BCT is een internationale leverancier van Enterprise Information Management (EIM). Met zijn software, diensten en gecommitteerde professionals optimaliseert BCT de kennisexploitatie binnen organisaties. “Informatie is de sleutel naar een succesvolle toekomst”, vertelt commercieel directeur Palmen.
Voor organisaties is professioneel informatiemanagement een steeds belangrijkere voorwaarde. Een organisatie die haar data en documenten niet op orde heeft, verliest aan onderscheidend vermogen en – uiteindelijk – haar bestaansrecht. “In veel organisaties functioneren de corebusiness en ICT als twee gescheiden werelden”, vertelt commercieel directeur Dimitri Palmen van BCT. “Hun knowhow en creativiteit komen daardoor onvoldoende uit de verf. Met onze dienstverlening sla je alsnog een brug tussen deze twee werelden. Zo benutten organisaties hun volledige potentieel aan kennis, zodat ze een concurrerende voorsprong creëren en behouden.”
Met meer dan tweehonderd gecommitteerde medewerkers zet BCT zich dagelijks in om ruim achthonderd organisaties te ondersteunen bij het managen van hun informatiestromen en bedrijfsprocessen. Het bedrijf kan daarbij terugvallen op bijna dertig jaar ervaring. “We zijn in 1985 gestart met het ontwikkelen van documentbeheer”, vertelt operationeel directeur Jos Bischoff. “Al snel hebben we onze dienstverlening uitgebreid naar een compleet productportfolio op het gebied van Enterprise Content Management (ECM). Met ons ECM krijgen bedrijven grip op hun processen door het organisatiebreed beheren van diverse vormen van content. Op verzoek van verschillende klanten zijn we er na enige tijd ook mee gestart om meer de kern van hun bedrijfsvoering te ondersteunen. Om dit proces verder te optimaliseren, hebben we – met als basis ons ECM – slimme Enterprise Information Management-(EIM)-oplossingen ontwikkeld.”
Volgens Bischoff heeft dit nieuwe EIM zich al in de praktijk bewezen. “Onze EIM-oplossingen garanderen de kwaliteit van gegevens, zodat organisaties voordeel uit hun datastromen halen. Door die gegevens vervolgens in de juiste context en op het juiste moment ter beschikking te stellen, creëren we relevante informatie voor onze opdrachtgevers. Zo ontstaat er kennis die organisaties kunnen gebruiken om een concurrerende voorsprong te creëren en te behouden. Organisaties kunnen deze kennis dan doelgericht inzetten om hun financiële, bestuurlijke, HR- en kwaliteitsprocessen optimaal in te richten. Door het beschikbaar en bruikbaar maken van informatie verhogen we het rendement van organisaties en ondersteunen we ook het risicomanagement en de klantgerichte werking.”
‘We verhogen het rendement van informatie binnen organisaties’
BCT wil over een paar jaar marktleider zijn in West-Europa met innovatieve EIM-oplossingen. Het bedrijf hanteert hiervoor een klant- en productgerichte strategie. “Onze klantgerichte benadering richt zich vooral op ICT-professionals”, vertelt Palmen. “Samen met deze specialisten implementeren we projecten binnen middelgrote en grote organisaties in verschillende branches, zoals gemeenten, woningcorporaties, regionale diensten, de zorg en het onderwijs. We beschikken over de knowhow om onze klanten te ondersteunen in het realiseren van hoge ambities. Onze op software gebaseerde diensten zijn branche-onafhankelijk: ze kunnen op iedere specifieke klantsituatie worden ingericht. We beperken ons hierbij niet tot Nederland, maar implementeren onze oplossingen ook in andere West-Europese landen, zoals België, Duitsland, Zwitserland en Zweden – in samenwerking met partners.”
De tweede strategie sluit aan bij de groeiende behoefte in de markt naar Software as a Service (SaaS). “Steeds meer bedrijven zien ervan af om zelf een compleet ICT-systeem op te zetten”, zegt Palmen. “Ze willen dat hun medewerkers een product zo snel en eenvoudig mogelijk kunnen gebruiken. De producten worden steeds minder vaak bij klanten geïnstalleerd, maar juist door ons via cloudcomputing aangeboden en beheerd. Ook binnen onze productgerichte benadering bieden we per branche verschillende opties aan. We kunnen die brede inzetbaarheid van ons productportfolio realiseren dankzij de kennis en ervaring die we bij klantgerichte projecten hebben opgedaan – en nog steeds opdoen.”
Volgens Bischoff worden organisaties door de continu veranderende markt steeds geconfronteerd met nieuwe uitdagingen. “De voortdurende technologische ontwikkelingen dwingen organisaties mee te gaan in het creëren van nieuwe mogelijkheden om hun dienstverlening aan te bieden”, zegt Bischoff. “Tegelijkertijd moeten ze daarbij scherp zijn op hun corebusiness, zodat ze onderscheidend blijven. Ook de wet- en regelgevers stellen voortdurend nieuwe eisen, zowel op nationaal als op Europees niveau. En dan is er nog de consument die steeds mondiger en veeleisender wordt.”
“Dit alles zet de concurrentiekracht van organisaties onder zware druk”, vult Palmen aan. “Het dwingt ze om zo prestatiegericht en efficiënt mogelijk te werken. Ketenintegratie en fusies zullen aan de orde van de dag zijn. Organisaties hebben daarbij behoefte aan betrouwbare kennispartners die hen helpen om hun doelstellingen te behalen. BCT kan deze organisaties ondersteunen bij zaken als het doorvoeren van kostenbesparende maatregelen en het voorkomen van financiële en aansprakelijkheidsrisico’s. Ook al is de toekomst nooit eenduidig: met onze dienstverlening kunnen organisaties deze met open vizier en vertrouwen tegemoet treden.”
Strategisch IT ziet kansenErwin Logt, Chief Information Officer (CIO) FrieslandCampina, is sinds een jaar werkzaam bij FrieslandCampina, het internationale bedrijf met een sterk lokaal karakter. Logt is afkomstig van Procter & Gamble en was de laatste jaren in Amerika gestationeerd. Hij is verheugd om met zijn IT-afdeling die onderscheidende capaciteiten aan te bieden en meerwaarde voor de onderneming te realiseren. ‘From serve, to enable, to drive transformation’, luidt zijn Engelstalige motto, dat hij in de volgende alinea nader zal toelichten. Eerst de facts and figures. Koninklijke FrieslandCampina N.V. voorziet ongeveer een miljard consumenten in meer dan 100 landen van zuivelproducten met waardevolle voedingsstoffen. Met een jaaromzet van meer dan 11 miljard euro en vestigingen in 28 landen behoort FrieslandCampina tot de vijf grootste zuivelondernemingen van de wereld. De vennootschap is volledig in handen van Zuivelcoöperatie FrieslandCampina U.A., met ruim 19.000 leden-melkveehouders in Nederland, Duitsland en België de op een na grootste zuivelcoöperatie in de wereld.
‘Alles begint bij de business, ook IT’
Co-ownership
Zoals beloofd, terug naar het motto. Logt glimlacht: “Tijdens de fusie van Friesland Foods en Campina in 2009 is FrieslandCampina’s strategie ‘route2020’ ontstaan, die is gericht op groei en waardecreatie. Daarbinnen is ook het fundament gelegd voor ICT, met een initiële focus op integratie en consolidatie. Vervolgens is corporate IT als functie neergezet en is een fase gestart rond het simplificeren, standaardiseren en automatiseren van de dagelijkse operationele processen. Daar zitten we nu nog in en inmiddels zijn we ook begonnen aan een organisatorische transformatie naar een nieuwe ICT-organisatie, die meer business value centric is. Zonder natuurlijk de focus te verliezen op operational excellence, want dat blijft de basis van je bestaansrecht; een organisatie die óók assertiever, leergieriger en vooruitdenkend is. We stellen onszelf daarbij de vraag: hoe kunnen we als ICT-afdeling meerwaarde genereren voor het bedrijf? Om die waarde te kunnen bieden, om onderscheidende oplossingen te kunnen bieden én mee te denken met de business, transformaties te leiden en meer strategisch te worden, is het noodzakelijk voor ICT om zeer business focused te zijn. Alles begint bij het enorm goed begrijpen van de business: de problemen, de mogelijkheden, de processen. Waar staan wij? Waar staan andere bedrijven? Wat is best in class? Die businesskennis, gecombineerd met de laatste kennis van technologie en een onuitputtelijke drang om waarde voor het bedrijf te willen genereren en je als ICT’er echt verantwoordelijk te voelen voor het bedrijf met al zijn problemen en mogelijkheden, is de sleutel tot succes. Je ziet zo ook de dynamiek veranderen van een omgeving waarin de business altijd de vragende partij is en ICT dan de oplossing aandraagt (‘ICT serves’), naar een omgeving waar het initiatief voor een project of transformatie zowel van de business als van ICT kan komen (‘ICT enables or even drives transformation’). ICT neemt als het ware co-ownership van bedrijfsproblemen en gaat dus net zo hard als de business zoeken naar mogelijkheden.”
Commerciële concepten in ICT
“Je ziet hierbij dat ICT heel veel kan leren van afdelingen zoals sales en ook marketing, en zo ook commerciële concepten kan gebruiken in haar eigen processen en organisatiemodel. Je moet die drive hebben om een klein idee groot te maken. Waarom genoegen nemen met een leuke oplossing in China, als je weet dat die relevant en van waarde is voor alle markten? Je moet het kunnen verkopen aan je businesspartners. Daarnaast hebben wij een nieuwe rol binnen ICT gecreëerd: de global business service managers. Conceptueel niets anders dan een commerciële brand manager binnen marketing. Vaak een global role, meer gefocust op een afdeling van FrieslandCampina (Sales, HR of Supply Chain), verantwoordelijk voor een bepaald domein binnen een dergelijke afdeling en binnen datzelfde domein verantwoordelijk voor het creëren van zo veel mogelijk adoptie van zijn of haar ICT-oplossingen (oftewel: marktaandeel vergroten), meer waarde te realiseren (oftewel: meer omzet of winst), met een sterke collectie ICT-oplossingen of -systemen (oftewel: SKU’s) en een sterke commercialisatie.”
Logt vervolgt: “Deze verandering van ICT betekent dat we voor die businesspartnerrollen op zoek zijn naar mensen met een bedrijfskundige achtergrond. Zij vinden het leuk om met IT-oplossingen waarde voor het bedrijf te genereren en willen bedrijfsprocessen transformeren. Daarbij zit je vaak zo diep in en op de business, dat het niet meer duidelijk is wie de ICT’er is en wie de businesspersoon. Laatst tijdens een presentatie op Nyenrode Business Universiteit begon ik met deze slide: ‘Do you like sales, join ICT.’”
Eerste stappen
Logt vervolgt: “We denken nu vooral na in businesstermen en kijken meer om ons heen. Het nieuwe geïmplementeerde organisatiemodel dat hierbij past is er klaar voor. En ook FrieslandCampina is er klaar voor. Hoewel deze verandering van ICT tijd gaat kosten, zien we de eerste resultaten. We zijn met een aantal leuke projecten bezig waarbij IT zich veel meer heeft opgesteld als initiator én partner en waar de business heel positief op reageert. Zo is er een gelijkwaardig partnership ontstaan, dat zijn basis vindt in de business. Strategisch IT ziet kansen!”
Een ICT-project heeft alleen kans van slagen als er een ‘handshake’ is tussen business en ICT in een organisatie. Caesar Experts brengt daarom business en ICT bij elkaar om zo samen te kunnen werken aan een duurzame oplossing voor de werkelijke problematiek van de organisatie.
“Klanttevredenheid en klantloyaliteit zijn daarbij de kernelementen in onze aanpak”, stelt Anouchka Oudhof, Customer Experience Manager bij Caesar Experts. “Een tevreden klant hoeft nog geen loyale klant te zijn. Een tevreden klant vindt het heel prettig om met je te werken, maar een loyale klant gaat zich openstellen en wil graag samen met jou stappen maken. En dat is nu precies wat wij goed kunnen: onze klanten helpen om succesvol te zijn.”
Caesar Experts gaat daarin ook verder dan de initiële vraag, vult Chief Technology Officer Marco van der Steijle aan. “Samen met de klant aftasten wat dan de vraag achter die vraag is. Waarom speelt die vraag, wat zijn bijvoorbeeld de doelstellingen van de klant voor zowel ICT als de business, wat gebeurt er in de ICT-markt en in de markten waarin onze klant zich beweegt, wat zijn de trends en ontwikkelingen die we zien, waar moet de klant zich op gaan voorbereiden en waarin kunnen wij dan ondersteuning bieden. Pas als we die achterliggende vraag weten, kunnen we ook een effectieve oplossing bieden die aansluit op de werkelijke problematiek bij de klant.”
“We beginnen vaak met een soort brainstormsessie, gebaseerd op de beproefde Metaplan-methodiek”, legt Oudhof uit. “Bij die sessie zijn diverse disciplines aanwezig, waaronder ons eigen klantteam dat onder meer bestaat uit een accountmanager die heel goed bekend is met de klant en de markten waarin hij zich beweegt, een Business Development Manager die weet welke ICT-vraagstukken daar spelen en Caesar-professionals die vaak al bij de klant werken. Aan de klantzijde zijn de belangrijkste stakeholders, bij voorkeur zowel van de IT-afdeling als de business, en de key users vertegenwoordigd. We kijken dan in zo’n sessie met name naar de doelstellingen – waar willen we naartoe – maar ook een stukje terug: waar staat de organisatie nu en hoe is bijvoorbeeld het laatste IT-project verlopen. Is er weerstand en waar zit die dan, hoe kunnen we zorgen dat de oplossingen die uit de brainstorm naar voren komen ook daadwerkelijk goed gaan landen in de organisatie en voldoende draagvlak krijgen. We doen hier een aantal checks op en op basis daarvan maken we de feitelijke roadmap, waarin aangegeven wordt welke stappen we kunnen zetten om de gedefinieerde milestones te behalen.”
“In feite slaan we een brug tussen de huidige en de gewenste situatie en bepalen het traject om daar te komen”, licht Van der Steijle toe. “Heel belangrijk daarbij is dat er een ‘handshake’ tot stand komt – heel vaak is die er nog niet – tussen business en ICT, waardoor je kunt zorgen dat de gerealiseerde oplossing stabiel en toekomstgericht is.”
“ICT en business moeten elkaar begrijpen; het moet niet een feestje van een van beide worden”, benadrukt Oudhof. “In de praktijk zie je vaak dat de business wil schakelen en gaat shoppen bij allerlei clouddiensten, waardoor in feite de IT-afdeling buitenspel wordt gezet. Aan de andere kant gebeurt het regelmatig dat ICT iets bouwt dat door de business niet gebruikt wordt. Een heldere roadmap geeft aan waar ze elkaar kunnen versterken, in plaats van dat ieder zijn eigen plan trekt.”
De aanpak van Caesar Experts is erop gericht om business en ICT bij elkaar te brengen en samen te werken aan een oplossing die daadwerkelijk waarde toevoegt, vat Van der Steijle nog eens samen. “We leggen dus niet de nadruk op het ‘wat’ – want dat doen wij net zo goed als andere ICT-partijen – maar wij onderscheiden ons op het ‘hoe’, met oplossingen waarmee klanten hun doelstellingen kunnen waarmaken. Sturende factor daarbij is klanttevredenheid, die we zelfs keihard garanderen: niet goed, geld terug.”
“We meten die klanttevredenheid gedurende het hele traject”, aldus Oudhof. “Daarnaast monitoren en meten we uiteraard ook het functioneren van de techniek zelf en het gebruik ervan. Want als iets niet goed werkt, of de gebruiker ziet er de voordelen niet van in, dan wordt de techniek niet gebruikt en kunnen de milestones ook niet worden gehaald. Op basis van die gecombineerde tevredenheidsscores wordt per fase in het project bepaald in hoeverre er bijsturing nodig is in de volgende fase. Voor ons is die klanttevredenheidsgarantie een aanzet om op een heel andere manier met onze klanten te praten. Want het gaat hier veel meer om het gevoel dat je met elkaar hebt: vind je het prettig om met elkaar samen te werken, hoe communiceer je met elkaar en hoe worden voorgestelde verbeterpunten opgepakt. Deze ‘zachte’ factoren helpen natuurlijk ook mee om de gewenste langetermijnrelatie op te bouwen en te behouden. Als dat goede gevoel en het vertrouwen er is en we vinden echt een match, dan kunnen we met de klant als partner samen stappen zetten en werken aan een oplossing die de klant echt succesvol maakt.”
Digitaler energielandschap vraagt om nieuwe IT-skillsDe energietransitie heeft grote gevolgen voor netbeheerder Liander. Steeds meer particulieren en bedrijven wekken zelf energie op. Daarbij is het onzeker wanneer de zon schijnt of de wind waait. Dit leidt tot meer netfluctuaties. “Het veranderende energielandschap stelt heel nieuwe eisen aan onze energienetten. Daarom werken we volop aan digitalisering”, zegt Maaike Carpay, Manager IT Business Domeinen bij Liander.
Het lijkt zo eenvoudig. Op een knop drukken en we hebben licht of warmte in huis. Maar daarachter schuilt een buitengewoon complexe wereld. Liander, verantwoordelijk voor het transport van gas en elektriciteit, brengt 24 uur per dag energie naar maar liefst drie miljoen Nederlandse gezinnen en bedrijven. Kenmerkend is de toenemende digitalisering waarmee Liander te maken krijgt. “We faciliteren klanten bij hun energietransitie en daarnaast digitaliseren we ons energienetwerk. Enerzijds om storingen te voorkomen, anderzijds om storingen sneller op te lossen en investeringen in het net te beperken”, motiveert Maaike Carpay. “Bovendien gaan we onze monteurs meer en meer ondersteunen met nieuwe mobiele oplossingen en gebruiken we steeds meer IT in onze primaire businessprocessen.”
Bij het faciliteren van zowel de digitalisering als de grote energietransitie speelt de IT-afdeling van Liander een belangrijke rol. Onderdeel vormt het verlagen van CO2-emissie en het slimmer omgaan met energie. Carpay: “Wat betekent de energietransitie voor onze klanten en hoe speelt Liander daar met IT zo goed mogelijk op in. Tevens werken we bijvoorbeeld mee aan een innovatieve laadinfrastructuur voor elektrisch vervoer in Nederland.” Ondernemers, consumenten en uiteraard ook de energiebedrijven kunnen vervolgens initiatieven voor een schoner milieu ontwikkelen. Zo draagt Liander bij aan duurzame ontwikkelingen in de samenleving.
De IT-omgeving van Liander bestaat uit een aantal transactionele systemen, geografische informatiesystemen en realtimesystemen voor de besturing van energiestromen. Carpay: “Op dit moment werken we aan het steeds verder koppelen van deze systemen. Zo kunnen we de waarde van systeemdata volledig uitnutten in onze businessomgevingen. Vervolgens zijn we in staat om analyses te maken en de werking van ons net te voorspellen.”
Met een aantal implementaties en optimalisaties brengt Liander processen en data onder in zijn core-systemen (SAP en GIS). Robin Hagemans, Teammanager Innovaties en LiveLab digitale netten, houdt zich onder meer bezig met toekomstige inschattingen. “Nieuwe geavanceerde rekenmodellen moeten ons inzicht geven in de netbelasting, het voorkomen van storingen, het plannen van investeringen en netonderhoud, en bijvoorbeeld in het soort inspecties dat we uitvoeren.” De benodigde data verzamelt Liander enerzijds via de sensoren in het net; anderzijds gebruikt de netbeheerder bijvoorbeeld omgevingsdata over de klimaatverandering, het weer, de grondsoorten en de waterstanden voor het voorspellen van de netbelasting.
De complete digitaliseringsoperatie betekent een forse IT-verandering voor Liander. Maar liefst zestig nieuwe IT-professionals op wo- en hbo+-niveau zijn nodig. Carpay: “We vragen zwaardere competenties en skills. We hebben analyserende IT’ers nodig die complexe businessprocessen begrijpen en kunnen vertalen naar ERP-systemen als SAP en geografische informatiesystemen. Denk aan experts die interesse hebben in het implementeren van verschillende SAP-modules (PM, QM, NewGL, etc.) en analisten die werken aan BI-projecten, maar ook aan IT’ers met een achtergrond in de technische of procesautomatisering die werken aan het digitaliseren van onze netten. Om de energietransitie succesvol te maken zijn ook IT’ers nodig die daarbij creatieve oplossingen realiseren.”
Berrie Staring, IT Strategisch Consultant Energietransitie: “In de toekomst draait het erom dat we snel inzicht hebben in de gevolgen van keuzes. Onze mensen in het werkveld moeten de juiste beslissingen kunnen nemen om het net draaiende te houden en efficiënt met energieverbruik om te gaan. Daarom hebben we ook echt IT’ers nodig die goed zijn in het visualiseren van informatie. Een mooi voorbeeld is dat we bezig zijn met serious gaming, waarbij we de effecten onderzoeken van bijvoorbeeld zonnepanelen, elektrisch vervoer en warmtepompen op ons net. Dit doen we in gaming engine, samen met een universiteit en experts uit ons eigen bedrijf alsook met trainees, die zo ervaring opdoen.”
IT’ers die proactief aan de slag gaan, zijn binnen Liander volledig op hun plaats. Zij mogen vooroplopen en experimenteren. Hagemans legt uit dat behalve de innovatieve aspecten van de functie ook het maatschappelijk nut groot is. “Dit is de echte techniek. Dit zijn de echte uitdagingen. Denk bijvoorbeeld aan het vertalen naar eenvoudige concepten als groene energie via homecontrol, de wens om opgewekte zonne- en windenergie naar een bepaald type afnemer te transporteren of een app die dagelijks inzicht geeft in de verdiensten van opgewekte zonne-energie. Maar ook concepten die gericht zijn op het zo goedkoop en zo duurzaam mogelijk inkopen van energie voor de gebruiker.”
De ontwikkelmogelijkheden binnen Liander zijn groot. Voor zowel visionairs als echte uitvoerders. Maaike Carpay: “We bieden diverse talentprogramma’s, voor zowel de managers van de toekomst als programmamanagers en pure specialisten. Ons masterprogramma ondersteunt werknemers met gerichte technische trainingen en competentieverbetering. Zelfontplooiing staat centraal en veel experimenteren is gebruikelijk. Bij Liander krijgen IT’ers alle ruimte om hun eigen toekomst vorm te geven binnen een sterk innoverende omgeving.”
IT innoveert NSReizen met de trein moet bijna vanzelf gaan. Daarom vernieuwt NS voortdurend producten en diensten. Ook die vóór, tijdens en na de treinreis, op én bij stations. In dit kader introduceerden NS en MasterCard begin 2014 contactloos betalen op stations. Relaas van een bijzondere werkplek.
De perceptie van comfortabel reizen met de trein gaat verder dan de trein alleen. Het station en zijn omgeving spelen net zo’n belangrijke rol. NS kijkt daarom onder andere ook naar innovaties voor toiletten, fietsenstallingen en de winkels op het station. Sinds april 2014 zijn 384 verkooppunten en 1000 kassa’s bij onder andere Kiosk, Broodzaak, Smullers, AH to go en Julia’s op stations uitgerust met terminals voor contactloos pinnen voor bedragen onder de 25 euro. Deze nieuwe methode is gemakkelijker en bovendien 7 seconden sneller dan het huidige pinnen en 16 seconden sneller dan contant betalen. NS is de eerste grote retailer in Nederland die op deze schaal contactloos betalen mogelijk maakt. Ook diverse andere grotere en kleinere ketens op stations doen inmiddels mee. Deze innovatie realiseerde NS samen met MasterCard en leverde hen een nominatie voor een Computable-award op. Belangrijker voor NS is dat deze innovatie zowel de klant als de eigen organisatie wat oplevert.
“In een stationsomgeving heerst een dynamiek waarin, meer dan in andere omgevingen, tijdsdruk leidt tot een ander keuzeproces. Dat maakt mensen gevoeliger voor alles wat het proces verstoort. Als over vijf minuten je trein vertrekt, sluit je niet achteraan aan in de rij om iets te kopen.” Dirk-Jan de Haan, project manager bij NS, schetst virtueel de emotiecurve waarbij, naarmate het moment van vertrek van de trein dichterbij komt, de onrust in je lijf toeneemt. En wie op een station rondloopt – of willekeurig ergens anders in een winkelomgeving – ziet dat elke verkoopplek een eigen pakket aan betaalvormen heeft. “Het ultieme voorbeeld is de toegang tot het toilet waar je 50 cent in moet stoppen. Dat heb je dan natuurlijk niet. In een ideale wereld hoeven klanten nu alleen een bankpas, of een telefoon of wearable, met NFC-chip (near field communication) langs de betaalterminal te zwaaien.”
‘IT is niks zonder de gebruiker. Daarom gaan we voor Service Design in optima forma.’
De voorbereidingen voor contactloos betalen gaan terug naar 2010, toen NS met banken hierover in gesprek ging. Dat leidde in 2013 tot een proef in de door NS geëxploiteerde winkels op station Leiden met NFC via de mobiele telefoon en de bankpas. “Deze proef bevestigde eerdere proeven op ons eigen domein: de contactloze bankpas is een succesvol betaalmiddel”, vertelt De Haan zichtbaar enthousiast. “NFC op of in de mobiele telefoon werkt prima, maar leidt nu nog tot meer gedoe. Veel gebruikers hebben het gevoel dat het ingewikkeld is. Tijdens proeven bleek ook de kennis bij de winkelmedewerker cruciaal. Medewerkers zijn bij deze uitrol dus goed opgeleid.”
Bij NS vertoont contactloos betalen een sterk groeiende lijn. Het einde is ook nog lang niet in zicht. ING heeft medio 2014 ruim vijf miljoen contactloze bankpassen uitgegeven, ABN AMRO één miljoen. Rabobank zet op zijn beurt in op de mobiele telefoon als middel om contactloos te betalen. Bij NS hopen ze dat Rabobank ook contactloze bankpassen gaat uitgeven.
De volgende stap in het project is de introductie van deze betaalmogelijkheid op andere plekken waar betalen een onderdeel van het proces is, zoals vendingmachines voor snacks of flesjes drinken. “We gaan proeven doen en deze machines uitrusten met een contactloze lezer. Dan heeft de klant geen cash meer nodig en hebben wij minder last van vandalisme. Is de proef succesvol, dan rollen we dit project verder uit. Daarna volgen de snackautomaten.”
Natuurlijk, De Haan kan er kort over zijn: veilig betalen met contactloze bankpassen is door MasterCard en Visa ontwikkeld. “Wij hebben gezorgd voor de acceptatie-infrastructuur en die op alle kassasystemen geïntegreerd, en ervoor gezorgd dat het bijdraagt aan managementinformatie. Het is een goed voorbeeld van ontwikkelingen in de markt waar IT-medewerkers op inspelen, waarin we verder ontwikkelen en professionals zoeken om dit te faciliteren.”
In de meeste projecten bij NS zit een flinke IT-component. Het gaat vooral om voorzieningen die op locatie nodig zijn. “Ons innovatiecentrum vervult hierbij een centrale rol. En omdat IT niks is zonder de gebruiker, betrekken we klanten bij proeven. We gaan voor Service Design in optima forma: ook bij door IT ondersteunde dienstverlening lassen we tegenwoordig een designfase in en kijken we met klanten, winkelmedewerkers en/of fietsenstallingmedewerkers hoe we het klantproces inrichten. Zo verkennen we ook de mogelijkheid om een vooraf gekocht ‘recht’ in de winkels te verzilveren met je ov-kaart of telefoon. Klanten kopen bijvoorbeeld op de website toegang tot een dierentuin inclusief treinreis, een kopje koffie en pasta op het station. “Tijdens het uitje komt de klant met zijn ov-kaart of telefoon bij de Kiosk en daar staat het ‘recht’ op. Dit opzetten is een typisch Service Design-onderwerp. Primair willen we weten of de klant dit een logische ontwikkeling vindt. Hoewel het geheel een flinke technische uitdaging is en we deze innovatie graag realiseren, willen we techniek niet ‘leading’ laten zijn. En IT-professionals die houden van dit soort uitdagende projecten moeten beslist kijken op www.werkenbijns.nl.”
Die adviseur vond hij in Toni di Addario van Alfa Accountants en Adviseurs, gespecialiseerd in accountancy en bedrijfsadvisering. Het bedrijf heeft 750 specialisten en 27 kantoren verspreid over heel Nederland. Toni: “Wij willen niet alleen de cijfers kennen, maar juist ook de mens daarachter. Daarom proberen we ons continu in de klant te verplaatsen en dicht bij zijn wereld te staan. Wat drijft hem? Wat maakt hij mee als ondernemer? En waar ligt zijn behoefte?” Koos: “Mijn persoonlijke interesse ligt niet bij administratieve kwesties of belastingzaken. Dus stopte ik mijn bonnetjes in een schoenendoos en bracht die naar de accountant. Maar toen mijn bedrijf groeide, moest het anders.” Van Gaalen is de afgelopen 40 jaar gegroeid naar een bedrijf met een wagenpark van maar liefst 46 voertuigen: 13 bakwagens, 32 trekker-opleggers en een bestelbus. “Tussen Toni van Alfa en mij klikte het direct. Inmiddels kent Toni ons bedrijf door en door. We begrijpen elkaar met één woord en verstaan zelfs elkaars vakjargon.”
De dienstverlening aan Koos van Gaalen is niet tot de administratie beperkt gebleven. “Mijn bedrijf heeft de afgelopen jaren veel meegemaakt”, vertelt Koos. “We hebben een stuk grond aangeschaft, waarop we een splinternieuw kantoorpand hebben laten bouwen. We hebben drie transportbedrijven overgenomen. Een aantal werknemers is langdurig ziek geworden; dat drukt op het bedrijf. Tegelijkertijd moesten we nadenken over investeringen, zoals de aanschaf van nieuwe auto’s. Voor al deze zaken kon ik bij Toni terecht.” Is hij dan van alle disciplines op de hoogte? Volgens Koos niet: “Er werkt een team van specialisten bij Alfa achter de schermen. Juristen, fiscalisten, arbeidsdeskundigen, noem maar op. Ook zij kennen jouw bedrijf. Maar omdat je één vaste contactpersoon hebt, lijkt het alsof je door één persoon bediend wordt. Als ik een investering wil doen, kan ik ervan op aan dat ik een volledig advies krijg. Dat komt doordat ik bij dit bedrijf alles onder één dak vind. Van de jaarrekening tot aan personeelszaken. Ook dat is zorgeloos ondernemen voor mij.”
‘Alfa betekent voor mij zorgeloos ondernemen’
Koos heeft vertrouwen in zijn business. “Ik heb nog nooit verlies gedraaid”, vertelt hij. Dit jaar hebben ze zelfs een prijs gewonnen omdat het zo’n financieel gezond bedrijf is: de Graydon Financieel Gezond Award. Deze award wordt elk jaar uitgereikt aan bedrijven die voldoen aan de strenge criteria, gebaseerd op omzetcijfers, jaarcijfers, kredietwaardigheid, betaalgedrag en de algemene bedrijfssituatie. Slechts drie procent van alle Nederlandse bedrijven heeft de financiën dusdanig op orde dat ze zich ‘financieel gezond’ mogen noemen. Maar dat is niet zomaar. “Daarvoor moet je blik op de toekomst gericht zijn. Tijdig naar de cijfers kijken bijvoorbeeld, en daarop anticiperen. En ook bedrijfsbreed moet je vooruitkijken.” Dat vooruitkijken waren ze bij Van Gaalen aanvankelijk niet zo gewend. “Toen Toni mij er in 2001 op wees dat ik moest nadenken over de bedrijfsopvolging door mijn zoon, dacht ik: nu al? Maar al snel besefte ik hoeveel erbij komt kijken. Hoe regelen we de aandelenoverdracht? Wat zijn de fiscale gevolgen? Nu ben ik blij dat ik op tijd begonnen ben om hierop een visie te ontwikkelen. Want hierdoor kan ik mijn bedrijf straks met een gerust hart aan mijn zoon overdragen.”
Toen Toni aan Koos vertelde over Alfa’s nieuwe slogan ‘Overal dichtbij’, kon hij deze direct plaatsen. “De oprechte interesse in mij als ondernemer en er altijd zijn voor alle kwesties waarmee je als ondernemer te maken krijgt. Voor mij past het allemaal in het plaatje. En de persoonlijke benadering natuurlijk. In de dertien jaar dat ik met Toni werk, kreeg ik hem altijd direct zelf aan de lijn, nooit iemand anders. Dat is voor mij ook wat dichtbij inhoudt. Dat hij er altijd is als ik bel en omgekeerd. Als Toni belt, weet ik dat het belangrijk is, dat er echt iets is. Daarnaast is vertrouwen heel belangrijk. Soms spelen er delicate zaken, zoals grote investeringen of vertrouwelijke personeelskwesties. Omdat ik een goed advies wil, moet ik open kunnen zijn over alles wat er leeft.” Toni vult aan: “Op mijn beurt moet ik erop kunnen vertrouwen dat een ondernemer geen belangrijke informatie achterhoudt, want voor een goed advies is een compleet plaatje belangrijk. Ook eerlijkheid telt mee: ik waardeer het als een klant zegt dat hij het niet met mij eens is. Onderling vertrouwen is er niet altijd direct; dat moet natuurlijk groeien.” Koos besluit: “Er moet daarom niet honderd, maar honderdvijftig procent vertrouwen zijn.”
Breng pensioen naar het nuPensioen moet meer gerelateerd zijn aan het nu. Wat nu voor jou belangrijk is, wil je mee kunnen nemen naar later. Dat is waar pensioen om draait. De veranderingen op pensioengebied maken mensen meer verantwoordelijk voor hun eigen financiële toekomst. Pensioenbewustzijn en voorlichting zijn daarbij noodzakelijk.
Een lage rentestand, volatiele markten, een langere levensverwachting, maar ook individualisering, de roep om keuzevrijheid en aandacht voor persoonlijke situaties zijn ontwikkelingen die in grote mate pensioen beïnvloeden. Ze dwingen ons steeds meer om het heft in eigen handen te nemen. Het betekent ook dat een ieder zich moet verdiepen in de gevolgen van die veranderingen, bijvoorbeeld door de wetgeving per 2015, waarbij de pensioenopbouw verder wordt versoberd. Pensioenbewustzijn, heldere communicatie en voorlichting zijn hiermee nauw verbonden. Daarom gaat Nationale-Nederlanden het gesprek aan met werkgevers, adviseurs, werknemers, jongeren, vrouwen, freelancers, de politiek, toezichthouders en diverse belangenverenigingen. “Wij zien dit als onze verantwoordelijkheid als financiële dienstverlener en willen een actieve bijdrage leveren aan de pensioendialoog”, zegt Arthur van der Wal, directeur Pensioen bij Nationale-Nederlanden. “Wij zetten onze kennis en kunde in om samen pensioen dichterbij te brengen. We willen pensioen meer relateren aan het nu, aan wat mensen nu belangrijk vinden. En hen nu ondersteunen om die dingen ook in de toekomst te kunnen blijven doen.”
‘We zullen meer zelf moeten gaan regelen om ons pensioeninkomen op peil te houden’
Om de juiste keuzes over pensioen te kunnen maken en daarnaar te handelen, is allereerst goede communicatie nodig om een groter pensioenbewustzijn te creëren. “Daar hebben we meteen ook een grote uitdaging te pakken”, zegt Van der Wal. Uit onderzoeken van Intomart GfK en TNS Nipo blijkt dat 58% van de Nederlanders nauwelijks nadenkt over het pensioeninkomen. Vooral jongeren houden zich er niet mee bezig. 71% staat niet open voor informatie over pensioen. Toch is kennis over en bewustzijn van pensioen de eerste stap om goed geïnformeerd te kunnen handelen. Van der Wal: “We zullen ons bewust moeten zijn van het belang van goede informatie, die ons helpt om onze eigen situatie beter te begrijpen. Daarna kunnen we actie ondernemen om die situatie waar nodig te verbeteren.”
Nationale-Nederlanden heeft de handschoen opgepakt en wil door middel van heldere communicatie en voorlichting het pensioenbewustzijn vergroten. Dit doet de organisatie door veel aandacht te besteden aan maatschappelijke initiatieven, zoals de Pensioen3daagse, waarbij Nationale-Nederlanden dit jaar een uitgebreid programma voor vrouwen heeft. Een doelgroep die door parttime werken of een verlofperiode vaak te maken heeft met een pensioentekort. Het bedrijf werkt ook met het blad Libelle aan een pensioenonderzoek en een e-learningtool. Behalve voor vrouwen heeft de financiële dienstverlener ook diverse activiteiten voor jongeren georganiseerd. Van der Wal: “Hiervoor hebben we jongeren in een Battle of Concepts gevraagd hoe zij denken leeftijdsgenoten aan te spreken over pensioen, zodat we de juiste middelen kunnen inzetten en hen echt kunnen raken.”
Nationale-Nederlanden richt zich behalve op het vergroten van pensioenbewustzijn ook op pensioenvoorlichting en informatie via werkgevers. “Zij zijn vaak het eerste aanspreekpunt bij vragen. Met een ‘dedicated’ team van mensen geven we voorlichtingssessies op de werkvloer. Vaak koppelen we dit aan momenten van indiensttreding of veranderingen in het pensioencontract. Uit de hoge evaluatiescores achteraf blijkt dat werknemers hier veel waarde aan hechten.”
Het gegeven dat bijna driekwart van Nederland nog niet openstaat voor informatie over hun pensioen zou kunnen betekenen dat de huidige manier van communiceren nog beter kan. “De pensioenboodschap moet meer en beter worden afgestemd op de persoonlijke situatie van de consument. Dit hebben we ook teruggezien bij onze online community, waar een groep van vijftig Nederlanders heeft gediscussieerd over hun kijk op het leven en pensioen. Daar bleek dat ‘de dromer’ anders wil worden aangesproken dan ‘de actieve realist’”, aldus Van der Wal.
“Pensioen moet meer gerelateerd zijn aan het nu,” beklemtoont Van der Wal, “wat nu voor jou belangrijk is, kunnen meenemen naar later.” Goede triggers om te zorgen dat mensen nu en niet later over pensioen gaan nadenken, zijn belangrijke gebeurtenissen in het leven, zoals samenwonen, een kind krijgen of een nieuwe baan. Door te wijzen op de gevolgen die deze gebeurtenissen op pensioen hebben, realiseren mensen zich dat hun pensioen verandert. Ook vanuit de politiek is er veel aandacht voor het pensioenvraagstuk, pensioencommunicatie en de toekomstbestendigheid van het pensioenstelsel. “De maatregelen die het kabinet heeft genomen, hebben een versobering van ons pensioen tot gevolg”, legt Van der Wal uit, “en dat heeft weer tot gevolg dat de verantwoordelijkheid van het individu toeneemt. We zullen meer zelf moeten gaan regelen om ons pensioeninkomen op peil te houden.”
Nationale-Nederlanden neemt actief deel aan de discussie over hoe de pensioencommunicatie beter kan. “Ten aanzien van pensioencommunicatie geloven wij in digitalisering en de gelaagdheid van informatie. Echter, méér informatie is niet per definitie beter. Bij te veel detailinformatie kan een gevoel van schijnzekerheid ontstaan en dat moeten we echt voorkomen”, volgens Van der Wal. Ook participeert de organisatie in de Nationale Pensioendialoog, een dialoog die staatssecretaris Klijnsma in gang heeft gezet. “De veranderingen op het gebied van onze pensioenen hebben grote gevolgen voor onze financiële toekomst”, benadrukt Van der Wal. “De veranderingen raken ons allemaal zonder uitzondering. Nationale-Nederlanden is zich hiervan bewust en wil door samenwerking en in dialoog met zijn omgeving de aandacht voor pensioen vergroten. Wij willen pensioen voor alle betrokkenen naar het nu brengen, het persoonlijker en toegankelijker maken. Samen bepalen we de juiste richting.”
BDO verovert de corporatesBDO ziet kansen in de corporate markt en beschouwt zichzelf als de enige partij die op het juiste niveau direct mee kan doen met de huidige spelers binnen dit segment. De BDO-organisatie heeft 80 jaar ervaring, kantoren in 150 landen en 60.000 medewerkers, dus voldoende schaal en bagage om de corporate markt te bedienen.
“BDO is marktleider voor familiebedrijven. Binnen de corporate markt liggen de kaarten anders; daar zijn de ‘big four’, Deloitte, PwC, Ernst & Young en KPMG, leidend. Wij hebben de ambitie om in deze markt verandering te brengen.” Aan het woord is John Hijmans, binnen BDO verantwoordelijk voor BDO Risk Advisory Services, een praktijk die zich bezighoudt met vraagstukken op het gebied van governance, risicomanagement en compliance bij grote (internationale) ondernemingen. Hijmans heeft flink wat ervaring in het begeleiden van raden van commissarissen en toezicht, en raden van bestuur op good governance en (zelf)evaluaties. “Bij BDO zijn we niet gewend onszelf op de borst te kloppen. Maar willen we in de corporate markt opereren, dan moeten we blijkbaar harder profileren dat BDO een betrouwbare, kwalitatief hoogwaardige partij is met een internationaal netwerk. Dat er feitelijk geen enkele reden is om niet voor BDO te kiezen.” Om BDO volledig klaar te stomen voor het veroveren van de corporate markt is achter de schermen de afgelopen jaren hard gewerkt. Zowel op inhoud als qua netwerk staat de organisatie als een huis.
Hijmans is er eerlijk over: de thuismarkt van BDO is ondernemend Nederland. En dit maakt dat het ‘dna’ van BDO er wat anders uitziet dan dat van ‘de grote vier’, die uitsluitend opereren aan de bovenkant van de markt. Maar, dit aspect maakt BDO ook een uiterst interessante partij. “Onze mensen zijn actiever betrokken en lopen harder voor relaties dan men gewend is binnen de corporate markt, weten we uit ervaring.”
Ook is de omvang van BDO dusdanig dat het zich gemakkelijk aanpast aan veranderende marktomstandigheden en door de groeiende positie in de corporate markt is er zelden sprake van ‘conflict of interest’. Daarnaast is BDO ervan overtuigd dat het werken voor spelers op verschillende niveaus alle partijen sterker maakt. “De markt van de corporates vraagt een andere aanpak en benadering dan die van bijvoorbeeld familiebedrijven, maar tegelijkertijd vertaalt veel van de kennis en ervaring zich goed naar de boardroom.”
Dat BDO over de gehele – internationale – linie de groei zoekt in de corporate markt is gezien alle ontwikkelingen logisch. Alleen al de afgelopen vier jaar is de organisatie met 30% gegroeid en opereert ze in toenemende mate mondiaal. “‘International exceptional client service’ is het adagium dat we in de markt zetten, en dat komt voort uit de manier waarop de markt naar ons kijkt. Hoge service en de beste kwaliteit dus, daarmee leveren we topprestaties. Dat maakt ons een volwassen speler, ongeacht of het gaat om audit, tax of advisory.”
Ons netwerk staat en onze ambities liggen hoog
Samen met een kernteam, dat twee jaar geleden geformeerd is, ontwikkelde Hijmans diverse activiteiten voor de corporate markt. Alleen al in 2014 publiceerde het team drie onderzoeken: naar de (on)bekendheid van organisaties met internationale anticorruptiewetgeving, naar de inzet van outsourcen en naar de succesfactoren van goedlopende bedrijven. “Voor dat laatste onderzoek hebben we onderzocht welke bedrijven meerdere jaren bovenmatig succesvol zijn in hun sector en wat hieraan ten grondslag ligt. In oktober stond een hele dag in het teken van succes. Die dag hebben we via diverse kanalen, samen met een landelijke mediapartner, onze opgedane kennis gedeeld. Dit doen we graag.”
Ook is Hijmans actief betrokken bij het vergroten van het netwerk onder commissarissen. Een van de activiteiten die daaronder valt zijn de BDO Dialoogsessies met commissarissen. Elk rondetafelgesprek en daaruit voortvloeiend magazine behandelt een nieuw, relevant en actueel thema op het gebied van toezicht, waarbij de rol van de commissaris steeds centraal staat. “In deze ingewikkelde tijd is het goed om met elkaar te sparren over zaken waar je als commissaris tegenaan loopt. Maar net zo belangrijk is dat we kijken naar de commissaris van de toekomst. Deze jongere bestuurders, nu tussen de 35 en 45 jaar, komen over vijf of tien jaar op die stoel te zitten en zij kijken anders naar de wereld. Bovendien, met hen komen we gemakkelijker in contact dan met de gevestigde commissaris die al een jarenlange relatie met een andere auditor heeft. Het is niet gemakkelijk om daartussen te komen.”
Op het terrein van advisory en tax ziet BDO een mooie groei in de corporate markt. Dat bewijst, aldus Hijmans, dat de markt ziet dat BDO goed is. “Essentieel is wel dat we beheerst en rendabel groeien. Groei moet iets toevoegen aan onze organisatie en onze mensen toekomst bieden. Eerlijkheid, transparantie en kwaliteit zijn belangrijker dan het inkopen in een markt.”
Internationale speler met fijnmazig netwerk“Vanwege de druk op de organisatie hebben veel ondernemingen te weinig tijd, en soms ook te weinig middelen, om intern te kijken naar mogelijkheden om hun financieringsbehoefte te verkleinen. Terwijl die er vaak wel blijken te zijn als de onderneming goed in beeld heeft hoe de financieringsstromen lopen en wat de tijdlijnen daarvan zijn. Ondernemingen die bij ons komen voor een lening ontdekken vaak als ze met ons in gesprek zijn wat inzicht kan opleveren. In de praktijk blijkt dat goede afstemming van de interne stromen de financieringsbehoefte soms met wel een kwart kan verminderen. Met een interne opschoning genereren ondernemingen dan werkkapitaal dat ze anders niet zouden kunnen aanspreken.”
Aan het woord is Edwin Hartog, hoofd Cash Management Corporates (CMC) in Nederland. Samen met enkele collega’s vertelt hij over de dienstverlening van Deutsche Bank in Nederland. Een groot palet aan financieringsmogelijkheden die verder gaan dan traditionele oplossingen die banken aanbieden is een van de onderscheidende punten.
Alternatieve financieringsbronnen als supply chain finance staan de laatste jaren meer in de belangstelling, weet Marc Verbeek, die leiding geeft aan commercial banking op het kantoor in Rotterdam, met Amsterdam en Eindhoven de plaatsen waar Deutsche Bank in Nederland werk biedt aan negenhonderd mensen. “De overeenkomst tussen oplossingen is dat die ondernemingen in staat stellen om verder te gaan bij het waarmaken van hun ambities. Bij asset based finance bijvoorbeeld, nemen we de assets mee in de beoordeling van kredietruimte. Daarmee kunnen we ondernemingen beter ondersteunen dan met een rekening-courantkrediet. Een ander voorbeeld is aantrekken van schuld op de onderhandse kapitaalmarkt voor financiering van een overname. Wij kunnen dat voor klanten faciliteren.”
Een andere mogelijkheid is om de financiering van een levering onderdeel te maken van de verkoop, zegt Ilse Henkens van Corporate Finance. “We kennen dat als consumenten bij de aankoop van een auto. Het kan afnemers over de streep trekken.”
Aan elke oplossing gaat, vanzelfsprekend, een inschatting van het risico vooraf, aldus Caroline Oosterloo, verantwoordelijk voor risicomanagement in Nederland. Minder vanzelfsprekend is dat Deutsche Bank die inschatting heel vroeg in het proces maakt. “Wij zitten al heel vroeg bij de klant aan tafel voor het vaststellen van het maximumkrediet dat we verantwoord vinden en om de risicobereidheid van de klant te bepalen. Dat is vrij specifiek voor onze organisatie, maar het geeft snel duidelijkheid over het kader waarbinnen we kunnen zoeken naar een oplossing. Het past bij de werkwijze om snel met het hele team in gesprek te gaan met de klant.”
Klanten ervaren dat soms als stug, zegt Hartog. “In Nederland zijn we gewend om eerst vast te stellen of we zaken willen doen en dan pas naar het risico te kijken. Maar met deze aanpak kun je uiteindelijk veel sneller schakelen.”
‘Goede afstemming interne geldstromen kan financieringsbehoefte met een kwart verminderen’
De geschetste financieringsmogelijkheden zijn altijd maatwerk. Een oplossing moet naadloos aansluiten bij de behoefte van de onderneming. Dat lukt alleen als er goed en intensief contact is tussen klant en bank, beaamt Hartog. Maar, benadrukt hij, dat alleen is onvoldoende. “De verschillende specialisten bij de bank werken nauw samen. We bespreken samen de casus van een klant en kijken in diens ondernemingsplan op welke punten van de waardeketen wij meerwaarde kunnen bieden.”
Aanhakend bij het verbeteren van de financieringsstromen in ondernemingen merkt Verbeek op dat de meerwaarde onder meer zit in de middelen die Deutsche Bank heeft om te signaleren waar het geld zit, waar het nodig is en hoe een onderneming het kan verplaatsen. Het grote internationale netwerk komt daarbij uitstekend van pas. “Wij hebben kantoren in de landen waar Nederlandse ondernemingen actief zijn en dat stelt ons in staat om dit beter uit te werken en te faciliteren.”
Henkens: “Er is altijd een samenspel tussen het Nederlandse team en collega’s elders. Mijn collega in India kan beter dan ik inschatten wat daar het best werkt.”
“Naast het voordeel dat we kunnen schakelen met collega’s uit dezelfde organisatie, hebben we het voordeel dat we in de hele organisatie gebruikmaken van hetzelfde platform”, geeft Hartog aan. “Het is uitgesloten dat klanten na enkele dagen verontrust opbellen met de vraag waar hun geld staat.”
Het internationale netwerk biedt klanten meer voordelen, vertelt hoofd Trade Finance Bas Marteijn. Deutsche Bank is wereldwijd een van de tien grootste banken. Dit betekent dat er veel kennis is. Over macro-economische ontwikkelingen, over valutarisico, over renterisico. Analyses en adviezen komen vaak van economen die aan de top staan in hun vak. “Voor klanten organiseren we ‘white board’–sessies over een breed scala aan onderwerpen. Dat kan zijn over volatiliteit op de valutamarkt. Maar ook, en tegenwoordig juist, over alternatieve financieringsmogelijkheden. De kapitaalbehoefte van ondernemers komt grotendeels voort uit zakendoen met toeleveranciers en klanten. Vijf jaar crisis heeft hun kredietwaardigheid verzwakt. Om te profiteren van de groeikansen zullen ze dus verder moeten kijken. Wij schetsen wat mogelijk is en helpen bij de implementatie daarvan.”
Deutsche Bank laat klanten profiteren van groot internationaal netwerkDe wereldeconomie trekt aan, maar het herstel is broos en geopolitieke onrust zorgt voor onzekerheid. Deutsche Bank helpt ondernemingen in dit klimaat om hun ambities te realiseren, gesteund door een groot internationaal netwerk.
Afgelopen zomer besloot Rusland om alle fruit en groente uit landen van de Europese Unie te boycotten. De omloopsnelheid van veel groente en fruit is heel hoog. Dat maakte het nodig om snel te reageren en na te denken over alternatieven, ook voor producten met een langere houdbaarheid. Kunnen de producten naar andere bestemmingen? Hoe vind ik andere afnemers? Hoe richt ik dat in? Sommige ondernemingen vonden een oplossing in hun eigen netwerk, andere schakelden met hun bank. Als de goederen naar IJsland gaan in plaats van naar Rusland, dan heeft dat immers gevolgen voor de kasstromen en de handelsfinanciering.
Deutsche Bank kon verschillende klanten helpen, vertelt Marc Verbeek, die leiding geeft aan commercial banking op het kantoor in Rotterdam. Met dank aan het grote internationale netwerk en de structuur en de hulpmiddelen die de bank gebruikt voor handelsfinanciering.
Internationaal netwerk heeft meer toegevoegde waarde met lokale vestigingen dicht bij klant
Het uitgebreide internationale netwerk bewijst ook zijn waarde bij het inschatten van de situatie in landen waar het politiek onrustig is, vult Ilse Henkens van Corporate Finance aan. “De berichtgeving in de krant over bijvoorbeeld Oekraïne sluit vaak onvoldoende aan bij de informatiebehoefte van ondernemingen. Wij hebben een uitgebreide afdeling international research, vanwaaruit we ons perspectief op de situatie schetsen. Welke implicaties hebben de ontwikkelingen volgens ons op de markt?” Maar, vervolgt ze, de toegevoegde waarde van een groot internationaal netwerk komt alleen goed tot zijn recht op het moment dat je ook lokale vestigingen hebt. “Het is nodig om dicht bij de klant te zitten.”
Bas Marteijn, hoofd Trade Finance in Nederland, maakt de toegevoegde waarde concreet met een voorbeeld uit de textiel, de bestelling van spijkerbroeken. “De groothandels in Nederland krijgen orders die grote retailketens negen maanden later afnemen. Die retailers betalen pas bij afname. Op basis van de order financieren wij de bestelling, bijvoorbeeld bij de fabriek in China. Dat kan omdat we ook daar eigen kantoren hebben. Collega’s gaan in China bij de fabriek op bezoek, stellen de kredietbrieven op waar de Chinese fabriek om vraagt, regelen de papieren voor de douane en verzorgen het transport naar Rotterdam. De Chinese producent krijgt zijn geld zodra de container aankomt in Rotterdam en de kwaliteit in orde is. De levering aan de winkels laat dan nog wel een tijd op zich wachten, maar dat is geen probleem omdat wij weten dat de afspraken goed gemaakt en vastgelegd zijn.”
“Soms kunnen we een financiering optuigen waarbij de risico-inschatting dat de uiteindelijke afnemer gaat betalen doorslaggevend is voor de inschatting van het totale kredietrisico”, aldus Caroline Oosterloo, verantwoordelijk voor risicomanagement in Nederland.
Kilik hier voor meer informatie over de dienstverlening van Deutsche Bank.
‘Er zit weer wat muziek in de economie’Ruut Meijer is algemeen directeur Commercial Clients van ABN AMRO, de nummer één in Management Teams ranking van beste financierders. Het is een man die bevlogenheid en enthousiasme uitstraalt. Meijer ziet tekenen van een opleving van de economie. “Het begin is er. Maar ondernemers die denken dat ’t nu vanzelf gaat, hebben het mis.”
Meijer noemt zichzelf “een onderzoekend mens, van jongs af aan eigenlijk al. Ik ben altijd bezig geweest op het snijvlak van klanten en management. Ik vind het zó boeiend dat je je midden in de economische wereld bevindt, met allerlei soorten ondernemingen in allerlei sectoren. En dan ook in een economisch moeilijke situatie met elkaar goede oplossingen weten te vinden.”
Dat was de afgelopen jaren niet makkelijk, weet hij. “De economie groeit al zeven jaar lang niet meer. En dan kan een bedrijf wel een tijdje op zijn reserves draaien, maar zeven jaar? Gelukkig zien ondernemers heel lang kansen. De prijs van tomaten is met driekwart gedaald, en toch zijn er tomatentelers die geld verdienen – met de snoeptomaat bijvoorbeeld. In de binnenvaart verdien je op dit moment weinig met zand en grind vervoeren, maar met chemicaliën wel. Gelukkig zit er weer wat muziek in sommige sectoren. Bedrijven maken weer plannen, er wordt weer initiatief getoond. Dat zegt alles over ondernemersveerkracht. Het aantal bedrijven met financiële problemen dat wij ondersteunen, neemt niet meer toe. En de huizenmarkt begint zich een beetje te herstellen. De eerste tekenen van een kentering zijn dus zichtbaar. Maar de kredietaanvragen, een duidelijke barometer voor investeringsplannen, blijven nog steeds afnemen. Dit betekent dat ondernemers voorlopig nog de kat uit de boom kijken en de voorkeur geven aan het aflossen van schulden in plaats van investeren in nieuwe ideeën of machines.”
Toegepaste sectorkennis: ‘Wij hebben agrarische adviseurs die thuis koeien houden: die weten precies hoe dat gaat met melken; ze kennen alle regels en de melkprijs’
Meijer denkt dat ondernemers wel anders met de groeipotentie in de markt om moeten gaan: “Het retaillandschap bijvoorbeeld, is enorm veranderd. Zo zie ik het ‘funshoppen’ niet een-twee-drie meer terugkomen. Ook de consument is voorzichtiger geworden en doet minder snel (impuls)aankopen. Je moet niet denken dat het vanzelf weer goedkomt.”
Wat kan een bank hieraan bijdragen? De constatering dat de economie weer zou kunnen aantrekken, wil ABN AMRO handen en voeten geven, zegt Meijer. “Wij delen onze kennis en bieden ondernemers naast traditionele vormen van krediet en betalingsverkeer ook alternatieven, zoals lease, factoring, crowdfunding en informal investors. Wie wil weten hoe en wanneer we plannen financieren, vindt dat via onze website verdermetfinancieren.abnamro.nl. Verder vind je op onze website insights.abnamro.nl brancheanalyses en economische ramingen, maar ook de persoonlijke visie van onze economen en analisten.”
ABN AMRO moet zelf ook met zijn tijd mee veranderen, vindt Meijer. “We investeren in onze toekomst door de innovatiekracht binnen de bank te mobiliseren. Ons Innovation Centre focust zich op radicale innovatie die nieuw is voor de bank én voor de financiële sector. Dat doen we niet alleen intern, maar ook samen met klanten, partners en bijvoorbeeld universiteiten.”
“Als ondernemer moet je het gevoel hebben dat je bank weet waar jij mee bezig bent en wat er in jouw branche speelt. Als jij de elfde bloemenwinkel in jouw straat wilt beginnen, dan moeten wij kunnen zeggen of dat ofwel een slecht idee is, ofwel dat je een briljant nieuw concept bedacht hebt. Daarom heeft elke klant bij ons één vaste relatiebeheerder met toegepaste sectorkennis. Ik benadruk: tóegepaste kennis! Dat is onze meerwaarde.”
Hoe werkt dat in de praktijk? “Een tapijtfabrikant verwácht gewoon dat je de ontwikkelingen in de tapijtindustrie kent. Die kennis moet je als adviseur gewoon hebben. Onze relatiebeheerders werken sectorgericht en weten ook wat de impact van de trends en ontwikkelingen in de sector is op de ondernemer en zijn bedrijf. Ook hebben ze een visie op wat er in de tapijtensector kan gaan gebeuren. En omdat de relatiebeheerder bij meerdere ondernemers uit dezelfde en aanverwante sectoren over de vloer komt, is er kruisbestuiving. Wij hebben agrarische adviseurs die thuis koeien houden: die weten precies hoe dat gaat met melken; ze kennen alle regels en de melkprijs. De combinatie van kennis en ervaring maakt dat onze relatiebeheerders echt vooruitkijken, en met hun ervaring en visie op de toekomst meedenken met jouw plannen. Dan ga je samen kijken wat haalbaar is: wat zijn goede producten en welke afzetgebieden zou je kunnen benaderen. We vullen onze adviseursfunctie dus in als een strategisch partnerschap.”
Die combinatie van kennis en betrokkenheid is verankerd in de hele organisatie, vertelt Meijer. “Onze organisatie is ingericht naar sectoren. Op onze locaties zijn altijd de daar relevante sectoren vertegenwoordigd. De sectorcoördinatoren op die locaties houden regelmatig zogeheten sector calls, waarin ze met elkaar sparren en actuele informatie delen. Ook op interne online fora wordt er onderling veel kennis uitgewisseld. Daarnaast meten en stimuleren we de betrokkenheid van medewerkers: we willen dat klanten ervaren dat onze relatiebeheerders kennis van zaken hebben, betrokken zijn en goed helpen. Enthousiaste klanten zeggen dat ook weer tegen niet-klanten. Regelmatig laten wij door TNS/NIPO de klanttevredenheid meten, en die zien we – in het zakelijke segment – door de jaren heen stijgen: klanten vinden dat ze iets aan ons hebben, we voegen waarde toe en luisteren echt. In een markt die niet gegroeid is, zijn wij toch groter geworden dan we voor 2009 waren. Dat zegt veel over hoe hoog de markt ons waardeert!”
Transfer pricing is veel meer dan een fiscaal vraagstukInterne verrekenprijzen van internationaal opererende ondernemingen komen steeds meer onder een vergrootglas te liggen. Betalen zij voldoende belasting en gebeurt dit in het juiste land? Recent verschenen OESO-richtlijnen vragen om betere documentatie en meer transparantie over bedrijfsactiviteiten en winstverdeling.
“De vraag of interne verrekenprijzen wel marktconform zijn, is meer en meer in een morele context komen te staan. Het gaat steeds meer over de vraag of internationaal opererende ondernemingen wel voldoende belasting betalen. Die vraag gaat verder dan alleen de vaststelling van de prijs die de ene vestiging aan de andere vestiging in rekening brengt voor de interne levering van een product of dienst, zoals in het verleden gebruikelijk was.” Dat zegt Jeroen Dijkman, partner bij Meijburg & Co en gespecialiseerd in transfer pricing. “Wil je de fiscale winstverdelingsvraag kunnen beantwoorden, dan moet je je goed verdiepen in de waardeketen van een onderneming: wat speelt er in de bedrijfstak, hoe zitten bedrijfsprocessen in elkaar, wat bepaalt dat een onderneming winst, of verlies, maakt en hoe moet je die winst vervolgens toerekenen aan elk van die bedrijfsprocessen? Maakt een fabrikant van merkmedicijnen winst dankzij het medicijn of dankzij de marketing daarvan? In de economische realiteit zal het veelal een combinatie van factoren zijn. De fiscale vraag hoe internationaal opererende ondernemingen hun winst zouden moeten verdelen over vestigingen, kun je alleen beantwoorden als je verder kijkt dan de fiscaliteit. Het is in transfer pricing dus de kunst om het bedrijfsproces als uitgangspunt te nemen bij het zoeken naar een antwoord, in plaats van enkel de fiscale wetgeving.”
‘Bij transfer pricing moet het bedrijfsproces het startpunt zijn, niet het wettelijke kader’
Transfer pricing is dan ook veel meer dan een puur fiscaal vraagstuk: het grijpt direct in op het bedrijfsproces en op de financiële verslaglegging. Kortom, ondernemingen hebben weinig aan een puur fiscaal advies. Als de business een systeem voor transfer pricing niet of onvoldoende naleeft, dan kan dat fiscaal verstrekkende gevolgen hebben. Ondernemingen beseffen dit vaak nog onvoldoende, aldus Dijkman. “Zo zien we in de praktijk dat een transferpricingrapport veelal gewoon ergens in de la blijft liggen. Of andersom. Ondernemingen die het bedrijfsproces door reorganisatie willen optimaliseren, laten nog steeds fiscale mogelijkheden liggen. Dan houden ze bijvoorbeeld onvoldoende rekening met subsidies voor onderzoek en ontwikkeling en stimuleringsmaatregelen voor innovaties. Winsten die voortkomen uit innovatieve activiteiten vallen in Nederland onder een lager belastingtarief, maar lang niet alle landen hebben vergelijkbare stimuleringsmaatregelen.”
Ook als het bedrijfsproces optimaal is, vraagt een goed advies voor transfer pricing een brede blik. De inrichting hangt immers samen met andere fiscale aspecten, zoals de vennootschapsbelasting, de btw en de douane. Als stelregel hanteert Dijkman dat ondernemingen hun transfer pricing voor de business begrijpelijk vormgeven. Onduidelijkheden zorgen bovendien voor fiscaal risico: de praktijk wijkt af van wat er op papier staat. “Bij transfer pricing is de conclusie gedreven door de feiten.” Anders gezegd: als ondernemingen kiezen voor een praktische invulling die niet strookt met de fiscale regels waaraan ze zeggen te voldoen, dan moeten ze mogelijk meer belasting betalen. Of lopen ze een belastingvoordeel mis. De kans op discrepantie tussen papier en praktijk is kleiner bij effectieve implementatie in de business en de juiste fiscale documentatie.
Aangescherpte richtlijnen die de OESO, het samenwerkingsverband van ruim dertig ontwikkelde landen, in september 2014 publiceerde, maken de noodzaak voor goede documentatie groter, zegt Dijkman. “De documentatie moet nu meer dan in het verleden transparantie verschaffen over de activiteiten van een onderneming, de meerwaarde van die activiteiten en de verdeling van winst. Belastingdiensten in binnen- en buitenland gaan die documentatie gebruiken voor het inschatten van mogelijke fiscale issues: geeft dit aanleiding om de structuur en transfer pricing van een onderneming nader te onderzoeken?”
De OESO-richtlijnen leiden volgens Dijkman ook tot meer aandacht voor transferpricingaspecten van e-commerce, voor immateriële activa zoals merknamen en voor de manier waarop ondernemingen commissionairstructuren vormgeven. Ook verwacht hij meer aandacht voor wat er onder het bedrijfsresultaat gebeurt. Een concreet aandachtspunt kan zijn of de interne rentevoet wel de juiste is. Dijkman verwacht zeker dat de Belastingdienst het toezicht op transfer pricing verscherpt. De nieuwe richtlijnen van de OESO en recente besluiten van de staatssecretaris van Financiën hebben dat effect sowieso, stelt hij. Daarnaast heeft de Belastingdienst de afgelopen tijd specialisten voor dit onderwerp aangetrokken. “Het is daarom in elk geval goed om het beleid voor transfer pricing na te lopen. Vinden leveringen binnen de onderneming tegen zakelijke condities plaats? Is de fiscale onderbouwing nog steeds stevig genoeg, gelet op de groeiende internationale druk op ondernemingen om hun fiscale structuur te verantwoorden? Dit voorkomt veel narigheid en vragenlijsten van gravende belastinginspecteurs bij boekenonderzoeken.”
Voor advies kunnen ondernemingen terecht bij Dijkman en zijn collega’s. Samenwerking tussen specialisten op verschillende fiscale terreinen is daarbij vanzelfsprekend. “Goede dienstverlening vraagt om een geïntegreerde aanpak.” Dat past bij de filosofie van Meijburg & Co, zegt hij. “We hoeven niet de grootste te zijn, maar we willen wel altijd absoluut de beste zijn.”