Samsung is in de Nederlandse consumentenmarkt marktleider op het terrein van onder andere smartphones en tablets. Samsung was een sterk op de consument georiënteerde organisatie: de B2C-activiteiten waren ongeveer vijf keer groter dan B2B. Maar hierin vindt een fundamentele koerswijziging plaats. In het kader van het meerjarenplan ‘visie twintig-twintig’ moet in het jaar 2020 de omzet van Samsung Electronics zijn verdubbeld van 200 miljard dollar naar 400 miljard dollar. Tevens wil Samsung van positie acht naar een plek in de top vijf van de wereldwijd meest waardevolle merken. Swart: “Deze omzetverdubbeling kan niet alleen uit de groei van de specifieke consumentenbestedingen komen, want daarin zijn we al ruim marktleider. Veel rek zit daar niet meer in. Die groei zal met name uit B2B moeten komen; we willen ook in B2B marktleider mobility worden. Maar hoewel belangrijk, is mobility slechts een onderdeel van het geheel; het gaat ook om nieuwe oplossingen voor de zakelijke markt. Voorbeelden: wij gaan dit jaar een nieuwe lijn medische apparatuur lanceren, we komen met een ledverlichtingsportfolio en nieuwe vormen van klimaatbeheersing en -controle. Maar de grootste bijdrage voor de groei gaat komen uit oplossingen rondom bestaande technologieën en producten binnen printing, displays en mobile. Die gaan op een nieuwe manier samenwerken, gaan convergeren en worden verrijkt met eigen oplossingen en/of die van partners. Bijvoorbeeld de informatie op je tablet of smartphone met één swipe op een monitor of display ontsluiten. Of de klant die een document of bestand via NFC heel makkelijk op zijn device kan laden. Of met een tablet zowel zijn printopdrachten als klimaatbeheersing kan aansturen. Kortom, de zogeheten consumerization van IT gaat er heel anders uitzien. Samsung heeft als geen ander de producten, het businessmodel en de partners in huis om deze convergentie vorm te geven en te vertalen naar oplossingen. De komende jaren komen wij hier met vele nieuwe technologieën en gaan we strategische allianties aan met partijen als Cisco en Microsoft, want die convergentie willen we hoe dan ook kapitaliseren.”
Convergentie van technologieën kapitaliseren
In dit ‘consumerization’-kader is de moderne werknemer sinds een jaar of twee veel mobieler, digitaler en flexibeler gaan werken en daar moet de IT-organisatie zich op instellen. Vooral vragen rondom Bring Your Own Device (BYOD) hebben veel voeten in de aarde. De gemiddelde werknemer verwacht zijn privésmartphone of -tablet te kunnen gebruiken op het werk en is erg gehecht geraakt aan de voordelen die zijn smartphone of tablet biedt aangaande informatie delen, verwerken en communiceren. Prettig voor de werknemer, maar ook voor de werkgever, omdat met BYOD de productiviteit wordt verhoogd. Dit heeft volgens Swart als onverwacht neveneffect dat het nieuwe werken en paperless office nu ineens versneld realiteit worden. Aan de andere kant kan BYOD de IT-afdeling ook hoofdbrekens opleveren, vooral op het terrein van beveiliging en beheersing van de zakelijke data. Het risico dat een virus bijvoorbeeld via een privétablet of -smartphone toegang krijgt tot de bedrijfsapplicaties is nu eenmaal groter dan wanneer er alleen in een 100% gecontroleerde omgeving kan worden gewerkt. Vooral rondom het Android-platform heerst er een perceptie van verhoogd veiligheidsrisico. Om deze problematiek te adresseren, komt Samsung met zijn custom made KNOX-omgeving, die het mobiele device in een strikt gescheiden privé- en zakelijk domein verdeelt. Het zakelijke deel wordt in KNOX in een container beveiligd, van hardware tot aan de applicatie. Swart: “KNOX is een uitstekende en gebruiksvriendelijke oplossing voor Android-security en hiermee maken wij een enorme inhaalslag in de zakelijke markt ten opzichte van de oplossingen die nu beschikbaar zijn op andere operatingsystemen. Met KNOX creëren we binnen Android een totaal beveiligde (Fort Knox) en goed beheersbare, bedrijfsbrede omgeving. Gewoon via een icoon op je toestel kan je in de KNOX-omgeving komen en heb je alleen maar toegang tot die applicaties die door de IT-afdeling zijn toegestaan en geactiveerd worden door middel van Single Sign On. Het is het ei van Columbus. Met één toestel kan je dus veel efficiënter en effectiever je totale privé- alsook zakelijke omgeving adresseren.” KNOX moet op ieder toestel apart worden geïnstalleerd en is beschikbaar vanaf de nieuwere Android-versies. De kosten van KNOX zijn meer dan concurrerend en er kan volgens Swart ook eenvoudig een scheiding tussen zakelijke en privékosten worden gemaakt.
Grote kansen liggen er volgens Swart ook bij narrowcasting: informatie via digitale schermen gericht op een bepaald publiek, op een geselecteerde locatie en een geselecteerd tijdstip. Daar staan we volgens hem pas aan het begin: “Iedere organisatie heeft de structurele behoefte om op een efficiëntere en effectievere manier haar boodschap met de markt, maar ook intern, te communiceren. Dat zien we veranderen: veel meer ‘connected’ en geënt op social media. Je hebt daardoor veel meer displays nodig die intussen ook veel makkelijker te gebruiken zijn. Met één druk op de knop kun je als multinational je boodschap nu overal ter wereld op displays verspreiden. Dit biedt voor ons nog veel kansen. Heel leuk om daar leiding aan te mogen geven.”
Van commodity sourcing naar toegevoegde waarde consultingFocus op de klant en waardecreatie, minder sourcing maar meer kwaliteit. Aandacht voor de eigen cultuur en een selectieve keuze voor een beperkt aantal technologie- en dienstenplatforms. Zo kan je IT dienstverlener QNH ongeveer beschrijven. Algemeen directeur Hen Snackers kleurt het beeld verder in.
QNH dateert van 2004 en Snackers is een van de oprichters. Gevraagd naar de afkorting QNH: “Dat staat voor Question Nautical Height. Deze luchtvaartterm draait om het ijken van de hoogtemeter. Ofwel hoe bedrijven moeten blijven bijsturen om optimaal te presteren.”
In december 2010 nam QNH branchegenoot Pecoma over en breidde daarmee zijn dienstverlening, klanten- en medewerkersbestand uit. De economische crisis raakte echter ook QNH. Het medewerkersbestand daalde, maar nam in 2013 weer toe tot boven de 400 medewerkers. De omzet van de kernactiviteiten (consulting en projecten) bedroeg over 2013 ongeveer 36 miljoen euro netto. Goede cijfers in een moeilijke markt. Het rendement verbetert structureel, van negatief naar positief en is stijgend door de verschuiving van sourcing naar toegevoegde waarde.
Hoe kunnen jullie in een moeilijke markt winstgevend zijn? Snackers: “Wat ons absoluut geholpen heeft, is ons volume. Dat is precies goed: niet te groot, niet te klein. Met vier- tot vijfhonderd man heb je voldoende kennis en consultants om een full service, trusted partner te zijn. Met onze drielagenstructuur zijn we superplat: directie, management en de consultants. Dat is optimaal, omdat je dan wendbaar blijft en voldoende nieuwe dingen kunt adresseren.”
Focus is voor Snackers essentieel: “Klanten zijn heilig. Ga dus voor langetermijnrelaties, verplaats je in hun problematiek. Zorg dat je echt waarde weet toe te voegen door meer met de klant samen te werken. Wij noemen dat ‘Partnership in IT’. Daarmee haal je ook druk van de tarieven.”
De basale uurtje-factuurtje-sourcing is inmiddels een commodity geworden en zzp’ers zorgen met bodemtarieven voor enorme concurrentie. Eind 2011 heeft QNH besloten om dit deel van de markt geleidelijk te verruilen voor hoogwaardigere, beter waarde toevoegende vormen van consulting, projecten en uitbreiding van managed services. Kwam vorig jaar nog 50% van de omzet uit sourcing, eind 2016 moet dat gedaald zijn naar 20%.
Waarde toevoegen door meer met de klant samen te werken: Partnership in IT
Managed services is vooral op Microsoft- en Java/Open Source-platforms gebaseerde applicatieve, infrastructurele en werkplekgerichte dienstverlening. In 2008 regionaal opgezet na diverse verzoeken van klanten, die een flexibele en betaalbare outsourcer zochten, maar niet in het strakke keurslijf van de grote aanbieders terecht wilden komen. Snackers verwacht een sterk toenemende vraag, het centraal uitnutten van schaalvoordelen aan de voorkant en dicht bij de klant staan met regionaal maatwerk – dáár zit het onderscheidende vermogen.
Managed services is vanwege zijn bijzondere karakter een zelfstandig organisatieonderdeel, centraal aangestuurd door een eigen directeur en met dertig medewerkers in drie regionale vestigingen. Klanten zijn onder andere Nationale Borg, Vodafone en smartphonereseller Hollandsnieuwe. Snackers: “Dat is onestopshopping. We maken hun applicaties, bemannen de servicedesk, doen callsregistratie en richten de IT in voor het logistieke en administratieve proces. Hollandsnieuwe groeit met ongeveer honderdduizend abonnementen per jaar; een heel leuke klant.”
Voordeel van managed services is dat de veelal meerjarige contracten op service level agreements (SLA’s) zijn gebaseerd waarmee klant en aanbieder precies weten waar ze aan toe zijn, waarbij een proces van continu verbeteren ingeregeld wordt en de gewenste bezetting beter kan worden gepland. Ook de facturering is al vooraf te budgetteren. Kortom, continuïteit voor QNH en meerwaarde voor de klant.
Het razende tempo van de (technologische) ontwikkelingen betekent dat QNH keuzes moet maken. Microsoft, Java/Open Source, mobility, cloud en infrastructuur blijven onverminderd belangrijk, maar daarnaast komen onder andere big data en business-IT-alignment in beeld. Snackers: “Neem big data of predictive analytics; je wilt immers voorspelbaarheid realiseren. We zijn voor een grote telco bezig in een project met door ons ontwikkelde software waarmee we al het telefoonverkeer over drieduizend zendmasten monitoren; hiermee perfectioneert dit bedrijf zijn klantbeheersing. Met andere woorden: voorspelbaarheid opzoeken met big data. Daarin investeren wij en resultaten laten zien dat we er goed in zijn.”
QNH staat ook voorgesorteerd op business-IT-alignment. Snackers: “Heel belangrijk om die investering in IT terug te verdienen. Hoe krijg ik de verbinding van processen, gebruikers en IT goed.” QNH heeft daar een eigen benaming voor: batenmanagement. “Het gaat erom de baten van de investering in IT te borgen, te maximaliseren. Hiervoor hebben we een aantal specialisten in dienst die vooral in multimiljoenenprojecten bij de rijksoverheid actief zijn.”
Ten slotte zet Snackers ook op de QNH-bedrijfscultuur in: “Geef mensen de ruimte, zodat ze verantwoordelijkheid nemen en professioneel samenwerken. Maar ook jezelf als directeur kwetsbaar opstellen en laten zien dat je een mens bent, eerlijk en voorspelbaar. Mensen mogen fouten maken, maar ze moeten er wel van leren, anders hebben we wel een serieus gesprek. Maar als je energie en passie bij mensen los kunt krijgen in het verlengde van de organisatiedoelstelling, als ze voor elkaar en het bedrijf aan het rennen zijn, dan zijn ze gecommitteerd. Daar moet je naartoe.”
Advisie | Klaar voor de toekomst!Ondanks dat Advisie Business Solutions een stabiele en financieel gezonde organisatie is, besloot de top tot een heroriëntatie. De Exact Gold-partner formuleerde een nieuwe strategie en paste de visie en missie aan. Advisie-klanten blijven verzekerd van optimaal toegevoegde waarde.
Advisie introduceert voorjaar 2014 met gepaste trots zijn nieuwe organisatie. Deze is gericht op verdergaande verticalisatie en specialisatie. Het is voor deze Exact-partner niet de eerste keer in hun dertigjarige bestaan dat ze een wijziging doorvoeren. Bij de vorige ingrijpende verandering nam de organisatie afscheid van de hardwaretak. En na een managementwissel in 2006 richtte Advisie zich op zeven marktsegmenten. Er volgde een aantal strategische overnames om klanten nog beter te kunnen ondersteunen. Hierdoor verstevigde de marktpositie en kreeg de crisis geen vat op deze stabiele en gecontroleerd groeiende organisatie. Desondanks werd het tijd voor een heroriëntatie. De blik ligt immers op de toekomst.
“Doorgaan op de oude voet in de huidige innovatieve markt betekent ‘schieten met hagel’. Op termijn levert dat niemand wat op”, opent Teun van Essen, Business Unit Manager Educatie bij Advisie, het gesprek over de koerswijziging. De afgelopen jaren is bij deze jarenlange ‘top 3’-Exact-partner in het mkb+-segment flink gewerkt aan de transitie van generalist naar specialist. De focus ging van zeven naar vier sectoren. Het doel is om klanten in de segmenten supply chain (groothandel en productie), educatie, zorg en dienstverlening dusdanig toegevoegde waarde te geven op alle fronten die met Exact-software te maken hebben, dat ze de toekomst met vertrouwen in kunnen. Advisie ontzorgt daarbij zijn klanten en de klanten van zijn klanten door branchespecifieke processen te optimaliseren vanuit een gedegen branchekennis. Dit ondersteunt de commerciële en organisatorische voorsprong én het onderscheidende vermogen van klanten. Om aan alle klantvragen te kunnen voldoen beschikt Advisie over een netwerk van Exact-professionals en strategisch gekozen partners, als Sumatra Software, Orbis Software, Elvy en Scan Sys.
“Wij hebben onze innovatieve oplossingen voor elkaar voordat klanten eraan toe zijn. Zo ondersteunen we hen bij het behouden en uitbreiden van hun voorsprong. We focussen daarom bewust op die segmenten waar wij ons kunnen bewijzen. Onze organisatieomvang van ruim zeventig medewerkers vereist ook een gerichte keuze. Bovendien: een scherpere focus schept duidelijkheid in de markt”, aldus Mark de Waard, Directeur Advisie. “Feitelijk hebben we sinds 2006 gecontroleerd de organisatie gekanteld richting een verticale organisatie. Vanaf nu zorgen bijbehorende projectteams voor een effectieve ondersteuning. Met de nieuwste wijziging kunnen we dit over de hele breedte van onze organisatie waarmaken.”
De missie van Advisie is om een vertrouwde en innovatieve adviseur te zijn. Betrokkenheid blijft daarbij een belangrijke kernwaarde. De Waard: “Onze klanttevredenheid stijgt al jaren. Belangrijk is dat onze supportmedewerkers optimaal bereikbaar zijn én altijd weten wat er bij onze klanten speelt.” Van Essen weet dat dit cruciaal is: “Onze dienstverlening betreft vaak het primaire proces van een klant. Als het nodig is, kunnen we dankzij internettechnologie snel en effectief helpen.”
Dit realiseert Advisie met Exact Synergy Enterprise, waardoor het al jaren superinnovatief werkt. Sinds 2003 is echt álles wat bij en met een klant gebeurt digitaal vastgelegd. Van Essen: “Laatst belde een klant over een factuur van een acht jaar oud contract; zijn accountant wilde de factuur zien en hij had ’m niet meer. Die mailden we per omgaande.”
“En nu willen we onze klanten op datzelfde niveau krijgen, zodat ze volledig up-to-date zijn”, vertelt De Waard. “Er valt niet te managen bij een organisatie die continu achterloopt met informatie. Proactief zijn en sturen op cijfers van de toekomst betekent je organisatie extreem goed op orde hebben qua structuur en processen.”
Advisie | ‘Proactief zijn en sturen op toekomstige cijfers betekent je organisatie op orde hebben’
Om relaties optimaal te ondersteunen ontwikkelt Advisie sinds 2008 klantspecifieke oplossingen, de Advisie Solutions. “Klantvragen gaan soms verder dan wat we met de generieke producten kunnen invullen. Vandaar dat we eigen software, add-ons en applicaties ontwikkelen. Maar altijd met Exact als centrale oplossing”, verduidelijkt De Waard.
Het is de branche-ervaring die maakt dat de specialisten van Advisie snel zien in welke fase een klant zit en hoe ze maximaal kunnen ondersteunen. Zo ontwikkelde Advisie voor een verkooporganisatie van medische componenten een op Exact gebaseerd systeem waarbij het hele proces, inclusief declaratie, van patiënt naar producent is afgedekt. De Waard: “Door optimaal gebruik te maken van internettechnologie realiseerde deze klant een mooie groei. Dat bracht een aantrekkelijke return on investment (ROI). Wij zien dat terugverdientijden van bijvoorbeeld acht maanden mogelijk zijn. Vanuit onze ervaring kunnen we daarvoor betrouwbare berekeningen geven.” Eenzelfde positief rendement realiseerde Advisie bij een andere relatie, die onder andere jaarlijks zo’n 14 miljoen melkmonsters onderzoekt en ruim 10.000 beoordelingen, audits en certificeringen uitvoert in de zuivelindustrie en melkvee- en rundveehouderij. Advisie bouwde een oplossing waardoor het proces vanaf de aanvraag van beoordelingen tot aan de terugmelding aan de klant digitaal verloopt. Het betekende een drastische vermindering van het aantal keren registreren van informatie.
“Met minder kosten de bedrijfsvoering doen betekent dat je op exploitatie moet besparen. Dan wordt investeren interessant. Die order moet sneller door het systeem en de klant sneller geïnformeerd. Dan voeg je wat toe. Dat is het voordeel van onze jarenlange focus op specifieke sectoren”, besluit Van Essen.
Van energiecontract naar totaaloplossing voor energieE.ON heeft voor de zakelijke markt een reeks producten en diensten ontwikkeld om bedrijven inzicht te bieden in hun energieverbruik en mogelijkheden om dat te reduceren. Sales director Roel Meijerink: “E.ON is niet zozeer een energieleverancier, maar een partner die energievraagstukken oplost.”
De energierekening is voor veel bedrijven een substantiële kostenpost. Toch hebben ze vaak geen controle over de hoogte van die kosten. Uit onderzoek van E.ON blijkt dat de helft van de zakelijke klanten denkt dat er veel op energie bespaard kan worden. Maar daar hebben ze hulp bij nodig. Meer dan de helft van de gebruikers zou persoonlijk advies van een energieleverancier dan ook op prijs stellen. Bedrijven kijken daarbij verder dan alleen de energieprijs: twee derde van hen wil zijn energieverbruik graag verduurzamen en zestig procent wil zelf energie opwekken. “Een duidelijke behoefte en een heldere vraag uit de zakelijke markt”, concludeert Meijerink. “Het is een reflectie van de maatschappij-brede behoefte om bewuster met energie bezig te zijn; we willen meer transparantie en invloed op ons energieverbruik. Daarnaast willen bedrijven efficiënter en effectiever met hun resources omgaan. Maar hoe? De kennis en ervaring om dat ook voor elkaar te krijgen, die ligt bij ons, de energieleverancier. Daarom bieden we bedrijven de mogelijkheid om meer grip te krijgen op hun energiezaken.” E.ON Energiemanager is een monitoringsoplossing die het energieverbruik meet en inzichtelijk maakt, legt Meijerink uit. “Energiemanager leidt in drie stappen tot energiebesparing. We inventariseren eerst welke oplossing geschikt is voor het bedrijf, dan zorgen we ervoor dat die oplossing wordt geïnstalleerd en dat de medewerkers ermee om kunnen gaan. Op dat moment kan een bedrijf heel gericht gaan besparen op energie. We geven dus inzicht in de energiekosten en hoeveel je die kunt reduceren. Maar we adviseren en ondersteunen ook bij het uitvoeren van de besparingsmogelijkheden.”
‘We bieden bedrijven de mogelijkheid om grip te krijgen op hun energiepatroon’
Daarnaast heeft E.ON een serviceabonnement ontwikkeld voor alles wat met onderhoud en energiebesparing in het bedrijfspand te maken heeft: Uw E.ON Technische Dienst. Onderdeel hiervan is een jaarlijkse bedrijfs-apk. De staat van het bedrijfspand en het onderhoud worden op meer dan vijftig punten gecontroleerd, van schilderwerk tot elektrische installaties. E.ON biedt zakelijke klanten nog andere producten om efficiënter en duurzamer met energie om te gaan, bijvoorbeeld zonnepanelen en verlichting. “Deze producten spreken voor zich: het zijn praktische middelen om energie te besparen. Verder ondersteunen we bedrijven met actuele informatie via onze website, marktupdates en nieuwsbrieven met onder andere besparingstips.”
E.ON geeft bedrijven uitgebreide regie over energie, zegt Meijerink. “Onze klanten kiezen zelf in welke vorm ze energie willen afnemen: bij ons inkopen, zelf opwekken of een combinatie daarvan. Ook krijgen ze regie over de kosten doordat wij inzicht geven in het verbruik en meehelpen om de kosten te verlagen. Daarnaast adviseren we onze klanten om het energieverbruik te sturen door het bieden van slimme oplossingen.”
Voor grootzakelijke klanten heeft E.ON daarnaast consultancydiensten, die fors worden uitgebreid. “Voor deze klanten is het belangrijk om hun energieverbruik te plannen, willen ze hun energiekosten managen. Om deze energievraagstukken goed te begeleiden, krijgen onze relaties een persoonlijke adviseur van E.ON”, zegt Meijerink. “Iemand die zij kennen, die kennis van hun markt heeft en een goede sparringpartner is. Deze adviseur weet exact wat de behoefte van zijn klant is en zoekt daar een goede oplossing voor. Als wereldwijde organisatie kunnen wij daarbij gebruikmaken van de kennis en ervaring van mensen die weten hoe je met voorspellingsmodellen moet werken. En de internationale afdeling Technology & Innovation kijkt continu naar energetische ontwikkelingen die binnen bedrijven toepasbaar zijn.”
“Met onze persoonlijke en proactieve aanpak geven we heel concreet invulling aan ons uitgangspunt: ‘U de regie, wij de energie.’ En daarmee profileert E.ON zich niet alleen als een energieleverancier, maar als een partner die de energievraagstukken van een bedrijf oplost. Onze focus is daarmee breder dan alleen het verkopen van een product, energie: we richten ons vooral op het adviseren van onze klanten. Bij ons krijg je niet alleen maar een energiecontract; wij bieden totaaloplossingen voor energie. Met een persoonlijk advies, omdat elke klant anders is en eigen energievraagstukken heeft. In die klantgerichte aanpak willen we vooroplopen. En dat kunnen we omdat wij als relatief kleine speler heel flexibel op behoeftes uit de markt kunnen inspelen, maar wél de kennis, ervaring en slagkracht van een wereldwijde organisatie achter ons hebben staan.”
Betrouwbaar, veilig en Nederlands!KPN Zakelijk is onder de leiding van CEO John van Vianen gestaag bezig om zich verder te transformeren van telecombedrijf naar een allround ICT-organisatie waarin betrouwbaar, veilig en innovatief de sleutelwoorden zijn. Onder andere cloud en 4G zullen de komende jaren voor een verdere uitbouw van de activiteiten zorgen.
Bedrijfseconoom John van Vianen (1969) heeft, met ruim twintig jaar internationale managementervaring in telecom en ICT-dienstverlening, het imago van een visionaire bruggenbouwer. Van Vianen is tevens lid van het Executive Committee van KPN en heeft er onder meer voor gezorgd dat Getronics, nu KPN IT Solutions geheten, naadloos in KPN Zakelijk (7500 fte) is geïntegreerd. KPN, van oorsprong een telecombedrijf, heeft daarmee een convergentie met zijn IT-diensten bewerkstelligd en dat is op deze schaal uniek in Nederland, maar ook in de wereld. De positie van KPN als een betrouwbaar en veilig, maar zeker ook innovatief ICT-bedrijf is hierdoor naar een hoger plan getild.
Als we drie jaar vooruitkijken, welke nieuwe dingen kunnen we dan van KPN verwachten? Van Vianen: “Er zijn een aantal belangrijke trajecten. In april hebben we 4G-dekking voor heel Nederland bereikt; dat hebben we heel snel gedaan. Met 4G hebben we een duidelijke voorsprong genomen en dat levert nieuwe mogelijkheden op. Als er bijvoorbeeld een internetlijn uitvalt, kun je met een mobiele 4G-internetkaart prima een tijdelijke oplossing voor het dataverkeer realiseren. Een ander voorbeeld is het klassencontact: KPN zorgt ervoor dat zieke kinderen thuis via een 4G-videolink met een smartphone of tablet toch interactief lessen kunnen volgen. Dat zijn heel mooie trajecten: een combinatie van innovatie en maatschappelijke betrokkenheid. Verder zijn we zeer actief op het gebied van nieuwe proposities die we mogelijk kunnen maken via M2M, RFID en big data. Voorbeelden hiervan zijn My Safeguard, een kastje dat ouderen omhangen als ze naar buiten gaan, waardoor ze weer op pad durven omdat ze met één druk op de knop in contact staan met hun verzorgers. Of een RFID-tag, die in de sierteelt wordt gebruikt om planten door de hele keten te kunnen volgen en zodoende logistieke stromen beter op elkaar af te kunnen stemmen.”
Combinatie van innovatie en maatschappelijke betrokkenheid
Hoewel 4G qua snelheid een duidelijke stap vooruit is ten opzichte van 3G, denkt Van Vianen niet dat 4G op grote schaal vaste verbindingen gaat vervangen, maar eerder een innovatieve aanvulling zal zijn die ook flink zal bijdragen aan de versterking van het merk KPN. Van Vianen: “Met 4G kunnen we zakelijke klanten met hun mobile devices en mobile management beter ondersteunen. Met 4G is de ‘user experience’ dermate goed dat veel van onze klanten, zoals artsen, hulpdiensten en andere klanten in de gezondheidszorg, er allemaal gebruik van kunnen maken. Zo zijn er bijvoorbeeld drones ontwikkeld die brandhaarden kunnen lokaliseren, zodat de brandweer effectiever in actie kan komen.”
Een andere belangrijke ontwikkeling voor KPN is natuurlijk de cloud. Het bedrijf heeft hier een omvangrijke infrastructuur en is al geruime tijd de grootste aanbieder in Nederland. De applicatieve en infrastructurele kennis en ervaring van het voormalige Getronics dragen hieraan sterk bij. Van Vianen: “We hebben verschillende services voor verschillende segmenten, van kleinzakelijk tot en met grootzakelijk, bijvoorbeeld de dienst Opslag Online. Een tegenhanger van Dropbox, maar dan geleverd door het betrouwbare, veilige én Nederlandse bedrijf KPN. Ten slotte is recent het veelomvattende label CloudNL gelanceerd. Hierin zijn diverse cloudservices samengevoegd en voorzien van een veiligheids-, betrouwbaarheids- en Nederlands keurmerk. Voor CloudNL heeft Deloitte het compliancy framework ontworpen en neemt het ook eens per kwartaal de auditing voor zijn rekening. De markt percipieert KPN intussen toch nog vooral als een leverancier van clouddiensten aan de bovenkant van de markt. Volgens Van Vianen is dat echter niet terecht: “Wij leveren ook veel clouddiensten aan de rest van de markt. Die worden niet zo direct aan het KPN-merk voor de zakelijke markt gelinkt. We gaan nu alle zakelijke clouddiensten onder één KPN-noemer brengen en moeten onze positie van grootste cloudleverancier nog eenduidiger en consistenter in de schijnwerpers zetten. Verder scherpen we voor ons hele cloudportfolio de veiligheid nog verder aan. De propositie die we met CloudNL hebben, willen we ook realiseren voor onze overige clouddiensten en ze voorzien van een bepaald veiligheidsstempel. Kortom, we gaan de waarden van veiligheid en betrouwbaarheid, zo inherent aan het KPN-merk, nog beter uitnutten voor al onze diensten.”
Veiligheid is uiteraard van het grootste belang voor onder andere het doen van betalingen en het uitwisselen van informatie. KPN speelt een belangrijke rol in de standaardisatie van Mobile Payments als onderdeel van Mobile Commerce. Van Vianen: “Onlangs hebben we samen met een aantal banken nog een succesvolle pilot op dit vlak in Leiden afgerond en dit project wordt nu verder vormgegeven. Daarnaast hebben we recent de samenwerking met Silent Circle (versleuteld spraak- en dataverkeer) aangekondigd. Wij zijn de eerste die deze mooie innovatie van encrypted bellen, sms’en en mobile data mogelijk maakt en ook dat past goed bij ons imago van betrouwbaar en veilig, kortom bij het beste netwerk.”
‘Bedrijven hebben geen handjes maar een IT-partner nodig’Wie IT-bedrijven inschakelt, maar geen gebruik maakt van hun meerwaarde in kennis en ervaring, doet meer dan geld weggooien: hij loopt het reële gevaar dat zijn IT-project faliekant mislukt. Directeur van Ciber Wil Daniels vindt dat het tijd is om het spel op een hoger niveau te spelen.
Daniels heeft het al vaker gezien: een miljoenen verslindend IT-project waar iedereen uiteindelijk teleurgesteld op terugkijkt. “Het probleem is meestal dat bedrijven zelf de regie houden over zo’n project en het IT-bedrijf alleen handjes levert. Maar dan ga je voorbij aan de aanwezige expertise en ervaring. Het is alsof iemand een metselaar vertelt dat hij een muurtje moet bouwen zonder tekening en zonder een fundering. Niet gek dat het dan misgaat. En meestal heeft, in de ogen van de opdrachtgever, de metselaar het dan toch gedaan! Zo gaat het eigenlijk ook met veel IT-projecten.”
Is het werkelijk zo extreem? Volgens Daniels wel. “Het is bekend dat 70% van de IT-projecten mislukt, het budget overschrijdt of de deadlines niet haalt. En vaak blijft het beoogde resultaat ook nog eens uit. Dan moet je je toch een keer gaan afvragen wat er structureel misgaat. Als je dat nalaat, gaat het de volgende keer weer mis.”
“Laat ik een concreet voorbeeld geven: een multinational met vestigingen in vijftien landen. Elk land heeft zijn zaken op nationaal niveau zelf ingevuld, maar dat levert een hoop ruis op tussen de landen. Daarom wordt besloten om al die systemen te stroomlijnen tot één Europees systeem: een kernel- of template-oplossing. Er moet dus een centraal design gemaakt worden. Dat design moet je ook centraal bouwen, en daarna uitrollen naar de vijftien landen.” Het bedrijf kijkt dan naar de parameters van het project: wat kost ’t, wanneer is het klaar en wat levert het op? En dan wordt gekeken naar de concrete uitvoering van het project. De parameters worden meestal redelijk goed ingevuld, maar het gaat mis bij de uitvoering, meent Daniels. Want meestal besluit het bedrijf om dat zélf te doen. “De CFO die het project onder zijn hoede heeft, is voor veel zaken verantwoordelijk. We merken dat de allocatie van het project aan een IT-bedrijf dat ‘handjes’ moet leveren daarom redelijk laag in de organisatie plaatsvindt. In concreto vraag je dan niet om kennis en expertise, maar om menskracht. Maar als jij ons zegt hoe we het moeten doen, dan moet je wel weten waar je het over hebt. Is dat niet zo, dan loop je grote kans dat het project misgaat. Dat is al zuur, maar vaak wijst het bedrijf dan naar het IT-bedrijf. Terwijl men de hand beter in eigen boezem zou kunnen steken.”
Ook hier een voorbeeld binnen de concrete casus: “Binnen de kernel komt ook een centraal inkoopsysteem. Mooi. Maar niemand bedenkt dat in werkelijkheid het inkopen zélf per land kan verschillen. Je scheept je mensen dus op met een centraal systeem dat niet past bij hun dagelijkse werkzaamheden. Pas dan blijkt dat het bedrijf dacht een systeem te bouwen, maar vergeet dat het ook de bedrijfsprocessen moet harmoniseren. Changemanagement vraagt enorm veel aandacht – bedrijven willen dit vaak zelf doen, maar onderschatten zowel het belang als de complexiteit van dit aspect van een IT-project. Dit is waarom al veertig jaar de meeste IT-projecten mislukken.”
In bovenstaande casus duurde het anderhalf jaar voordat de problemen geïdentificeerd werden. “Een extern adviesbureau concludeerde toen dat het bedrijf bezig was op een terrein waar het geen verstand van had, en dat het gebruik moest maken van de kennis en ervaring van de system integrator: Ciber”, vertelt Daniels. “Pas toen kwamen wij in gesprek met de CFO. En zijn we alsnog aan de slag gegaan.”
Een opdrachtgever moet erop vertrouwen dat Ciber het kunstje beter kan dan hijzelf, zegt Daniels. “De meeste IT’ers beschikken alleen over technische expertise. Onze blik is breder: we kunnen niet alleen over IT, maar over álle businessprocessen op managementniveau meepraten en aldus de best practices introduceren. Wie ons binnenhaalt, haalt niet alleen handjes in huis, maar een echte partner. En dat is wat een bedrijf nodig heeft.” Want een project wordt pas een succes als de IT-partner de businesscase kent, zegt Daniels. “Op basis van de businesscase wordt op corporate niveau budget vrijgemaakt, maar tijdens de uitvoering van het IT-project kijkt niemand er meer naar om. Terwijl de businesscase het belangrijkste stuurmiddel is voor alle besluiten tijdens de projectuitvoering. Want die bepaalt het resultaat dat je realiseert.”
Daniels vervolgt: “Als partner zijn we medeverantwoordelijk voor het slagen van het project; het is ook in óns belang dat jouw project slaagt. Dus als we het niet eens zijn met een genomen besluit, dan laten we dat weten – aan de CFO. Elk besluit heeft invloed op het project, dus moet teruggrijpen op het resultaat dat je wilt behalen, zoals omschreven in de businesscase. We noemen deze aanpak: Value Based Project Management. Je ziet dan niet pas aan het slot wat de opbrengst is: je weet het continu. Moeten we inspelen op nieuwe omstandigheden, dan kunnen we bepalen wat het kost én wat het oplevert.”
Dit partnership levert natuurlijk geen honderd procent garantie op succes. “Maar het betekent dat je optimaal gebruikmaakt van onze kennis en kunde. En daardoor wordt de kans dat het mislukt wel bijzonder klein!”
SNT wordt Webhelp Nederland na overname door Webhelp GroupNederlands marktleider in customer experience management SNT Nederland vond in de Webhelp Group zijn partner om de internationale ambities waar te maken. Synergie is er voor alle partijen. Zowel de Webhelp Group als SNT en zijn Nederlandse klanten kunnen klantcontacten verder optimaliseren.
De Nationale Contact Center Awards (NCCA) op 24 april 2014 zijn voor SNT Nederland hét moment om zijn nieuwe status als onderdeel van de Webhelp Group wereldkundig te maken. Het is even wennen, deze nieuwe naam. SNT behoort immers bijna dertig jaar tot de top van de Nederlandse outsourcemarkt en heeft onder deze naam een belangrijke bijdrage geleverd aan de professionalisering en verbetering van de contactcenterbranche. Maar voor verdere groei ligt de focus op internationale markten. “De Webhelp Group is voor ons de optimale partij om mee in zee te gaan”, vertelt Gert-Jan Morsink zichtbaar enthousiast over de nieuwste ontwikkelingen die het resultaat zijn van een intensief traject met meerdere partijen. Morsink blijft CEO van de Nederlandse organisatie en is inmiddels toegetreden tot de internationale Raad van Bestuur van de Webhelp Group. “Vanaf het eerste gesprek was er een klik. Ook onze ideeën over de diensten en dienstverlening komen overeen. Daarnaast sluit hun visie op de uitbouw van de organisatie aan op de onze. Bovendien opereren ze in dezelfde branche, waardoor we elkaars taal spreken.”
De aankoop van SNT is de tweede in korte tijd voor de in Frankrijk opgerichte Webhelp Group, en volgt op de acquisitie van HEROtsc in het Verenigd Koninkrijk. Webhelp heeft verder vestigingen in België, Zuid-Afrika, Marokko, Roemenië en Madagaskar. In totaal bestaat de Webhelp Group uit 37 contactcenters met 18.000 medewerkers en een jaaromzet van 370 miljoen euro. Het bedrijf wordt gefinancierd door het in Londen en Parijs gevestigde Charterhouse Capital Partners, dat sinds 2011 een meerderheidsbelang heeft.
Voor Nederland blijven het hoofdkantoor in Amersfoort en de vestigingen in Amsterdam, Ede, Tilburg, Groningen en Zoetermeer, alsmede de offshore-locatie in Paramaribo, Suriname gehandhaafd. De Nederlandse organisatie heeft 3500 medewerkers en een omzet in 2013 van 77 miljoen euro. Samengevoegd is de Webhelp Group de derde partij op de Europese markt. Voor de komende drie jaar wordt een verdubbeling van de omzet voorzien, deels afkomstig uit volgende overnames.
‘Uiteindelijk gaat het om dat ene moment met de klant waarbinnen dat verschil te maken is’
Deel uitmaken van de Webhelp Group betekent volgens Morsink synergie voor alle partijen en op alle fronten. “Ik heb ervaren dat Webhelp een toegewijde customer-relationshipmanagementorganisatie is die klanten toonaangevende en marktleidende multichannel ervaringen biedt. Wij kunnen daardoor nog sneller en adequater inspelen op specifieke behoeften van Nederlandse klanten. In Nederland behouden we ons autonome karakter, maar wel met een grootaandeelhouder erachter die graag investeert in verdere groei in Nederland.”
Maar de focus voor de aansluiting bij een nieuwe partij ging over meer aspecten. Vooral het vanuit Nederland ondersteunen van internationaal opererende klanten stond op de verlanglijst. Ook voor het ICT-platform en het uitwisselen van software-ervaring zocht SNT internationale samenwerking. “We willen een high-performanceorganisatie zijn. En dan is het belangrijk hoe je van elkaars operationele efficiency kunt leren en hoe we die daar waar mogelijk gaan toepassen. Binnen de Webhelp Group hebben we elkaar, en daardoor onze klanten, veel te bieden.”
Dat is goed nieuws voor alle organisaties die ondervinden dat klantcontacten in toenemende mate in het digitale domein plaatsvinden. Optimale ondersteuning van deze ontwikkeling door de Webhelp Group biedt bedrijven alle kans om zich te onderscheiden. Uiteindelijk gaat het wel om dat ene individuele moment met de klant waarbinnen dat verschil te maken is.
Voordat de overname officieel bekend was, wisselden Morsink en vertegenwoordigers van de Webhelp Group van gedachten met Nederlandse klanten. “Veel organisaties hebben een bijzondere en vaak langdurige relatie met SNT. Natuurlijk wil je dan weten wat er gaat gebeuren. Onze plannen werden positief ontvangen.”
Die openheid waar SNT om bekend staat, die blijft, aldus Morsink. “We maken graag inzichtelijk hoe we ons werk doen en praten er ook graag over. Willen we onszelf verbeteren, dan moeten we wel transparant zijn. Onze klanten en wij willen uiteindelijk hetzelfde positieve resultaat behalen.”
Dat transparantie wat oplevert, is zeker. Twintig procent besparing op klantcontacten is een reële optie. “We zijn een hooggespecialiseerde contactfabriek met een geavanceerd productieapparaat. We werken efficiënt en maken het meetbaar, ook voor en bij onze klanten. Onze medewerkers, die de spil zijn in dat productieapparaat, doen dat met veel plezier. Ze zijn zeer betrokken doordat we hen vragen mee te denken om het maximale overal uit te halen. Sinds 2010 werken we vanuit faciliterend leiderschap en dat is echt ondernemerschap aan de basis.”
Deze werkwijze ondersteunde de sterke groei, en voor SNT-medewerkers is de internationale aansluiting daardoor een vanzelfsprekende stap. “Er ligt nu meer uitdaging. Ik verwacht dat er in onze markt de komende jaren een paar grote partijen overblijven die in alle ontwikkelingen kunnen investeren. De groei van e-mail, chat en onlinekanalen is namelijk groot en we beschikken nu over een geavanceerd multichannel contactcenter. En wat we niet hebben, halen we in huis. Dankzij de Webhelp Group beschikken we over een internationaler productenportfolio. Omnichannel zal al snel geen vreemd woord meer zijn.”
‘Onderscheid maken op het hoe, niet op het wat’ICT-dienstverleners profileren zich bij ICT-projecten in het algemeen als beste in hun vakgebied. Caesar Experts maakt daadwerkelijk onderscheid met geïntegreerde ICT-oplossingen, waarmee klanten slagvaardig en flexibel kunnen inspelen op veranderende marktomstandigheden. Sturende factor daarbij is klanttevredenheid, die zelfs keihard wordt gegarandeerd: niet tevreden, geld terug!
“Het is op z’n zachtst gezegd nogal opmerkelijk dat vrijwel alle ICT-dienstverleners van Nederland proberen om onderscheid te maken op het ‘wat’”, constateert Theo de Wolf, directeur van Caesar Experts. “Stel, je hebt een ICT-probleem, bijvoorbeeld met SharePoint, en je klopt daarvoor aan bij een van de grote ICT-partijen. Dan zegt iedereen dat ze de beste SharePoint-experts hebben. Het is allemaal hetzelfde verhaal, dus je zult iets moeten toevoegen om onderscheid te maken. Wij willen ook niet praten over het ‘wat’, want dat doen wij net zo goed als de anderen, maar wij onderscheiden ons op het ‘hoe’ door de juiste oplossing te garanderen.”
Voor de klant is dat echt een verademing, weet De Wolf. “Er zijn klanten die blij zijn dat we niet roepen dat we de beste partij van Nederland zijn. Als je dat zegt, vertrouwen ze je al niet meer. En dat is ook logisch, want iedereen kent het imago van de ICT: projecten die uit tijd en budget lopen, onvoldoende resultaat opleveren of zelfs volledig mislukken. Als je dan in die wereld roept dat je de beste bent, is dat niet geloofwaardig. Caesar Experts wil in ieder geval hierin een positief onderscheid maken, met geïntegreerde ICT-oplossingen die daadwerkelijk waarde toevoegen en waarbij we de tevredenheid van de klant garanderen.”
In het dienstverleningsmodel van Caesar Experts is een bepalende rol weggelegd voor de Business Consultants, vertelt Marco van der Steijle, CTO van Caesar Experts. “Caesar voert projecten uit op het gebied van business intelligence, enterprise content management, business process management en application lifecycle management. Een belangrijk uitgangspunt daarbij is connectivity, dus het onderlinge samenspel tussen deze vier domeinen, want alleen met geïntegreerde oplossingen kun je die toegevoegde waarde bieden aan de klant.”
“Klanttevredenheid is alleen maar een middel; de keiharde garanties die wij daarop geven zorgen voor klantloyaliteit”, benadrukt De Wolf. “Als we het klantloyaliteitsprogramma en de tevredenheidsgarantie goed hebben ingezet in het project, dan wil de klant ook met ons verder. Voor ons betekent loyaliteit dat de klant na afronding van een project elk kwartaal business met ons blijft doen. Vaak gaat het dan om een uitbreiding of een vervolg op het project, zoals het beheer van de nieuwe ICT-omgeving.”
Geïntegreerde ICT-oplossingen met keiharde tevredenheidsgarantie
De Wolf vervolgt: “De klant ziet ons als trusted partner. Op het moment dat een klant komt met de vraag of we een tester hebben, en we mogen niet met hem naar het probleem erachter, dan wil hij gewoon handjes geleverd hebben; dat is puur detachering. Als we naar het probleem erachter kunnen – dat is onderdeel van consultancy – dan willen wij daar de technologische oplossing voor bieden. Er is dan al sprake van trusted partnerschap en van daaruit is het heel makkelijk om het project uit te voeren en vervolgens het beheer te doen.”
“Klanten van ons zien de veranderingen in deze wereld elke dag sneller gaan en ze moeten alle zeilen bijzetten om dat bij te benen”, zegt Van der Steijle. “Ze hebben vaak een ICT-landschap dat een jaar of dertig geleden is opgezet, dus dat is al een beperkende factor. Verder moet er gekrompen worden in het ICT-budget en daarbij gaat de business ook nog eens allerlei dingen zelf doen, want de ICT-omgeving is te beperkend. De business kan tegenwoordig alles zelf uit de cloud trekken of vanaf een mobiel ophalen en passeert daarmee dus ICT. Als het gaat om dit soort problemen, dan wil je niet iemand die zegt dat hij de beste is, maar een partner die je aan de hand neemt en je helpt om businessflexibiliteit te leveren, op een manier die onderscheidend is. Want een organisatie heeft die businessflexibiliteit nodig om slagvaardig in te kunnen spelen op de marktontwikkelingen en de veranderende behoefte van klanten.”
Van der Steijle vervolgt: “Behalve naar het ‘hoe’, kijken we ook naar de integratie van de thema’s die wij bieden; dat is zeker ook een verschil ten opzichte van andere partijen in de markt. Het zijn geen losstaande thema’s: alles werkt met elkaar samen en is op elkaar afgestemd, zodat individuele gebruikers en specifieke afdelingen exact de informatie uit de backoffice krijgen die ze nodig hebben.”
Met deze geïntegreerde aanpak en de focus op klanttevredenheid en -loyaliteit onderscheidt Caesar Experts zich duidelijk van zijn collega-ICT-dienstverleners, geeft De Wolf aan. “In combinatie met onze klanttevredenheidsgarantie blijkt dit een ijzersterke formule, die duidelijk aanslaat in de markt. De waardering van onze klanten is bijzonder hoog en vertoont zelfs nog een stijgende lijn. Opmerkelijk daarbij is dat onze klanten niet alleen zeer loyaal zijn, maar ook als een soort ambassadeur van Caesar Experts fungeren en ons aanbevelen binnen hun eigen netwerk. Naast het feit dat we hiermee regelmatig nieuwe business binnenhalen, is dit natuurlijk het mooiste compliment dat je als ICT-dienstverlener kunt krijgen.”
Avontuur van echt ondernemerschap bestaat nogDe zestien winkelformules van Blokker Holding hebben sterke marktposities. Verder uitbouwen hiervan in de komende jaren vereist een optimale aansluiting op klantbehoeften on- en offline. Echte ondernemers weten hoe ze dat kunnen realiseren. En het familiebedrijf Blokker Holding geeft ze de ruimte.
Verandering en vernieuwing vormen de brug tussen waar de winkelformules van de Blokker Holding vandaan komen en waar ze naartoe gaan. Blokker is altijd een sterk commercieel bedrijf geweest. Dat geldt voor inkoop, verkoop en het verkrijgen van goede vastgoedlocaties. “Deze drie elementen vormen de basis van onze enorme groei van het aantal winkels tot bijna drieduizend vandaag. In de komende jaren investeren we meer dan ooit in de formules van het concern om ‘best in class’ te blijven.” Voorzitter van de Raad van Bestuur van Blokker Holding Roland Palmer schetst in het kort de uitdagende operatie waar de onderneming middenin zit, en waarvoor het concern rasondernemers zoekt om die transities in goede banen te leiden.
Het Nederlandse familiebedrijf Blokker Holding is een internationaal detailhandels- en groothandelsconcern, actief in de sectoren huishoud, speelgoed en wonen & tuin. De geschiedenis van de onderneming gaat terug tot 1896, het jaar waarin Jacob Blokker zijn eerste ijzer- en houtwinkel in Hoorn opende. De onderneming staat sinds medio 2011 onder leiding van Roland Palmer, een lid van de vierde generatie van de familie Blokker. Inmiddels zijn er 16 winkelformules in 11 landen, circa 2950 vestigingen en 26.000 medewerkers die samen 2,5 miljard euro omzet realiseren. De belangrijkste markten zijn Nederland, België, Frankrijk en Duitsland. Palmer: “Voor ons is het continu actualiseren van alle elementen van onze formules, inclusief een omnichannelaanbod, cruciaal. In 2013 realiseerden we via e-commerce 79 miljoen euro omzet. Onze doelstelling is te groeien naar 300 miljoen euro in 2017. Dat vereist investeringen in de kwaliteit van management, IT, verbeterde logistiek, opleidingen van medewerkers en een optimale online- en offlinebeleving voor de klant.”
‘Wij bieden goede ondernemers uitzicht op een uitdagende loopbaan in de detailhandel’
Alle vernieuwingen in de formules van Blokker zijn klantgericht. Er zijn zo’n vijftien elementen die de uitstraling van een formule bepalen, waaronder assortiment, merkenbeleid, verpakking, prijs, medewerkers, service, winkelbeeld (inclusief locatie, inrichting, verlichting, routing, ‘signage’ en instore communicatie) en online ervaring. Palmer: “Op alle fronten willen we een moderne retailer zijn. En iedere formule vraagt om een eigen benadering. De Xenos-winkels bijvoorbeeld, waren avontuurlijke winkels met een ietwat oosterse uitstraling. Toch, helemaal van deze tijd waren ze niet meer. De vernieuwde winkel bevat nog wel die avontuurlijke kern van de Xenos-formule, maar heeft nu nieuwe winkelstellingen en achterwanden, een nieuw logo en visuals en nieuwe eigentijdse bedrijfskleding. Ook gaat Xenos dit jaar online met webshops in Nederland en Duitsland. Dit sluit aan op de behoefte van de jonge doelgroep van Xenos.”
Ook een flink aantal verouderde Blokker-winkels ondergaat een make-over. Lichte vloeren, betere verlichting en nieuwe stellingen geven de winkels een moderne uitstraling. De transformatie bij woninginrichter Leen Bakker is ook in volle gang. Door gebruik te maken van sfeervolle thematische presentaties in plaats van alleen het tonen van de producten met prijskaarten wordt het assortiment verleidelijker.
Voorts heeft Tuincentrum Overvecht onlangs een compleet vernieuwd en gerestyled tuincentrum onder de naam Bloombird geopend in Beuningen. Palmer: “Wat daar in korte tijd is gebeurd, geeft de totale organisatie van Tuincentrum Overvecht enorme positieve energie in een moeilijke tijd voor de branche.” Een vernieuwd assortiment, moderne horeca, kinderspeelgebieden en meer aandacht voor huisdieren, met een dierenartspraktijk en -apotheek, geven dit tuincentrum een moderne allround beleving. De reacties van de klanten zijn zeer positief.
Ook de organisatie achter alle formules ondergaat flinke veranderingen om optimaal aan te sluiten op de behoefte vanuit de markt. Palmer: “We investeren meer dan ooit in onze IT-systemen en supply chain. Het is belangrijk om de schakels van de keten als één geheel te zien: van de leverancier tot en met de klant en inclusief de samenwerking tussen de verschillende werkmaatschappijen. Om alles in goede banen te leiden heeft P&O een strategische functie. De juiste mensen met goede plannen krijgen bij ons de ruimte om te ondernemen.”
Om naast het runnen van de bestaande activiteiten alle veranderingen vorm te geven, is er daarom behoefte aan ondernemende managers. Dat zijn vooral ondernemers die ervan houden om te werken in een platte organisatie, waarbinnen snel te schakelen is. “Bij ons geen vastomlijnde profielen met een strak keurslijf met tientallen punten en regels waarbinnen je moet werken. Wij bieden goede ondernemers de kans om te presteren, en uitzicht op een uitdagende loopbaan in de detailhandel.”
Relevante oplossingen in een veranderende energiemarktNuon Business Nederland is volop in beweging. Moderne dienstverlening, meer onlineservices, beter inzicht in kosten, variabele contractvormen, veel aandacht voor duurzame energie en decentrale opwek. Nuon zorgt in het veranderende energielandschap dat uw energie goed geregeld is. Directeur Erik Suichies legt uit.
De snel veranderende energiemarkt, de snelle opkomst van duurzame energie alsmede de grote prijsvolatiliteit in de afgelopen jaren noodzaken Nuon en zijn klanten tot een andere benadering van hun energievraagstuk. Duurzame energie zal volgens Suichies een blijvertje zijn: “Als die windmolens en zonnepanelen er eenmaal staan, zijn de marginale kosten veel lager dan bij conventionele opwek (kolen, gas). De initiële investeringen zijn weliswaar hoog, maar als het eenmaal draait, is het heel goedkoop. Wind en zon zijn gratis, maar niet continu beschikbaar, dus blijven we medeafhankelijk van conventionele opwek. De afgelopen tien jaar waren energieprijzen daarnaast heel volatiel, dus is het voor klanten lastig om toekomstige prijsontwikkelingen in te schatten.”
Lastig, want ze zijn uiteindelijk afhankelijk van de prijsstelling van hun energieleverancier? Suichies: “Nuon kan helpen bij onzekere marktomstandigheden, bijvoorbeeld door het aanbieden van zowel variabele als vasteprijsproducten of een combinatie. Als een klant een contract sluit, brengen we vaak eerst het risicoprofiel in kaart. Is zijn overtuiging dat de energieprijzen naar beneden blijven gaan, dan kiest hij een variabel contract, met daarmee de mogelijkheid om van een eventuele prijsdaling te profiteren. Wanneer de markt zich buiten een bepaalde bandbreedte beweegt en onder de huidige contractprijs van die klant komt, informeren wij hem en kan hij voor langere tijd het volume vastleggen. Met onze klanten hebben we hierover intensief contact via onze Portfoliodesk, zowel telefonisch als met een e-mailservice. Deze mogelijkheid tot herprijzing is al vijf jaar een onderscheidend product van ons.”
Proactief adviseren en informeren, maar vooral ontzorgen
Suichies: “Klanten hebben het druk en willen zich focussen op hun corebusiness. Wij willen ze proactief adviseren en informeren, maar vooral ontzorgen, zodat ze makkelijker hun energiezaken kunnen managen en efficiënt kunnen inkopen. Zo hebben we recent bijvoorbeeld een app ontwikkeld voor het realtime bieden van inzicht in de energieprijzen. Ook hebben we een internettool waarmee klanten kunnen zien welke locaties bij ons gecontracteerd staan met welke specificaties. Verder kunnen ze hun factuur via internet ontvangen. Deze services maken dat klanten eenvoudiger en sneller hun energieportfolio kunnen beheren, wat vooral voor klanten met veel locaties winst is.”
Het ontzorgen gaat zelfs zo ver, dat Nuon klanten ondersteunt bij het zelf opwekken van duurzame energie. Nuon regelt voor het realiseren daarvan alles, van a tot z. Deze service biedt Nuon sinds 2013 aan en er is veel animo voor, ook al omdat organisaties hiermee invulling kunnen geven aan hun duurzaamheidsdoelstellingen. Aansprekende voorbeelden zijn de omvangrijke installaties van zonnepanelen op de daken van de RAI, waar met 3000 m2 450 kWp (kilowattpiek) kan worden opgewekt, en de Amsterdam ArenA, waar met ruim 6000 m2 1 MWpiek kan worden opgewekt. Suichies: “We zijn constant op zoek naar nieuwe mogelijkheden voor onze grootzakelijke klanten en deze twee bedrijven hadden ook duidelijke doelstellingen aangaande duurzaamheid en het terugdringen van hun CO2-uitstoot.” Het project van de RAI, maar bijvoorbeeld ook de oplossing voor het energievraagstuk van Vodafone, gebruikt Nuon in zijn nieuwe Customer Reference Program, waarmee bedrijven en Nuon in een joint effort de buitenwacht laten zien wat er op het gebied van energie, verduurzaming en energiebesparing mogelijk is.
Waarom stimuleren jullie decentrale opwekking? Dat gaat toch ten koste van jullie eigen volume? “Inderdaad, maar we zijn een partner die bedrijven helpt om hun energieportfolio te managen. Wij willen een langetermijnrelatie, zodat klanten uiteindelijk hun energie en energiegerelateerde diensten bij ons blijven afnemen. Het kan prima een mix zijn van eigen opwek en energie bij ons ingekocht. Niet alleen gas en elektriciteit, maar ook warmte en koude. Daarnaast kunnen klanten er ook voor kiezen om een deel van hun benodigde capaciteit te koppelen aan Nuon-windopwek.”
Als decentrale opwekmogelijkheid is de warmtekrachtkoppeling (WKK) bekend, een technologie die op grote schaal wordt toegepast door de industrie en tuinders. Hiermee kan gas voor zowel verwarming als opwekking van elektriciteit worden gebruikt en kan het overschot van de opgewekte elektriciteit aan het net worden teruggeleverd, al naargelang de elektriciteitsprijzen en de behoefte aan warmte. Nuon biedt een onlinehandelsplatform waarmee zowel op de elektriciteits- als de gasmarkt kan worden ingekocht en verkocht. Klanten hebben direct toegang tot de energiehandelsmarkt en kunnen hun energiebehoefte optimaal reguleren en energiekosten verlagen. Suichies: “Doel is klanten het gevoel te geven dat hun energie bij Nuon goed is geregeld. Dat doen we met onze accountmanagers, via portals, ‘webinars’, netwerksessies, enzovoort. Klanten zijn veel bewuster geworden. Sinds het vrijgeven van de energiemarkt weten ze dat je energie vrij kunt inkopen. Door de crisis is er meer oog voor energiekosten. Daarnaast is er toenemende aandacht in bedrijven voor mvo in het algemeen en duurzaamheid in het bijzonder. Klanten kijken niet meer uitsluitend naar de prijs per kWh. Kosten spelen natuurlijk een grote rol, maar het gaat om de combinatie met mvo, en daar geven wij met onze services invulling aan. Het hoeft niet altijd 10.000 m2 zonnepanelen te zijn; een automatische e-mail naar duizenden kleinere klanten wanneer een bepaald prijsniveau bereikt is om het contract te herprijzen, is net zo belangrijk. Kortom, relevante oplossingen voor alle zakelijke klanten.”
Koerswijziging beloond met commercieel leiderschapEssent levert hoofdzakelijk gas en elektriciteit aan consumenten en bedrijven in Nederland en België. Dit energiebedrijf, met circa 4400 medewerkers, produceert een aanzienlijk deel van de energie zelf. Als onderdeel van RWE opereert Essent in een door prijsvechters gedomineerde markt. Hoe kun je dan nog het onderscheid maken? Met deze vraag ging Essent drie jaar geleden aan de slag. Dit resulteerde in klantgerichte en succesvolle producten in en om het huis, die helpen om de energienota structureel te verlagen. Het klinkt simpel, maar het draait allemaal om de klant. Voor velen is Essent inmiddels hét voorbeeld van hoe je de klant daadwerkelijk centraal stelt.
Essent heeft de laatste jaren veel energie gestoken in ultieme klantgerichtheid. ‘Waarde toevoegen’ luidde het credo. Met als doel de klant bedienen en zo veel mogelijk inspelen op de behoeften per klant. Dorkas Koenen: “Waarde toevoegen met het gedrag van onze medewerkers en onze producten. De basis vormde onze analyse van in- en externe data. Vervolgens hebben we de markt onderverdeeld in segmenten, want de ene klantengroep wenst bijvoorbeeld comfort en de andere juist zekerheid.” Zo stemde Essent zijn propositie en benadering af op afzonderlijke klantgroepen. Gericht schieten in plaats van met hagel heeft zijn vruchten afgeworpen. Directeur Consumentenmarkt Maarten Top: “We ontwikkelden nieuwe producten die aansluiten op levering van elektriciteit en gas. Denk onder andere aan het succesvolle ZekerDalen, waarmee we loyale klanten belonen met een stroomtarief dat gegarandeerd jaarlijks daalt.”
Essent typeren als energieleverancier? Daarmee doen we dit dynamische bedrijf inmiddels tekort. “Aanvullende producten blijken in een grote energiebesparingsbehoefte te voorzien. Zo bieden we klanten ook onderhoud, levering en installatie van energiezuinige cv-ketels, en isolatie en zonnepanelen aan. Dit jaar breiden we verder uit met innovatieve producten voor in en om het huis. Onder de naam Energiewinst richten we ons tevens op ondernemers en grootzakelijke gebruikers die hun energiekosten willen verlagen”, legt Dorkas Koenen uit.
Online, contact via Twitter of Facebook, of bellen? De klant bepaalt nu hoe hij contact wil met Essent. “We hebben processen geoptimaliseerd door ze af te stemmen op de wensen van de klant. Zo ontvangen nieuwe klanten geen brieven meer met vrij veel bijlagen, maar slechts vier e-mails en een sms’je. Zo gemakkelijk en transparant mogelijk voor de klant”, overtuigt Top. Telefonische medewerkers heten nu klantadviseurs. Met recht, want alle aandacht om medewerkers te betrekken bij de ‘klant centraal’-filosofie heeft geresulteerd in de prestigieuze Gouden Oor Award voor Essent. Ook won Essent de Nationale Contact Center Award. De hierbij betrokken Maarten Top: “Ons uitgangspunt is dat de klant altijd gelijk heeft. We trainen onze adviseurs in het luisteren naar de klant. De focus ligt op de oplossing. Wij willen blijven verbeteren. Daarom gaan we de dialoog aan met de klant en organiseren we bijeenkomsten om te horen waar klanten behoefte aan hebben. We geven onze adviseurs de juiste tools, zodat ze hun werk met een goed gevoel uitvoeren. De unieke werkomgeving werkt daarbij extra motiverend.”
Het kantoor van Essent in Den Bosch, dat is bekroond met de Winning Workplace Award, ademt vooral transparantie. Flexibele werkplekken en veel glazen wanden kenmerken de modern ingerichte en dynamisch ogende locatie. Dorkas Koenen: “Als de medewerker waarde toevoegt voor de klant, voegt deze ook waarde toe voor Essent. Dát is de rode draad die we continu volgen. Alle klantcontacten houden we bewust intern. Want met telefonisch klantcontact creëren we overduidelijk onderscheidend vermogen. We oogsten veel waardering, zo blijkt. Essent is nu het hoogst gewaardeerde merk in de markt.”
De partnerships vormen een belangrijk aandeel in de groei van Essent. Een voorbeeld is de shop-in-shop bij de MediaMarkt. Zo ook de franchise-overeenkomst met de Energiewacht Groep, die extra afzetmogelijkheden biedt voor duurzame producten. Essent wil, als de grootste producent van duurzame energie in Nederland, partner zijn in de energietransitie. Het thema verduurzamen begint steeds meer te leven onder consumenten en ondernemers. Bovendien stimuleert de overheid de overstap van conventionele, fossiele brandstoffen naar duurzame, beschikbare en betaalbare energie. Dus liggen er volop mogelijkheden voor Essent. Het bedrijf wil graag vooroplopen in de markt. Behalve op energiebesparingsoplossingen als stap naar duurzaamheid speelt Essent ook in op de behoefte om zelf duurzame energie op te wekken. Met zonnepanelen, op eigen of andermans dak, zoals stadion Euroborg van FC Groningen. De toekomst? “Wij verwachten de meeste groeikansen in samenwerking met partners. Onze strategie is erop gericht om het aantal partnerships flink uit te breiden en samen producten en diensten te ontwikkelen. Gezien onze innovatieve kracht bieden we daarin een belangrijke meerwaarde”, besluit de gedreven Dorkas Koenen.
Het Kadaster staat midden in de maatschappijHet Kadaster staat met beide voeten in de klei. Ruim 180 jaar geleden door Napoleon opgericht omdat hij belastingen wilde innen, is het Kadaster uitgegroeid tot een organisatie die midden in de maatschappij staat. “We zijn er voor de omgeving. Dat is onze legitimatie”, aldus bestuursvoorzitter Dorine Burmanje.
Dat met beide voeten in de klei staan is vooral ook overdrachtelijk bedoeld. Het Kadaster is immers in zijn 180-jarige bestaan uitgegroeid tot het middelpunt van wat er gaande is als het Nederland betreft en vastgoedtransacties.
Burmanje: “We zijn onlosmakelijk verbonden met de maatschappij en moeten meegaan in de ontwikkelingen. Daarom zijn we een organisatie die zich continu heroriënteert. Wie zijn wij, wat is van deze tijd en vooral: wat is van morgen of van over een jaar? Heel veel verder kijken we op dit moment niet, want de wereld verandert dermate snel dat dit geen zin heeft. Technologie en IT – dat zijn onze levensaders. De veranderingen daarin gaan razendsnel en je kunt niet voorspellen wat er op die terreinen gaat gebeuren. Daarom proberen we steeds meer een wendbare organisatie te worden.”
Dit uit zich onder meer in de wijze waarop het Kadaster zich presenteert naar buiten toe. Burmanje: “Vroeger was het: ‘Hier staat het Kadaster, kom het maar halen.’ Die tijden zijn voorbij. Nu is het meer van: ‘Mensen, weet je wel wat je allemaal kunt halen bij ons?’ Dat vereist een heel andere insteek en ‘mindset’ en de inzet van andere technieken. We zitten midden in dat proces en daarvoor hebben we contact met de maatschappij, de mensen, voortdurend nodig. We moeten immers weten welke vraagstukken er leven, hoe we de mensen kunnen bereiken en hoe we onze informatie het best kunnen aanbieden.” Ze noemt als voorbeeld: “De zorgsector wil weten waar het best nieuwe zorginstellingen kunnen worden neergezet. Via ons kan men een beeld krijgen over waar de meeste hulpbehoevende mensen zitten, hoe de leeftijdsopbouw in een gebied is, welk gebied het best ontsluitbaar is en ga zo maar door. Dat helpt om zo’n vraagstuk op te lossen. Iets anders is de leegstand van kantoorpanden in steden. Hoe los je dat vraagstuk op, zowel inrichtingstechnisch gezien als zakelijk? Wat gaan de eigenaren van die kantoorpanden en de gemeenten doen? Laat je gaten vallen in de stad of gebruik je onze data om daar een oplossing voor te zoeken? Ga je herverkavelen, bundelen of andere bestemmingen bedenken? Dat type bewegingen, daar zitten we middenin.”
‘We zitten in een veranderingsproces en dat vereist continu contact met de omgeving’
Een ander aspect is dat het Kadaster aan de buitenwereld kenbaar moet maken wat er allemaal mogelijk is, wat er te halen valt. Om de zichtbaarheid te verhogen doet het Kadaster mee aan tv-programma’s als ‘Nederland van Boven’. “Ook zoeken we bekende evenementen uit, zoals de Vierdaagse van Nijmegen of de intocht van Sinterklaas, waar we informatie geven over het stuk land waar men zich op dat moment bevindt. Destijds toen er sprake was van een Elfstedentocht stonden we met advertenties in de krant, waarin me meldden dat we nog net niet de dikte van het ijs wisten, maar verder alle plaatsen en plekken kenden waar men langs zou komen: wie er woont, van wie het is en ga zo maar door.”
Dit ‘contact zoeken met de maatschappij’ vindt niet alleen plaats in Nederland, maar ook wereldwijd. “Dat maakt het juist zo boeiend én complex”, zegt Burmanje. “Vlak voor dit gesprek nam ik bijvoorbeeld telefonisch deel aan een conferentie in Londen. Vanuit de Verenigde Naties wordt gekeken naar hoe verschillende landen geo-informatie zo kunnen inzetten dat we niet allemaal hetzelfde doen. Daardoor blijven de kosten beheersbaar en wordt het voor politici en de maatschappij duidelijk waarvoor die informatie kan worden ingezet. Maar ook is er sprake van een internationaal kader als het gaat om natuurrampen. Als een deel van een land wordt weggeslagen door een storm of een tsunami, dan is ook de kennis weggeslagen en moet deze vanuit verschillende landen worden ingevlogen. Hoe kun je orde aanbrengen? Wie hebben daar gewoond? Hoe zag de infrastructuur eruit? Hoeveel land is weg? Allemaal vraagstukken waar men op dat moment vaak lokaal geen antwoord op heeft.”
Ze vervolgt: “En dit zijn nog maar een paar voorbeelden van hoe wij mee bewegen met de maatschappij. Wat dat betreft vragen we ons weleens af of de naam Kadaster nog wel toereikend is. Het Kadaster heeft een lange historie en staat ergens voor. Maar hoe maak je dat grote toegevoegde stuk zichtbaar voor de mensen?”
Een ander facet waar het Kadaster mee te maken heeft is dat de eisen van de (potentiële) klanten ook met de tijdgeest mee veranderen. Burmanje: “Wij zijn groot geworden in het ‘zeker weten’. We hebben iedere vierkante centimeter van Nederland in kaart gebracht. Maar dat vindt de nieuwe generatie niet zo interessant. Als jonge mensen het ongeveer weten, dan is dat goed genoeg. Ze trekken uit alle bronnen hun informatie en gaan daarmee aan de slag. Het keurmerk Kadaster krijgt hierdoor een heel andere lading, niet alleen voor die generatie. Daar moeten we ons heel bewust van worden, dat dit gevolgen heeft.”