstellingen van onze klant.” Zo heeft Deloitte Consulting onder andere een internationaal opererende onderneming als klant, die besparingen wenste op wereldwijde trainingen. Deloitte ging juist niet volgens de kaasschaafmethode te werk, maar analyseerde eerst de uitgaven per onderdeel via specifieke data-analyticsmethodieken. “Toen bleek dat de organisatie 40% meer uitgaf aan trainingen dan ze dachten. Zo ontstond de behoefte aan een nieuwe strategische benadering. Hoe zijn gelden beter in te zetten? Hoe is een nieuw opleidingsprogramma zodanig in te richten dat het perfect binnen de strategische doelstellingen van het bedrijf past? Dit leidde tot een herstructurering via een nieuw op te richten interne ‘University’. We hebben vervolgens ondersteund met onder andere de wereldwijde ontwikkeling, keuzesystemen en tijdpadimplementatie. Kortom, een betere opzet met minder kosten”, stelt Ardie van Berkel tevreden vast.
Maar Human Capital geeft antwoord op nog veel meer actuele vraagstukken. Hoe zorgt een bedrijf ervoor dat medewerkers met relevante expertise langer doorwerken en zich blijven ontwikkelen? Hoe haalt een bedrijf het beste uit zijn medewerkers om zijn businessdoelstellingen te behalen? Hoe zijn veranderingsstrategieën preciezer en meer op maat te realiseren dan ooit tevoren, met blijvend en meetbaar resultaat? Deloitte Consulting bezit de expertise voor maatwerkoplossingen. Het toekomstperspectief van de klant verbetert aanzienlijk.
Wij dragen het estafettestokje over bij vertrek
Deloitte constateert dat de digitalisering binnen bedrijven erg hard gaat. Mario van Vliet: “Er zijn tegenwoordig talrijke kanalen om te communiceren met de doelgroep. Denk bijvoorbeeld aan social media voor wervingscampagnes, en apps voor de verkoop van producten.” Bedrijven raken het overzicht kwijt. Steeds meer klanten vragen Deloitte Consulting om hulp bij digitalisering. Niet alleen bij de realisatie, maar ook in combinatie met de strategie van het bedrijf. “We zijn met ‘Deloitte Digital’ de partij die adviseert over digitale bedrijfsvoering en hoe deze het best is in te richten. Diversiteit aan de buitenkant vertalen we naar eenvoud aan de binnenkant. Daarbij werken we met de allerbeste specialisten.” Deloitte Consulting opereert vanuit een geheel eigen visie. “We dragen het estafettestokje over aan de klant. Aan het einde van onze opdracht zorgen we ervoor dat de klant zelfstandig de gerealiseerde verbeteringen kan continueren”, overtuigt Mario van Vliet.
De opmars van Deloitte Consulting is te danken aan de enorme verscheidenheid aan topprofessionals. De organisatie kent een branchespecifieke aanpak via verschillende ‘industriegroepen’. Ardie van Berkel: “De markt heeft sterke behoefte aan ‘diepe expertise’. Daar spelen we op in met specifieke kennis op bepaalde terreinen. Denk bijvoorbeeld aan cloudtoepassingen, de inrichting van een shared servicecenter of de opzet van een hr-afdeling in bijvoorbeeld de chemie of de publieke sector.” We investeren veel in innovatie. De internationale schaal van Deloitte maakt het mogelijk om specialistische kennis up-to-date te houden en steeds nieuwe concepten te ontwikkelen. Professionals wisselen kennis en ervaring uit met buitenlandse collega’s die vergelijkbare projecten hebben uitgevoerd. “We beschikken over consultants die bijvoorbeeld alles weten van telecom, de hypotheekmarkt of van problemen die in het internationale betalingsverkeer spelen”, motiveert Mario van Vliet. “Dat leidt ertoe dat we in multidisciplinaire teams de best mogelijke oplossingen kunnen bieden. Zeker bij organisaties die grote transformaties doormaken, is onze toegevoegde waarde, met alle expertise in huis, buitengewoon groot.”
Ellen4biz versterkt duurzaamheidsimagoEnkele jaren geleden introduceerde Accon avm het programma Ellen4biz. Een knap staaltje in de ontzorging van de mkb’er. De klant kan continu onlineadvies vragen aan specialisten. “De interactie met onze klant neemt toe. En Ellen4biz geeft een belangrijke impuls aan ons duurzaamheidsimago”, vertelt bestuursvoorzitter Peter Feijtel.
Duurzaamheid wordt een zeer belangrijk thema binnen Accon avm. De organisatie kiest voor een benadering vanuit verschillende invalshoeken. Niet alleen als de adviseur over talrijke duurzaamheidsvraagstukken, maar ook intern en als stichting die de duurzame relatie als doelstelling heeft. Wat betekent dit voor de dienstverlening van deze fullservice accountants- en adviesorganisatie? Peter Feijtel: “Accon avm is een stichting met een continuïteitsdoelstelling. We hebben dus niet te maken met aandeelhouders die ons een jaarlijkse winstgroei opleggen. Dit stelt ons in staat om te investeren in zaken die niet op de korte termijn geld opleveren. Ellen4biz is daar een voorbeeld van. Zo bijvoorbeeld ook ons intensief meedenken over productinnovaties van bedrijven. Onze prioriteit ligt dan bij het zo goed mogelijk helpen van mensen, terwijl we slechts een beperkt bedrag aan advies in rekening brengen. Het gevolg is meer persoonlijk klantcontact dat onze langetermijnrelatie verstevigt.”
Ellen4biz voorziet in een belangrijke behoefte. Het programma, dat al enkele duizenden klanten telt, wijkt sterk af van de traditionele dienstverlening. Ondernemers kunnen altijd en overal hun financiële administratie inzien en bewerken. En de klant heeft zijn onlineadviseur op welk gebied dan ook continu bij de hand. De klant levert gegevens bij voorkeur online aan. De prijs is aantrekkelijk. Zo betaalt een zzp’er slechts € 800 per jaar, voor mkb’ers is de prijs afhankelijk van de bedrijfsgrootte. Peter Feijtel: “We verwerken de gegevens direct en elke maand ziet de klant hoe hij ervoor staat. De persoonlijke touch van Ellen4biz is een krachtig onderdeel. Bovendien biedt Ellen4biz veel meer mogelijkheden dan het bekende online boekhouden, zoals een onlinecommunity voor netwerken.” Naast gemak speelt het menselijke aspect een belangrijke rol bij dit concept. Dagelijks staat een afdeling jonge specialisten – ondersteund door senioren – klaar voor beantwoording van onlinevragen. Maar ook stuurt ‘Ellen’ regelmatig videoboodschappen aan klanten om ze te attenderen op ontwikkelingen en besparingen. “De klanten kunnen online een specialist raadplegen, maar mogen ook een persoonlijke afspraak maken. De eerste videoboodschap betrof het op efficiënte wijze SEPA-proof maken van de organisatie van de klant. Via deze aantrekkelijke manier van communiceren gaan we klanten ook helpen met specialistische kennis over duurzaamheid.” Ellen4biz heeft Accon avm veel gebracht op innovatief gebied. Zo maakt de organisatie over de hele linie een belangrijke slag in het snel verwerken van aangeleverde gegevens én in interactieve klantcommunicatie. “Niet alleen de kleine, maar ook onze grotere mkb’er plukt er de duurzame vruchten van”, stelt Peter Feijtel tevreden vast.
Accon avm is dé duurzaamheidsaccountant van Nederland
De advisering over duurzaamheid bestrijkt een breed terrein. Variërend van vermindering van papier- en elektriciteitsverbruik tot aan de aanschaf van elektrische auto’s en zonnepanelen. Accon avm brengt deze expertise onder de aandacht via nieuwsbrieven, alerts en videoboodschappen als bij Ellen4biz. “Wij zijn dé duurzaamheidsaccountant van Nederland. Het digitale Ellen4biz draagt daaraan bij. Daarom gaan we steeds verder in de specialisatie van onze groep duurzaamheidsadviseurs. Voor de landbouw stellen we experts aan op het gebied van energie- en waterverbruik. En voor de zorgsector onder andere op het terrein van domoticaoplossingen. Accon avm omarmt duurzaamheid en ook daarin willen we onze passie tonen. Zo helpen we klanten zowel met een schoner milieu als met besparingen”, legt de ambitieuze voorzitter uit. Ook intern staat duurzaamheid hoog op de agenda. Accon avm introduceert binnenkort een duurzaamheidsbarometer voor medewerkers op de zesenveertig kantoren. Peter Feijtel: “Onze wens is om vervolgens onze klanten hiermee te ondersteunen. We willen ver gaan met onze dienstverlening. We willen bijvoorbeeld klanten die hoge kosten voor de afvoer van afval hebben, koppelen aan bedrijven die juist het afval kunnen gebruiken. Ook de bijdrage aan een schoner milieu is ons veel waard.”
Passie en vooruitstrevendheid zijn belangrijke waarden binnen Accon avm. “Natuurlijk is de kwaliteit van onze dienstverlening essentieel, maar we willen ook de uitstraling van de accountant met een menselijk gezicht. Extern én intern.” Ook adviseert Accon avm grotere mkb’ers over het duurzaam inrichten van hun personeelsbeleid. Een aparte afdeling gaat aan de slag met ondernemersvragen. Hoe richt ik mijn hrm-beleid zo goed mogelijk in? Hoe ga ik op de juiste wijze om met uitstroom en ziekteverzuim? Hoe train ik leidinggevenden in het goed omgaan met medewerkers? Peter Feijtel besluit: “In lijn met onze gehele bedrijfsvoering: een gelukkig mens vormt daarbij ons uitgangspunt.”
Standaardisering als kunstMet de overname van VNU Media heeft De Persgroep een dubbelslag geslagen. Enerzijds werd state-of-the-arttechnologie aangekocht, anderzijds werd de productportfolio uitgebreid met een ‘all digital’ bedrijf. Deze technologie wordt ook uitgerold bij de Belgische recruitment-entiteiten.
In 2012 nam De Persgroep het bedrijf VNU Media over, dat in hoofdzaak actief was in de rekruteringcommunicatie met titels als Intermediair en Nationale Vacaturebank, maar ook met mooie brands als Tweakers en Computable. In België is De Persgroep als sinds 1996 actief in deze sector met Vacature, Regiojobs en Jobs & References. In Nederland was VK Banen een van de drijvende krachten op deze markt. Met VNU Media, Vacature en VK Banen had De Persgroep drie verschillende platformen in gebruik om eenzelfde type activiteiten te ondersteunen. Een situatie die vanuit kostenoogpunt verre van optimaal was, en ook een hinderpaal is om tot een nauwere samenwerking te komen. Het was dan ook een logische stap om naar een enkel platform te streven. Na een grondige studie werd besloten om het platform van VNU Media te gebruiken als gemeenschappelijke basis. “Dergelijke keuzetrajecten liggen erg gevoelig, omdat elke organisatie het ‘eigen’ platform kent en ermee vertrouwd is”, vertelt Luc Verbist, CIO van De Persgroep. “Een migratie naar een ander platform wordt altijd als een last beschouwd. Weerstand tegen verandering is nooit ver weg. Een migratietraject leidt ook de focus van het bedrijf af van de markt, men is vooral met interne processen en systemen bezig. En toch is een draagvlak absoluut noodzakelijk, wil een transitieproject een kans van slagen hebben.”
De Persgroep gaat voor ver doorgevoerde standaardisatie bij de ICT-systemen van de groep
De Persgroep heeft ervoor gekozen om voor de drie entiteiten over te schakelen op het platform van VNU Media omwille van de stabiliteit, de gebruikte technologie en de aanwezige expertise in het team. De doelstellingen van het project waren duidelijk: een vlotte migratie van de Belgische activiteiten naar het Nederlandse platform en een kostenbesparing van twee miljoen euro op de ICT-kosten van alle betrokken entiteiten. En dit alles voor eind 2013. Na een grondige fit-gapanalyse werd begin 2013 gestart met het migratietraject. Het VNU Media-platform diende op een aantal plaatsen functioneel verrijkt te worden, en een aantal componenten van de bestaande Vacature-website werd behouden en ingebouwd in het VNU Media-platform. Daarnaast liep er een vrij complex dataconversietraject, waarbij alle data uit de back-end van de Vacature-site geconverteerd werden naar het VNU Media-formaat. “Technisch was het project al een uitdaging”, benadrukt Verbist, “maar op het vlak van organisatiestabiliteit nog meer. ICT-medewerkers die meewerken aan een migratietraject waarbij uiteindelijk hun job overbodig wordt, zijn niet de meest gemotiveerde medewerkers en vertrekken wanneer ze elders een mogelijkheid zien. Maar ook voor de medewerkers die het VNU Media-platform uitwerken en ondersteunen is zo’n migratieproject niet echt inspirerend. Het platform evolueert tijdens het migratieproject nauwelijks en dataconversies zijn wel complex, maar op zich weinig boeiend.”
Het ICT-team op getalsterkte houden of aanvullen met externe consultants slorpte behoorlijk wat managementtijd op. Het project is eind augustus in bèta opgeleverd en wordt tijdens de maand september uitvoerig getest, zowel intern als met een aantal referentieklanten. De lancering van het platform in België was midden oktober 2013. Het project is daarmee binnen planning en binnen budget gerealiseerd. “Een gelijkaardig project wordt opgestart voor de site Autozone.be, die naar het platform van Autotrack.nl gemigreerd zal worden”, vult Verbist aan. “De rationale achter dit project is identiek aan die voor Vacature. Ook hier zal een significante besparing van 0,8 miljoen euro op de ICT-kosten het resultaat zijn.” Dit consequente standaardiseren is trouwens een constante in het ICT-beleid van De Persgroep. Bij de overname van het toenmalige PCM – uitgever van De Volkskrant, Algemeen Dagblad en Trouw – werd ook beslist om alle platformen te standaardiseren. Elke uitgever gebruikte een eigen redactie-, advertentie-, CRM- en financieel systeem, en ga zo maar door. Dit betekende minimaal drie verschillende systemen per functioneel domein, met daarbij behorende servicekosten voor operationele ondersteuning, onderhoud, productevolutie, enzovoort.
Ook hier besliste De Persgroep resoluut voor standaardisatie. Alle systemen werden tegen het licht gehouden en één gezamenlijke softwarearchitectuur werd uitgetekend. De migratie van alle systemen, een programma dat uit meer dan zeventig projecten bestond, werd uitgevoerd over een periode van anderhalf jaar en eind 2012 volledig afgerond. “De besparingen op de ICT-kosten bedroegen meer dan vijftien miljoen euro”, aldus Verbist. “Standaardiseren van systemen heeft dus wel degelijk zijn voordelen. Deze strategie is in grote mate gebaseerd op het researchwerk van professor Peter Weill van MIT Sloan in de VS. Zijn werk ‘Enterprise Architecture as Strategy’ beschrijft welke keuzes een concern kan maken met betrekking tot de organisatie van de businessprocessen en welke impact deze keuzes hebben op de architectuur en de inrichting van ICT. Een boeiend en toegankelijk boek, dat zeer de moeite waard is om eens door te nemen.”