Hoe maak je een gebouw weer aantrekkelijk voor nieuwe huurders? Wat is de beste huisvestingsstrategie voor een (internationale) onderneming? DTZ Zadelhoff, bekend van taxaties en bemiddeling in vastgoed, speelt in op nieuwe behoeften. Bestuursvoorzitter Jeroen de Bruijn: “Multidisciplinaire teams behalen een hoger rendement voor de klant.”
De term makelaar volstaat al decennialang niet meer. DTZ Zadelhoff, met een landelijk dekkend netwerk van dertien kantoren, is een vastgoedadviseur in de volle breedte. Met onder meer transformatiespecialisten en huisvestingsstrategen, voor zowel eigenaren als gebruikers van gebouwen. De Bruijn: “We hebben een dominante positie in commerciële vastgoedbemiddeling. Als Nederlandse marktleider kunnen we voortdurend investeren in het ontwikkelen van nieuwe beheer- en adviesdiensten, die ingewikkelde vraagstukken oplossen.”
De kennis van de markt is groot. Variërend van specialismen voor organisaties met kantoren en bedrijfsruimten tot de zorg en olieraffinaderijen. “In elke branche zijn wij goed op de hoogte van de wensen van gebruikers van gebouwen. Daar is onze organisatie op ingericht”, vertelt De Bruijn, die eraan toevoegt dat de internetdoorbraak de start betekende van activiteiten in ketenverlenging. Behalve met gebruikersadvisering en assetmanagement breidde DTZ Zadelhoff zijn diensten uit met een online verkoopkanaal voor vastgoed, inclusief executieveilingen. “De koper of verkoper kan zich op afstand identificeren, via een inlogcode bij de notaris. Deze online verkoop heeft na drie jaar al tot honderden transacties geleid”, licht De Bruijn toe.
‘DTZ Zadelhoff kent zelfs elke hoek van de straat’
Speciaal voor verhurende gebouweigenaren en beleggers is de vastgoedadviseur in 2014 gestart met de afdeling Property Transformers. Deze afdeling is opgezet als antwoord op de huidige moeilijke verhuur van kantoorgebouwen. Het is een aanvulling op propertymanagement, waarbij DTZ Zadelhoff het contractbeheer en het technische, administratieve en commerciële beheer verzorgt. Bij Property Transformers draait het om transformatie van een gebouw, zoals renovatie of ombouw naar een andere functie. Maar dan op zodanige wijze dat de transformatie nauw aansluit bij de specifieke wensen van een huurdersdoelgroep. Alles draait bij de Property Transformers-specialisten om het verbeteren van rendement voor de gebouweigenaar. “Onze medewerkers berekenen niet alleen de investeringskosten, maar gebruiken ook een schat aan marktinformatie die door de afdeling Research is verzameld met hulp van specialisten in de regio. Zij weten exact waar mogelijkheden liggen en kennen zelfs elke hoek van de straat”, verduidelijkt De Bruijn. De nieuwe dienst, het ontwikkelen van vraaggeoriënteerde verhuurconcepten, blijkt een groot succes. Na amper een jaar is DTZ Zadelhoff al bezig met het werven van de tiende medewerker voor Property Transformers.
Ook voor gebruikers van gebouwen heeft DTZ Zadelhoff nieuwe diensten ontwikkeld. Dit varieert van adviezen over de beste locatiekeuze tot het ontwikkelen van een nieuwe huisvestingsstrategie voor een multinational. De afdeling Occupier Services gaat verder dan een advies over het gunstigste gebouw, op welke locatie en tegen welke huurprijs. De Bruijn: “We denken bijvoorbeeld ook mee over de doelstellingen van de gebruiker, zoals lastenoptimalisering en profilering richting markten en toekomstige medewerkers.” Als de complete huisvestingsstrategie voor de lange termijn onder de loep is genomen, leidt dit niet automatisch tot ingrijpende beslissingen. “Het is mogelijk dat een gebruiker het beste op zijn huidige locatie kan blijven. Of dat een heronderhandeling over de huurprijs wordt opgestart”, licht de bestuursvoorzitter toe. Afhankelijk van de vraag van de klant stelt DTZ een team van experts samen. Denk onder meer aan specialisten per branche, herontwikkelingstaxateurs, marktdeskundigen, researchers en kosten- en gebouwbeheerdeskundigen. Dergelijke multifunctionele teams leiden tot betere resultaten doordat ze vragen vanuit meerdere invalshoeken benaderen. Zo leidt een zorgvuldig afgewogen vastgoedstrategie tot nieuwe kansen en optimalisering van het rendement. “Wij zijn een van de weinige partijen in Nederland die zo’n complete dienstverlening bieden”, constateert De Bruijn, die vervolgens de basis van alle succes toevoegt. “De kernwaarde ondernemerschap is sterk verankerd in onze bedrijfscultuur. Medewerkers krijgen veel vrijheid om het beste uit zichzelf te halen binnen een platte structuur. Dat heeft aantrekkingskracht op het grote aantal jonge trainees dat we jaarlijks intern opleiden. Ook neemt de kwaliteit van ons advies hierdoor sterk toe.”
De wereldwijde schaalvergroting gaat continu door en markten internationaliseren. “Je kunt dus niet meer zonder een groot internationaal netwerk”, zegt De Bruijn. Vorig jaar ging de internationale DTZ-organisatie over in handen van een consortium van investeerders. In januari nam het internationale DTZ vervolgens Cassidy Turley over, een Amerikaanse vastgoedadviseur met ruim vierduizend medewerkers. “Beslissingen over vastgoed vinden steeds meer in het buitenland plaats. Vroeger kregen we bijvoorbeeld een vastgoedopdracht van Shell in Nederland, nu vanuit Londen. Je moet dus dicht bij de beslisser aanwezig zijn, zoals wij ook in alle Nederlandse regio’s een vestiging hebben.” De DTZ-schaalgrootte met internationaal ruim 28.000 medewerkers betekent een enorme hoeveelheid (lokale) marktkennis en ruimte voor innovatieve investeringen. Opdrachtgevers met buitenlandse vestigingen krijgen zo een stevige basis voor het nemen van strategische vastgoedbeslissingen, zowel door internationaal samengestelde teams als door het waardevolle mondiale netwerk van DTZ.
In Nederland telt DTZ Zadelhoff 425 medewerkers verdeeld over 13 kantoren. Deze onafhankelijke organisatie, een vof met Nederlandse partners, maakt deel uit van het internationale DTZ-netwerk. Wereldwijd heeft DTZ 260 vestigingen in 55 landen, met extra vertegenwoordiging in de VS en Azië. Wereldwijd behaalt DTZ een omzet van 2,9 miljard dollar. Daarmee behoort deze vastgoedadviseur tot de mondiale top 3.
Alliander opent duurzame energiemarktenWonen, werken en vervoer staan aan de vooravond van grote veranderingen. Huizen en bedrijfspanden worden op termijn zo duurzaam dat ze meer energie produceren dan verbruiken. We zullen meer en meer digitaal en flexibel werken. En in de toekomst rijden we van A naar B in een elektrische, zelfrijdende auto. Toekomstmuziek? Netwerkbedrijf Alliander opent nieuwe markten op weg naar de energievoorziening van de toekomst.
Energie is essentieel voor ons welzijn en voor de welvaart. Het maakt wonen, werken en reizen mogelijk. Heel eerlijk: we kunnen niet meer zonder energie. Als groot netwerkbedrijf heeft Alliander de verantwoordelijkheid voor de energievoorziening van 2,9 miljoen klanten. Met als belangrijkste taak dat energie ook in de toekomst betrouwbaar, betaalbaar en bereikbaar blijft. Een uitdaging, want in de laatste eeuw is de energievoorziening sterk veranderd. Door de jaren heen legden netbeheerders een ingenieus systeem aan van kabels en leidingen, waardoor energie bereikbaar werd voor iedereen – rijk of arm. Ook werd het mogelijk dat klanten zelf een energieleverancier kiezen en eenvoudig kunnen switchen. En in de laatste jaren veranderde er nog meer: energie wordt steeds vaker lokaal en duurzaam opgewekt.
“De lastig voorspelbare energietransitie is onze grootste uitdaging.”
Miljoenen consumenten en bedrijven in Europa wekken inmiddels hun eigen energie op via zonnepanelen, windmolens en warmtekrachtkoppelingen. Pallas Agterberg, directeur Strategie van Alliander, legt uit dat de decentralisatie van de energievoorziening een wake-up call is voor netbeheerders. “Je moet je voorstellen dat we al 100 jaar een top-down-energiesysteem hebben waarbij energie in één richting van de centrales naar onze klanten wordt gedistribueerd. Vandaag de dag produceren klanten ook zelf energie en leveren dat soms aan ons terug. Energiestromen gaan kriskras door onze netten. Hierdoor ontstaat een heel ander perspectief.” Door nieuwe technologieën kunnen consumenten en bedrijven in hun eigen energie voorzien. Voor netwerkbedrijven betekent dat niet alleen dat er een nieuw business model ontstaat; het beïnvloedt ook de exploitatie en investeringen in energienetten. Pallas: “De lastig voorspelbare energietransitie is onze grootste uitdaging. We staan voor twee grote vraagstukken. Ten eerste: hoe zorgen we ervoor dat de betrouwbaarheid en betaalbaarheid van de energienetten hoog blijft? Ten tweede: hoe zorgen we ervoor dat iedereen onder gelijke condities toegang krijgt tot duurzame energie?”
De energietransitie maakt verandering voor Alliander onvermijdelijk. Pallas: “Dat is geen bedreiging, maar een cadeau. Naast onze traditionele activiteiten werken we hard aan operational excellence en nieuwe toepassingen om klanten beter, sneller en tegen lagere kosten te bedienen. We onderzoeken nieuwe marktmodellen en stimuleren een open markt voor energie. Sinds 2014 investeren wij in nieuwe bedrijfsactiviteiten. We ontwikkelen bijvoorbeeld platforms waarop we klanten de weg wijzen naar duurzame energiediensten. Vergelijkbaar met een zoekmachine als Google bieden we op deze platforms zelf geen nieuwe producten aan, maar maken de energiekeuzes voor klanten inzichtelijk. Bovendien zorgen we ervoor dat deze keuzes betrouwbaar en betaalbaar zijn. Op deze platforms werken we met open source software en bieden onze open data aan. Met dit nieuwe business model geven we op een moderne manier invulling aan ons doel om energie betrouwbaar, betaalbaar en bereikbaar te houden. Welkom in de energievoorziening van de 21e eeuw.”
Toegang tot nieuwe energiediensten
Alliander maakt nieuwe, duurzame energiediensten bereikbaar voor bedrijven en consumenten door te investeren in markten voor:
Vakbeurzen worden kleiner, maar door meer beleving veel leuker. Ze schuiven op richting relatie-evenement en worden door een digitale injectie ook efficiënter. Jaarbeurs-directeur Henk Broeders schetst de essentie van een moderne beurzenexploitant, ook in sociaaleconomische relatie tot de gemeente Utrecht.
“In onze statuten van 1916 staat: bevordering van de nijverheid en handel in Nederland. Met mijn aantreden in oktober 2013 kwam de discussie hierover op gang, ook in het licht van de toegenomen belangstelling voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hoewel we voor onze continuïteit natuurlijk genoeg rendement moeten maken, stelden we vast dat het maatschappelijke doel belangrijker is dan het financiële doel.” Henk Broeders, directievoorzitter van de Jaarbeurs, bedoelt dat het bedrijf voor Utrecht inmiddels veel meer is dan een beursorganisator en dat ook het sociaaleconomische en planologische umfeld drastisch is veranderd. Beleving en reuring bij beurzen worden steeds belangrijker.
Tegelijkertijd raakt het jaarbeurscomplex steeds meer verweven met allerlei stadsfuncties. Een proces dat Broeders met een groot perspectief van harte stimuleert. Zo is er zuidelijk van de Jaarbeurs een nieuw uitgaanscentrum ontwikkeld. Dwars over het jaarbeursterrein wordt nu een wandelboulevard aangelegd waarmee dit uitgaanscentrum met de binnenstad wordt verbonden. Broeders: “We hebben hier een toplocatie met sublieme bereikbaarheid en ruime parkeergelegenheid. We willen meer beleving bij vakbeurzen creëren en tevens hét centrum voor grote consumentenactiviteiten zijn. Een omgeving waar 365 dagen per jaar reuring is, met een beurs, een feest of een evenement. Dat kunnen we natuurlijk niet alleen. Daarom komt in 2016 op ons terrein de grootste bioscoop van Nederland, met zestien zalen, te exploiteren door Kinepolis. We hebben hier een Holland Casino, we ontwikkelen het Beatrix Theater en tillen de horeca naar een hoger niveau. We gaan het Jaarbeursplein opwaarderen tot hét evenemententerrein van Nederland. Ten slotte zal dit jaar de Tour de France vanaf ons terrein starten. Kortom, we blijven structureel investeren in onze organisatie, ons concept en ons complex. Dat doen we ook vanwege de trend van kleinere, specialistische vakbeurzen. We krijgen jaarlijks 2,5 miljoen bezoekers en hebben 100.000 vierkante meter beursruimte beschikbaar. Die snijden we beter toe op kleinere beurzen en meer beurzen naast elkaar, die allemaal onafhankelijk van elkaar toegankelijk zijn. In 2016 gaan we alle hallen met een grote passage, wellicht voorzien van een loopband, aan elkaar koppelen. Allemaal binnendoor te bereiken. De passage zal ook aansluiten op de boulevard, zodat we het centrum van Utrecht enorm uitbreiden.”
‘Creëren van beleving en reuring is de essentie van wat we doen’
Behalve voor de integratie met het Utrechtse, heeft Broeders natuurlijk ook oog voor de interne organisatie. De drie bedrijfsonderdelen hallen/accommodatie, catering en beurzenorganisatie zijn gereorganiseerd en als één bedrijf geïntegreerd. Met één centraal aanspreekpunt voor klanten en met een grotere verwevenheid van de producten: de springplank naar de toekomst. Broeders: “We hebben alle ontwikkelingen in gang gezet en gaan nu onze positie als dé plek in Nederland waar je grote evenementen organiseert, consumentenactiviteiten organiseert en relatiemarketing kunt doen, verder versterken.”
De digitale revolutie zorgt ook hier voor grote verschuivingen. Broeders: “Kennisuitwisseling als basis voor de bevordering van handel en nijverheid vindt niet meer plaats door naar een beurs te gaan. Wij moesten onze rol hierin herijken en kwamen op twee sporen uit. Op de eerste plaats, en dit hadden we al ingezet, onze beursactiviteiten aanvullen met een digitaal concept, JB Digital. Dat bouwen we verder uit en we zijn hierin in onze markt koploper. Inmiddels hebben we vijftien B2B-platformen in de lucht die 650.000 digitale bezoekers per maand trekken en jaarlijks een omzet van inmiddels al enkele miljoenen genereren. Een licentie op JB Digital hebben we inmiddels aan de Frankfurter Messe verkocht.”
Dit digitale domein heeft drie onderdelen: het hele jaar door een relatie onderhouden tussen aanbieder en afnemer, leadgeneratie en een generieke webshop. Broeders: “Een vakbeurs moet bijdragen aan het permanent onderhouden van de relatie leverancier-afnemers. Dat doe je vooral met IT. Door rond een beurs informatie te verstrekken via websites, nieuwsbrieven, mailings en speciale bijeenkomsten. Hiermee kan die relatie het hele jaar in stand worden gehouden en wordt deelname aan beurzen voor bezoekers en exposanten steeds logischer. Vervolgens het onderdeel leadgeneratie. Wij produceren steeds meer content en die wordt bekeken door potentiële afnemers. We kunnen door speciale software kijken naar de aard, frequentie en intensiteit van hun kijkgedrag en daaruit conclusies trekken aangaande hun koopbereidheid. Hieruit destilleren wij via ons dochterbedrijf Marqit leads die we verkopen aan bedrijven in die markt. Inmiddels een business van enkele miljoenen per jaar. Het derde element is onze webshop. In het Beatrix-gebouw hebben we vier etages showrooms voor specialistische groothandel op het gebied van modeaccessoires, wonen en juwelen. Als promotie voor deze veelal kleine bedrijven hebben we onlangs een grote, professionele verzamelwebsite opgezet.”
Het Beatrix-gebouw wordt na een recente upgrade als ‘vergadercentrum van de toekomst’ in de markt gezet en speelt ook in op jonge ondernemers. Broeders: “We verhuren heel goedkoop ruimte aan innovatieve start-ups. Zoals Dutch Game Garden, een collectief van game developers. Ook Blendle (onlinekiosk) vindt hier onderdak. Verder heeft Sublime FM hier een studio en huisvesten we de Utrechtse ondernemersacademie. Zo creëren we een broedplaats van talent en kunnen we ook op deze innovatieve manier invulling geven aan onze doelstelling om handel en nijverheid te stimuleren.”
Werken aan een fitte onderneming met betere resultatenSamen met werkgevers zet Zilveren Kruis zich in om medewerkers gezond en productief te houden. Een hogere inzetbaarheid draagt bij aan lager verzuim en leidt bovendien tot lagere zorgkosten. De zorgverzekeraar van grootzakelijk Nederland staat daarbij garant voor maatwerk, vertelt Jan-Willem Evers.
“Een van de grootste uitdagingen voor ondernemingen vandaag de dag is hoe zij hun medewerkers kunnen helpen om gezond en productief te blijven”, zegt Jan-Willem Evers, sinds december 2014 verantwoordelijk voor de marketing en verkoop bij Zilveren Kruis. “Door de vergrijzing groeit de groep oudere medewerkers en verandert de verhouding tussen werkenden en niet-werkenden. Daar komt bij dat medewerkers tegenwoordig op latere leeftijd met pensioen gaan en dat er steeds meer mensen werken met een chronische ziekte als diabetes of astma. 40% van die groep werkt elke dag. Werkgevers moeten op deze ontwikkelingen inspelen. De inzetbaarheid van medewerkers heeft immers direct invloed op hun bedrijfsresultaten.”
Als zorgverzekeraar, met 3,4 miljoen verzekerden de grootste van Nederland, ondersteunt Zilveren Kruis bedrijven met gezond ondernemen. Om te beginnen met scherp geprijsde collectieve contracten voor zorgverzekeringen. “Wij zijn de zorgverzekeraar van grootzakelijk Nederland. Veel bedrijven uit de AEX bieden hun werknemers onze zorgverzekering aan en veel werknemers kiezen daar ook voor. Het hoge deelnamepercentage laat zien dat ons aanbod aantrekkelijk is.” Dat heeft volgens Evers overigens slechts deels te maken met de prijs, al speelt die voor zowel werkgevers als werknemers een rol. Het zijn de kwaliteit van zorg en de aanvullende diensten die het onderscheid maken, zegt hij. “Werkgevers merken dat Zilveren Kruis iets extra’s doet. Zij zien dit terug in hogere productiviteit en lagere kosten voor ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid.”
‘Investeren in arbeidsrelevante zorg leidt vaak tot spectaculaire resultaten’
Naast zorgverzekeringen biedt Zilveren Kruis voor werkgevers inkomensverzekeringen en verzuimverzekeringen. Werkgever en verzekeraar hebben hetzelfde belang: medewerkers goed inzetbaar houden, zodat ze zo min mogelijk een beroep hoeven te doen op de verzekering. Ook maken veel ondernemingen gebruik van aanvullende diensten voor het voorkomen van verzuim, die werknemers stimuleren om hun fysieke en mentale fitheid te verbeteren. “Met Present, ons aanbod voor gezondheidsmanagement, bieden we werkgevers een breed scala aan zorgoplossingen en interventies in een laagdrempelige, online adviesomgeving.” Zo krijgen werkgevers via health checks een beeld van de vitaliteit van hun werknemers en kunnen ze gerichte programma’s inzetten om gezondheidsrisico’s terug te dringen, bijvoorbeeld in de vorm van leefstijlcoaching. In dat geval werkt een medewerker met behulp van een eigen coach aan persoonlijke doelen. Deze doelen kunnen voor iedereen anders zijn. De coach geeft praktische tips en handige hulpmiddelen voor een gezonde leefstijl, die de medewerker kan toepassen in het dagelijks leven om zo te werken aan een gezonde manier van leven. Bij alle dienstverlening is maatwerk mogelijk, aldus Evers. Hij voegt eraan toe dat met specifiek maatwerk de beste resultaten te behalen zijn.
Zilveren Kruis kan op verschillende manieren maatwerk bieden. Zo is het mogelijk om per sector of per bedrijf de voornaamste gezondheidsrisico’s in kaart te brengen aan de hand van cijfers over het zorggebruik. Bij hun verzekeringspakket kunnen werkgevers zo heel gericht risico’s afdekken. Een stap verder gaan de ZorgPlus Analyses. Die maken inzichtelijk hoe het zorggebruik van medewerkers en hun verzuim zich verhoudt tot dat van andere organisaties in dezelfde branche, onder meer rekening houdend met de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand. Uiteraard gaat Zilveren Kruis zorgvuldig om met persoonlijke gegevens: de privacy van werknemers is geborgd. “Op basis van analyses kunnen we adviseren over preventie en mogelijkheden tot verbetering, onder meer in de effectiviteit van zorgaanbieders. Er zitten bijvoorbeeld grote verschillen in het aantal werknemers met terugkomende klachten na een hernia. Dat varieert van 0,2% tot 10%, afhankelijk van de provider die mensen begeleidt na hun terugkomst. Met zes interne arbodiensten van grote organisaties onderzoeken we nu hoe we die verschillen kunnen terugdringen.”
Van grote invloed is verder hoe werkgevers omgaan met arbeidsrelevante factoren. Dit zijn factoren die de inzetbaarheid van medewerkers beïnvloeden, maar die geen directe relatie hebben met werk. Volgens Evers beseffen werkgevers dat gezond ondernemen vraagt om rekening houden met arbeidsrelevante factoren. “Gezondheidsklachten als gevolg van overgewicht ontstaan niet door het werk, maar hebben daar wel impact.” Samen met werkgevers ondersteunt Zilveren Kruis medewerkers om hun gezondheid te verbeteren. “Het begint met de medewerker zelf”, benadrukt Evers. “Wij kunnen gedragsverandering maar beperkt beïnvloeden. Onze rol is om mensen te faciliteren.” Als dat aanslaat, kunnen de resultaten spectaculair zijn.
Een treffend voorbeeld is FrieslandCampina. Daar deden medewerkers mee aan een leefstijlprogramma, Fit4Work 2020, waarbij ze zelf doelen mochten vaststellen. Na zes maanden noemde 49% van de kantoormedewerkers zijn of haar mentale fitheid ‘uitstekend’, een stijging van 75%. In de ploegendiensten daalde de groep slechte slapers met bijna 50%. De groep deelnemers die uitstekend slaapt groeide met meer dan 200%. Evers: “Het laat zien hoe een investering in arbeidsrelevante zorg zich uitbetaalt in fittere medewerkers die minder verzuimen, beter inzetbaar zijn en minder zorgkosten maken.”
Innovatie maakt klanten financieel fitterKlanten helpen om financieel fit te worden en te blijven. Voor Nick Jue is dat de kern van de dienstverlening van ING Nederland. Voortdurende innovatie in die dienstverlening vindt hij daarbij vanzelfsprekend. “Hoe beter wij innoveren, des te makkelijker krijgen en houden klanten grip op hun geld.”
“De wereld om ons heen verandert. Onlinetechnologie speelt daarbij een steeds grotere rol. De verwachtingen van consumenten nemen toe, ook over hun bank en bankzaken. ING vindt het belangrijk om de trends te volgen en continu te innoveren. In november 2011 kwamen we met de eerste versie van onze mobiele app. Nu, 3,5 jaar later, hebben we ruim 2 miljoen gebruikers voor de app die samen dagelijks 2,2 miljoen keer inloggen op hun smartphone of tablet. En dat voor een kanaal dat een paar jaar terug nog niet eens bestond. Ik vergelijk het weleens met bankieren via de computer. ING was in 1986 met Girotel de eerste bank waar je kon bankieren via de computer. De 5,5 miljoen gebruikers die nu, bijna 30 jaar later, bij ons bankieren via de computer loggen dagelijks 1,4 miljoen keer in. Dat zijn minder klantcontacten dan via de app, al zijn het er nog altijd meer dan 500 miljoen per jaar.”
Voor Nick Jue, directievoorzitter van ING Nederland, illustreert de explosieve groei van de mobiele app hoe razendsnel de wereld verandert en welke centrale plek internet, smartphone en tablet in korte tijd hebben veroverd in de dienstverlening van de bank. Ter vergelijking: jaarlijks handelen de callcentra van ING zo’n 8 miljoen telefoontjes af. Het kantorennet helpt jaarlijks ongeveer een miljoen bezoekers.
Nick Jue: “De beleving van onze dienstverlening moet voor de klant overal hetzelfde zijn. De klant bepaalt welk kanaal hij kiest.”
Jue benadrukt dat technologie geen doel op zich is. Het is een middel om klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Voor een steeds grotere groep consumenten is de smartphone of tablet het kanaal dat ze bij voorkeur gebruiken voor hun bankzaken. De innovatie in de dienstverlening is dan ook heel duidelijk zichtbaar in de mobiele app. Er zit bijvoorbeeld een groot verschil tussen de functionaliteit van de eerste mobiele app uit 2011 en de recente versies, vertelt Jue. “We begonnen met een app voor kleine betalingen vanaf de betaalrekening en hebben de functionaliteit bij elke release uitgebreid. Het streven is om ongeveer eens in de zes weken een nieuwe release uit te brengen.”
Veel nieuwe functies, zoals overboeken van grotere bedragen, beheer van spaarrekeningen en inzicht in beleggingen heeft ING toegevoegd op verzoek van klanten. Het doel is dat elke nieuwe functie klanten helpt om financieel fit te worden en te blijven. “Hoe beter wij innoveren, des te makkelijker krijgen en houden klanten grip op hun geld. In een steekproef geven klanten aan dat de mobiele app hen echt helpt. Zo staan ze minder vaak rood op hun betaalrekening omdat het met de app mogelijk is om binnen enkele seconden geld van een spaarrekening over te boeken naar de betaalrekening.”
Eenvoudige bediening draagt ook bij aan beter inzicht en meer grip, aldus Jue. Het maakt de drempel om mobiel te bankieren nog lager. Recente voorbeelden zijn de introductie van stembediening en de mogelijkheid om de app te bedienen met een vingerafdruk. Ideeën voor verdere innovatie zijn er voldoende. “Standaard blokkeren we betaalpassen voor gebruik buiten Europa. We zouden klanten een bericht kunnen sturen als ze op het vliegveld staan en ze dan aanbieden om de blokkering op te heffen.”
Voor Jue is voortdurende innovatie vanzelfsprekend, ook vanwege de concurrentie van ondernemingen buiten de financiële sector. Denk aan initiatieven als Google Wallet, Apple Pay of Samsung Pay. “Zolang wij met innovaties blijven voorzien in behoeften en wensen van onze klanten, geven we klanten geen reden om bij ons weg te gaan.”
Jue vindt dat inzicht bieden in de financiële situatie hoort bij de maatschappelijke rol van banken. “De overheid trekt zich steeds verder terug. Voorbeelden zijn de beperkingen van de belastingvrije pensioenopbouw en de hypotheekrenteaftrek. Het betekent dat mensen zelf moeten zorgen voor vermogen en de opbouw van reserves. Ik vind dat we onze klanten daarbij moeten helpen.” Als voorbeeld noemt hij de online seminars over onder meer pensioenen, schenken, de opbouw van een beleggingsportefeuille of de aankoop van een huis. Net als bij de mobiele app geldt hier dat de dienstverlening laagdrempelig is.
Die laagdrempeligheid moet de klant in elk kanaal ervaren. In de app, bij het internetbankieren, maar ook bij een telefoontje en een bezoek aan een van de ruim 260 kantoren of 375 servicepunten in Nederland. “We zijn bezig met de omslag van multichannel naar omnichannel: in alle kanalen is alle klantinformatie straks realtime beschikbaar. Een klant die ons belt over hypotheken hoeft zijn vraag dan niet opnieuw te stellen als hij een van onze kantoren bezoekt. De beleving van onze dienstverlening moet voor onze klant overal hetzelfde zijn. De klant kiest het kanaal dat bij hem past.”
Moderne autokoper wil online de lead hebbenDe autokoper van nu gaat niet eerst naar de showroom, maar oriënteert zich in toenemende mate digitaal, ongeacht of hij een auto wil kopen of financieren. BMW Financial Services herkent deze trend en speelt hierop in met uitgebreide online oplossingen. Managing Director Horst Tampl geeft tekst en uitleg.
“Het is opvallend hoeveel beter de klant van nu geïnformeerd is en welke hoge eisen hij aan onze dienstverlening stelt. We zien dat inmiddels twee op de drie autokopers hun zoektocht online beginnen en al hebben uitgezocht wat ze willen: type auto, kleur en eventuele leasing of financiering. Zowel BMW Financial Services als de BMW- en MINI-dealers moeten met deze ontwikkelingen rekening houden. We moeten de klant op de juiste manier tegemoet treden, zijn customer journey begeleiden en ondersteunen. Het online startpunt wordt steeds belangrijker en daarom moeten wij alles aangaande financiering en leasing ook online aanbieden.”
Het klantcontact managen is volgens Tampl cruciaal, want ook het verwachtingspatroon van de klant is enorm toegenomen. De klant van nu wil een oplossing die op maat gesneden is voor zijn eigen situatie. Die verlangt een hoog serviceniveau, zowel online als in persoonlijk contact. Ook wil de klant een continue online presence zien met daarin vooral meer selfservicefunctionaliteiten en de mogelijkheid om alles op te kunnen zoeken. Tampl: “Vooral administratieve onderwerpen als een adreswijziging of berekening van een openstaand saldo kun je bij ons online vinden en regelen. We bieden bijvoorbeeld aan het eind van de contractperiode een stappenplan aan waarmee je soepel door je contracteinde kunt navigeren. Klanten hebben tijdens de loop van hun contract ook steeds meer de behoefte om online informatie op te zoeken. We leggen daarom belangrijke processen op de site nauwkeurig uit. Klanten willen gewoon graag in de lead zijn. We hevelen nu ook een deel van het aanvraagproces over naar online. Je start gewoon vertrouwd bij de dealer, maar je kunt zelf thuis de aanvraag indienen en alle benodigde documenten uploaden. Dus niet meer inscannen bij de dealer, maar heel eenvoudig met je smartphone of tablet een foto maken van het benodigde document, bijvoorbeeld van het rijbewijs.”
‘BMW Financial Services streeft naar klanttevredenheid met geoptimaliseerde digitale dienstverlening’
Dit hele klantproces moet natuurlijk met een effectieve kanaalsturing goed worden beheerd. Dat betekent online bijvoorbeeld ook inspelen op de verwachtingen en verlangens van de klanten en aanwezig zijn op social media en in community’s. Om zowel offline als online in goede banen te leiden is er een Customer Interaction Centre (CIC) ingericht, waar inmiddels ruim een derde van de medewerkers werkzaam is. Tampl: “Met ons CIC kunnen we compleet voldoen aan de vraag naar kwaliteit, maatwerk, persoonlijke aandacht en ontzorging. Ons CIC past daarom naadloos in de positie van BMW en MINI als premiumautomerken met bijbehorende premiumdealerorganisatie en -dienstverlening.”
Tampl werkt vanaf 1998 bij het BMW-concern en is sinds 2012 verantwoordelijk voor BMW Financial Services in Nederland. Deze volle dochter van BMW Group bestaat sinds 1988 en is gericht op de verkoop van lease- en financieringsproducten voor het mkb, kleine zelfstandigen en particulieren. Tampl: “We hebben hiervoor een brede range aan producten en diensten, van simpelweg een financiering tot en met full service leasing. Daarin is in één bundel tegen een vast tarief alles opgenomen: onderhoud, verzekering, banden, restwaarde. De BMW- en MINI-dealers zijn de verbindende schakel tussen ons en de klant; zij regelen en ontzorgen verder het hele proces voor de klant.”
Tampl ziet ook de belangstelling voor betalen voor gebruik in plaats van eigendom sterk toenemen. Steeds meer mensen hebben behoefte aan een mooie BMW of MINI, maar willen niet in één keer het hele aanschafbedrag op tafel leggen. Ze zijn echter wel in staat om hiervoor maandelijks een mobiliteitsbudget van bijvoorbeeld 500 euro te besteden of krijgen een bedrag van hun werkgever toebedeeld. Tampl: “Ze kunnen dan bij ons voor hun specifieke situatie een auto afnemen in een abonnementsvorm, zonder eigendom dus. Daarmee komen wij tegemoet aan de groter wordende vraag naar individuele mobiliteit. Voor MINI hebben we specifiek het product AbonneMINI ontwikkeld en ook een nieuwe BMW kun je via een vergelijkbaar abonnement rijden. Waarom zou je een auto kopen als je hem alleen maar wilt gebruiken? Consumenten verlangen gewoon naar meer flexibiliteit. De auto na afloop van het contract weer aan ons teruggeven en een abonnement op weer een nieuwe auto nemen. Dat scheelt een hele hoop sores. Ook hiermee spelen we in op het verlangen van de klant naar ontzorging, zowel qua producten als dienstverlening. Dus via ons in één keer alles regelen – uitvoering van de auto, verzekering, wegenbelasting, onderhoud, restwaarde – en maandelijks alleen een vast bedrag betalen. Hassle free, onestopshopping: daar gaan ze voor. Daarmee ‘loyaliseer’ je de klant en hou je hem vast voor ook zijn tweede en derde auto.”
Kwaliteit en daadkracht door vuile handenFirst Consulting heeft kwaliteit hoog in het vaandel staan en hecht daarbij sterk aan een bottom-up aanpak: door ‘vuile handen’ te maken op de werkvloer komen de echte problemen boven en kan er effectief worden gehandeld en kunnen operationele processen echt worden verbeterd. De directie, bestaande uit Maarten Icking, Ivo van Zuidam en Geert van den Goor, geeft tekst en uitleg.
First Consulting is in 2006 opgericht door Icking en Van Zuidam, senior consultants met een lange carrière bij Andersen Consulting (later Accenture). Het bureau heeft momenteel 125 ‘academen’ in dienst en richt zich op asset-intensieve organisaties en organisaties met omvangrijke klantadministraties, zoals energiebedrijven, telecom- en kabelbedrijven en organisaties in de infrastructuur en mobiliteit. Daarnaast wil men actief worden in de industrie en verzekeringssector. Van den Goor is begin 2013 als derde directeur toegetreden om de verdere groei van het bedrijf te versterken.
De komende jaren wil de organisatie doorgroeien naar een positie als gevestigde speler in de Nederlandse consultingmarkt. Die groei mag onder geen enkele voorwaarde ten koste gaan van de hoge kwaliteit. Een belangrijk middel om de groeiambitie te realiseren is het delen van eigendom. Van den Goor: “We zijn bezig onze topstructuur om te zetten naar een partnermodel met op termijn circa tien partners, zowel mensen die van binnenuit doorgroeien alsook partners afkomstig van buiten.”
Icking: “We willen een geïntegreerd team dat samen optrekt en betrokken is bij alle activiteiten van First Consulting; geen verzameling individuen die allemaal hun eigen winkeltje drijven.”
Van den Goor kleurt het groeiplaatje verder in: “We zijn nu met 125 werknemers. De komende 5 jaar willen we groeien naar 300, maximaal 400 consultants. Dat aantal is bewust gekozen: we willen aan de ene kant genoeg kritische massa hebben om in onze markten langjarig als toplabel te kunnen opereren, anderzijds willen we de menselijke maat behouden. Als je boven de 400 komt, wordt het te bureaucratisch, te afstandelijk. Daarbij blijven we uiterst selectief aangaande onze nieuwe consultants. Ze moeten niet alleen een academische of analytische vooropleiding hebben, maar ook uit het juiste hout gesneden zijn: communicatieve, klantgerichte, pragmatische teamspelers. Goed gesocialiseerde bèta’s die ‘klikken’ met alle lagen in het klantbedrijf. Slechts een op de tien aangeboden kandidaten past in dat profiel.”
Icking preciseert: “Een goed team begint met goede mensen aannemen en coachen. Maar het betekent ook dat je van minder presterende mensen afscheid moet durven nemen teneinde het team goed te houden. Wij kunnen het verschil bij de klant alleen maar maken door onze mensen. Als we te weinig goede mensen kunnen aannemen, accepteren we dat we minder snel zullen groeien.”
Icking legt de crux van First Consulting verder uit: “Wij zijn in de energiesector, de telecomsector en de mobiliteitssector niet zozeer succesvol door specialistische sectorkennis, maar vooral omdat we slimme, daadkrachtige mensen hebben die in teamverband met de juiste drive en skills operationele problemen oplossen. Met die skills kunnen we dat net zo goed in de verzekeringssector of industrie. Wij realiseren verbeteringen in het operationele domein, bij een belangrijk voortbrengingsproces van een organisatie. Bijvoorbeeld de factuurstroom van een energiebedrijf of de polisadministratie van een verzekeraar. Waar nodig zetten we slimme IT-oplossingen in die we snel kunnen bouwen omdat we ze baseren op moderne platformen zoals Mendix.”
Van den Goor: “Ons USP is dat wij heel goed zijn in het verbinden van de strategie van een bedrijf naar het tactische procesniveau en vooral ook naar de werkvloer. Dat is een groot verschil met andere consultingbedrijven, die vaak vooral gericht zijn op het hoofdkantoor en zich beperken tot een oorzaakanalyse en verbeterplannen. Wij geloven heilig in het realiseren van verbeteringen vanuit ‘de fabriek’, een voornamelijk bottom-up benadering, alhoewel we de opdracht natuurlijk wel van het management krijgen.”
Icking: “Wij gaan vanuit de operatie bepalen wat precies het probleem is; echt op de werkvloer vieze handen maken. Als een monteursorganisatie efficiënter moet, willen we bij de monteurs zijn en niet alleen vanuit het hoofdkantoor kijken. Voordat we verbeteringen implementeren, willen we de organisatie op detailniveau begrijpen, en dat moet op de werkvloer gebeuren. En als het project is geklaard, dan willen we dat KPI’s structureel verbeterd én geborgd zijn; dat de verbeteringen ook echt beklijven. Onze klanten waarderen dat enorm.”
Echt op de werkvloer vieze handen maken
Van Zuidam: “Wij houden van eenvoudige oplossingen zonder poespas, voor klanten en voor onszelf. We hebben onze gehele administratie inclusief het bewaren en genereren van documenten geoutsourcet. We hebben maar één staffunctionaris, maar wel een cruciale: onze talentmanager, die zich uitsluitend richt op de carrièreontwikkeling van onze mensen. Voor recruiting maken we gebruik van een groot aantal externe wervingsbedrijven die ons cv’s leveren. Gesprekken met kandidaten voeren we op willekeurige locaties in het land. Idem voor vergaderingen en trainingen. Vanaf onze start in 2006 opereren we zonder kantoor. Waar het om gaat, is dat we willen werken met de klant en bij de klant, want daar maak je het verschil – niet op je kantoor; dat leidt af van de focus op de klant en daarom was het voor ons duidelijk dat we geen kantoor wilden toen we First Consulting begonnen.”
Het feit dat First Consulting als modern adviesbedrijf succesvol kan opereren zonder kantoor vinden de heren zelf echter niet zo spannend. Van den Goor: “Dat we geen kantoor hebben, is voor onze klanten niet belangrijk. Het gaat hen om het geleverde resultaat, en daar zijn we goed in. Dat is wat telt en daarom zijn we succesvol.”
The Brown Paper Company Onderscheidend genoeg voor uw klanten?Niet te groot is de juiste kwalificatie voor The Brown Paper Company (BPC). Met zijn 42 consultants heeft BPC dit jaar de nummer-eenpositie van organisatieadviesbureaus in de MT100 bereikt. Klanten waarderen de Brown Paper Methode, waarmee ze optimale organische groei en daarmee concurrentievoordeel kunnen bereiken. Oprichter Wessel Berkman en directeur Erwin Schwartz geven een kijkje in de keuken.
De verkiezing tot het beste adviesbureau komt voor Berkman en Schwartz niet als verrassing. Om de week komt het personeel van het in 1999 opgerichte bedrijf bij elkaar om de eigen Brown Paper Methode verder te verbeteren en hierop te trainen. In deze verbetermethode worden door deelnemers in ‘brown paper’-sessies tastbaar en inzichtelijk ideeën, feiten en opmerkingen over de bedrijfsvoering op – inderdaad – grote vellen bruin papier geplakt; er komt geen computer aan te pas. Berkman: “Wij willen met brown papers vooral verbinding creëren tussen medewerkers onderling, management en hun klanten. Medewerkers en klanten vinden dat leuk, het is laagdrempelig, alles komt naar boven en de energie gaat door het dak.”
Met diverse sessies in de startfase brengen uitvoerenden en managers alle aspecten van hun organisatie in kaart en ontwikkelen een pad naar verbetering en uiteindelijk een nieuw organisatie-DNA met daarin alle structurele en culturele componenten. Structuur omvat onder andere producten, diensten, assets en procedures. Cultuur bestrijkt houding en gedrag, mindset en mentale en fysieke fitheid van het personeel. Deze componenten – het hart en de geest van de organisatie – zijn integraal met elkaar verbonden. Het succes van een bedrijf staat of valt met een organisatie-DNA dat de organisatie onderscheidend vermogen oplevert en dat iedereen begrijpt. Het laat de organisatie opereren als één team dat flexibel met toekomstige veranderingen kan omgaan en is bij iedere werknemer tot in de vezels doorgedrongen.
Allemaal logisch en aantrekkelijk, maar hoe gaat dit nu precies in zijn werk? Berkman: “In vier stappen naar een eigentijds organisatie-DNA. Met stap één brengen we het huidige DNA in kaart. Daarvoor kunnen we tot zeven verschillende brownpapermodellen inschakelen. In stap twee ontwerpen we samen met management, uitvoerenden en ook de eindklant de nieuwe werkelijkheid. Die zetten we op brownpaperposters, die we voor een goed inzicht ophangen in een grote ruimte. Wij simplificeren de organisatie, zodat iedereen het begrijpt en een bijdrage kan leveren. In deze stap ontwikkelen we ook de organische-groeimonitor, daar kom ik zo op terug. Stap één en twee samen nemen ongeveer anderhalve maand in beslag. In stap drie laten we het nieuwe DNA met intensieve training en coaching beklijven. Stap vier focust op doorontwikkelen en vooral verder institutionaliseren, zodat de organisatie zich blijft vernieuwen en doorlopend kleine verbeteringen kan doorvoeren. Dat monitoren we vanaf de zijkant nog een aantal maanden en sturen we eventueel bij.”
BPC is erg overtuigd van het succes van zijn formule: een deel van de factuur wordt gerelateerd aan het behaalde resultaat. Een compleet traject duurt al gauw een jaar; geen bui die snel overwaait. Hier heeft BPC echter het tij mee. Schwartz: “De afgelopen jaren hebben bedrijven uitsluitend gekeken naar kostenbesparingen of fractionele oplossingen en ze hebben daarmee het onderscheidende vermogen er veelal uitgesneden. Dit vermogen is echter bijzonder belangrijk: het creëert de organisatieziel, zorgt dat klanten graag bij je kopen en dat het beste personeel bij je wil werken. Veel bestuurders zien nu in dat er geld en een integrale aanpak nodig zijn om het bedrijf onderscheidend te kunnen laten zijn, dat het bedrijf bestaansrecht verwerft omdat het een sterk gemeenschappelijk gedeeld en het meest onderscheidende DNA heeft ten opzichte van de concurrenten. Als je dat niet hebt, degradeer je tot prijsvechter en is het vaak over.”
Graag nodigen we uw team uit voor een organisatie-DNA-sessie: is uw organisatie-DNA nog wel van deze tijd? Mail voor een afspraak: w.berkman@brownpapercompany.nl.
Het grote voordeel van een optimaal organisatie-DNA is dat daarmee structureel organische groei, verbetering van binnenuit, wordt gerealiseerd, wat het bestaansrecht van het bedrijf verzekert. Om de organische groei van de uitvoering te meten heeft BPC een ‘organische-groeimonitor’ ontwikkeld, toepasbaar op iedere individuele werknemer. In een xy-assenstelsel worden binnen schalen van nul tot honderd vier kwadranten geplaatst. Op de x-as de adaptatie en doorontwikkeling van het organisatie-DNA. Op de y-as de prestatie, bijvoorbeeld omzet van een verkoper. In samenspraak met de betrokken manager wordt kwantitatief het vertrekpunt per medewerker in een kwadrant bepaald. In het begin geeft dat discussie, maar gaandeweg ontstaat er focus; de perceptie rondom prestatie en DNA versmalt. Schwartz: “Als de perceptiekloof is gedicht, kan de ontwikkeling naar een gemeenschappelijk DNA beginnen.”
Doel van het verbeterprogramma is dat iedereen in een cluster rechtsboven terechtkomt: zowel een goede prestatie levert alsook bijdraagt aan een sterker gemeenschappelijk DNA. Ieder (afzonderlijk) individu zal een eigen traject volgen. Berkman: “Wij meten elke maand de ontwikkeling per persoon, de ontwikkeling van de persoonlijke effectiviteit; de organische groei van die persoon. Omdat de trajecten kwantificeerbaar zijn, kun je sommeren en aldus een nauwkeurig beeld krijgen van de ontwikkeling van het organisatie-DNA. Ofwel van de organische groei die een manager heeft gecreëerd; die zorgt dat zijn team optimaal presteert en elke dag beter wordt.”
Ook voor de managers is een competentiemonitor ontwikkeld. Berkman: “Kenmerk van goede, eigentijdse managers is dat ze hun personeel maximaal uitdagen, maar wel binnen ‘afspraak is afspraak’; daarin geen concessies. Voor de managers hebben we een eigen kwadrantenmonitor ontwikkeld. Ook zij moeten het vak rechtsboven bereiken: zonder concessies maximaal kunnen uitdagen. Die exercitie doen we maandelijks; we halen ze uit hun comfortzone en zetten zo organisatieontwikkeling in gang. Daarvoor kun je ons bellen.”
LTP blijft innoveren en splitst RvB-advies afHR-adviesbureau LTP heeft de klant en innovatie hoog in het vaandel staan en timmert flink aan de weg. De clientèle waardeert dit en beloont LTP met een gedeelde eerste plaats in de MT100 van 2014. LTP-directeur Arjan Eleveld kiest dit moment om de RvB-adviespraktijk in zijn bedrijf Jonathan Warner onder te brengen. De andere directeuren, Jan Kwint en Zakia Guernina, zullen de leiding voortzetten.
LTP – voluit Laboratorium voor Toegepaste Psychologie – is het oudste HR-adviesbureau van Nederland: het is in 1927 opgericht vanuit de Vrije Universiteit. LTP is actief op het terrein van assessment, coaching, teamontwikkeling en bestuurlijk advies en heeft op dit moment ruim honderd werknemers.
De universitaire achtergrond van LTP heeft zich altijd gemanifesteerd in veel aandacht voor de klant en de kwaliteit van haar consultants, maar ook in research & development. Zowel in de klassieke skills voor het vakgebied van de bedrijfspsycholoog alsook de laatste jaren in de ontwikkeling van online assessments. Bij elkaar leverde dat dit jaar een topnotering in de MT100-verkiezing op. Eleveld en Kwint zijn blij, maar reageren ook nuchter: “Het is geen complete verrassing dat we bovenaan staan. We onderzoeken elk jaar de waardering van onze klanten en we scoren erg goed op servicegerichtheid en innovatie. Men vindt dat wij goede senior adviseurs hebben die vooral goed kunnen luisteren. Verder waardeert men onze multidisciplinaire aanpak: de symbiose van psychologen, psychometristen en softwareontwikkelaars die naadloos met elkaar samenwerken.”
Belangrijk voor de LTP-toekomst was de beslissing om met een eigen team van psychometristen en programmeurs de decennialang vergaarde kennis uit face-to-face-assessments en coaching in software en online-assessments te gieten. Kwint is sinds ruim twee jaar de trekker van deze practice en zegt hierover: “Wij zijn altijd op zoek naar relaties in de testscores – persoonlijkheidskenmerken, drijfveren en intelligentie – en wat mensen vervolgens in hun gedrag laten zien, in organisaties maar ook in onze assessmentcenters. De kennis die hieruit in de loop van de decennia is ontstaan, hebben we vastgelegd in een groot aantal algoritmes en formules. Hiermee kunnen we, via een onlinetest, een rapportage over iemand genereren, inclusief een voorspelling over zijn of haar toekomstige gedrag in de organisatie. Zonder dat er een psycholoog face to face aan te pas komt. Software vervangt dus deels de klassieke psycholoog. We hebben psychometristen in dienst, specifiek voor de ontwikkeling en validering van tests. We ontwikkelen veel zelf. Dat onderscheidt ons van onze Nederlandse concurrenten en we scoren enorm met deze innovatiepijler. Inmiddels hebben we een complete set onlinetools en dashboards ontwikkeld die ook aan buitenlandse HR-consultingbedrijven in licentie worden verkocht. In ons land zijn wij hiermee marktleider in de online-assessmentmarkt geworden.”
Kwint vervolgt: “We doen inmiddels veel meer dan de psycholoog die in het laatste stadium van de selectieprocedure nog een assessment uitvoert. Zo wordt preselecteren steeds belangrijker: organisaties gebruiken onze online-assessmentformats om snel en goedkoop vooraf al een selectie te kunnen maken uit vele – soms honderden – kandidaten, ook bij reorganisatietrajecten. Belangrijk is daarbij ook dat de testdata worden bewaard om in een nieuwe situatie weer te gebruiken, bijvoorbeeld toetsen aan een nieuwe functie. In de tussentijd kan het profiel ook nog aangevuld worden met nieuwe gegevens, zodat er gaandeweg een steeds beter beeld ontstaat over kandidaat of medewerker.” Maar Jan Kwint benadrukt dat dit beslist niet betekent dat het klassieke assessment of de persoonlijke coaching voorbij is: “Het gaat juist om de symbiose van het persoonlijke contact en het slim gebruiken van data.”
Jonathan Warner-advisering in het topsegment heeft een heel eigen dynamiek
LTP richt zich ook op advisering van het topniveau, een gebied waar onlinetools nauwelijks een rol spelen. De afgelopen jaren werd duidelijk dat advisering van het RvB-/RvC-segment een heel eigen karakter heeft. Hier zijn de opdrachtgevers geen HR-functionarissen, maar directieleden, bestuurders of commissarissen. Ook is een meer senior type consultant nodig en de concurrentie komt veelal van internationale executive-searchbureaus. Aspecten die zich moeilijk laten verenigen met de LTP-mainstreambusiness. Daarom is besloten om het onderdeel ‘Leiderschap en Bestuur’ uit LTP te lichten en vorm te geven in het al klaarliggende merk Jonathan Warner. Algemeen directeur Eleveld stapt uit LTP en wordt zelf meerderheidsaandeelhouder in Jonathan Warner. In eerste instantie gaat hij met een vast team van vijf consultants opereren vanuit het LTP-hoofdkantoor in Amstelveen, maar in de nabije toekomst voorziet hij in een eigen locatie. Eleveld: “Jonathan Warner zal zich vooral richten op het adviseren over teamsamenstelling en samenwerking in de top. Ook audits van het senior management en het ontwikkelen van leiderschap behoren tot de portfolio. Een belangrijk gebied is ook het bemiddelen bij spanningen in het bestuur. Dit zijn complexe trajecten waarbij vaak ook governance-issues een rol spelen. Ten slotte zal een gedeelte van de advisering zich richten op de RvC. Dat betreft niet alleen de vraag naar een nieuw lid van de raad, maar bijvoorbeeld ook de jaarlijkse zelfevaluatie. Dit proces kent steeds strengere eisen en vraagt een professionele begeleiding. Dat is maatwerk en daar hebben wij veel ervaring in.”
Eleveld vervolgt: “Tot nu toe deden we dit kleine, maar interessante stuk van onze dienstverlening er een beetje bij. Maar om het echt goed te doen, moet je dat in een zelfstandig en gespecialiseerd bedrijf doen. Met een ander type consultant, een senior bestuursadviseur in plaats van een bedrijfspsycholoog.”
‘Vergeet leiderschap; alles draait om invloed!’Lodewijk van Ommeren van Bureau Zuidema weet het zeker: “Iedereen heeft een zekere mate van invloed van nature meegekregen. Maar je kunt invloed verrijken. En je kunt er nooit te veel van hebben. Als je hieraan wilt werken, dan is het handig als je dat doet met een expert die er alles van weet, zoals Bureau Zuidema.”
Maar wat is invloed? “Een menselijke eigenschap”, stelt Van Ommeren. “Er zijn natuurlijk verschillende soorten invloed, maar wij richten ons op invloed gerelateerd aan ons gedrag, die doel- en actiegericht is, van mens tot mens en – zeer cruciaal – met oog voor het behoud van de relatie. Iedereen heeft het en iedereen gebruikt het vanaf dag één.”
Vaak wordt invloed volgens Van Ommeren verward met het begrip ‘leiderschap’. Hij legt uit: “Leiderschap suggereert een verschil tussen een leider en een volger, of liever een niet-leider. Maar als ik mensen vraag aan welke eigenschappen een leider al dan niet moet voldoen, dan is de lijst bijna oneindig, omdat er zo veel context aan zit. Als je dus aan je leiderschapsvaardigheden gaat werken, dan faal je al bij voorbaat, want je kunt niet overal aan voldoen. Waar het echt om gaat, is invloed, want de contextualiteit zit daar al in. Een invloedrijk persoon is zijn eigen leider. Invloedrijkheid zit in zijn individu en het commitment dat hij heeft om z’n doelen te bereiken. Het gaat erom in hoeverre je in staat bent om anderen mee te krijgen; dat is de essentie van wat we mensen willen bijbrengen.”
Invloed is in de visie van Bureau Zuidema de kunst om op basis van commitment, waarde en gelijkwaardigheid doelen te realiseren. Van Ommeren: “Dat betekent dus dat macht en hiërarchie totaal niet belangrijk zijn, zeker niet als je kijkt naar de trends in deze samenleving met steeds meer zelfstandigen, korte dienstverbanden en jonge organisaties die snel veranderen en zich aanpassen. Daar past een andere manier van werken bij. Het gaat erom daar goed en handig gebruik van te maken om gezamenlijk tot doelen te komen. Want als twee partijen hetzelfde doel hebben, dan is dat mooi. En als ze dan ook nog beiden vinden dat de ander iets toevoegt, dan kom je veel sneller ter zake, tot actie en tot resultaat, waardoor je samen echt mooie dingen kunt bereiken. Bijvoorbeeld een fantastische onderneming, meer omzet, of iets wat de wereld een stukje beter maakt. Zolang je maar sneller en beter tot die doelen komt.”
Het Invloedmodel® dat Bureau Zuidema hanteert stamt in de basis al uit de jaren zestig en is ontwikkeld aan de universiteit van Harvard. Enkele professoren onderzochten in opdracht van multinationals hoe het komt dat sommige mensen meer succes hebben dan anderen, terwijl ze gelijkwaardige opleidingen hebben gehad, even intelligent zijn en ook dezelfde achtergronden hebben. Zij ontdekten dat in het gedrag van de succesvolle mensen een patroon zit, een flexibiliteit. Dit noemden ze ‘invloedgedrag’. Mensen met invloed maken sneller carrière en hebben meer succes dan mensen die minder invloedrijk gedrag vertonen. Van Ommeren: “Dit is uitgewerkt in een model. Hierin is heel concreet aangegeven wat dit gedrag is. Je kunt zien hoe iemand doet, wat het effect is op de ander en op jezelf.”
Bureau Zuidema bestaat inmiddels ruim vijftig jaar en heeft de bevindingen van het onderzoek uitgewerkt in een filosofie die in vrijwel alle trainingen en programma’s wordt uitgedragen. “We ontwikkelen ons nu van trainingsbureau tot expertbureau. Het geven van trainingen is één facet, maar wij gaan verder. Dankzij onze kennis begrijpen we tot in de diepte goed wat je kunt doen om invloed te verrijken, als individu, team of bedrijf, en wat de effecten hiervan zijn.”
‘Het gaat erom dat je meteen iets anders doet dan voorheen’
Hij vervolgt: “Trainen en het verzorgen van programma’s om dit te bereiken vormt nog steeds een groot onderdeel van het aanbod van Bureau Zuidema, maar er zijn grote veranderingen te verwachten. We zijn aan het ontdekken welke rol technologie kan spelen in het verrijken van invloed, en dit is soms groter dan je je kunt voorstellen. Ik zie ons hierdoor op korte termijn veranderen van trainingsbureau naar expertisebureau op het gebied van invloed. Nieuwe technologieën maken het mogelijk om de beleving en het effect te vergroten bij gedragsveranderingen.”
Van Ommeren: “We creëren een continue feedback-loop en verlengen het leerproces. Daar speelt technologie vooral een belangrijke rol in. Het gaat erom dat als je bij ons de deur uit loopt, dat je dan meteen iets anders doet dan voorheen. Dat lukt alleen als je ervaren hebt dat je dat absoluut nodig hebt, dat het werkt en dat het je helpt. Onze programma’s hebben als kenmerk dat er daadwerkelijk iets met je gebeurt, dat je blijft leren in de praktijk en dat je later ook kunt terugvallen op onze expertise.”
De BV InnovatieDeloitte is door zijn klanten twee keer op nummer één gezet – voor Audit en Advisory – in MT’s jaarlijkse onderzoek naar adviesbureaus. Toch is de mooiste beloning dat klanten hen steeds terugvragen. Deloitte’s continue aandacht voor innovatie en het leveren van de hoogste kwaliteit zijn daarbij belangrijke aspecten.
Deloitte is de merknaam waaronder tienduizenden toegewijde professionals in zelfstandige memberfirms wereldwijd samenwerken op het gebied van accountancy, consulting, financiële advisering, riskmanagement, belastingadvies en gerelateerde dienstverlening. Peter Bommel, CEO Deloitte Nederland, en Mario van Vliet, Managing Partner Deloitte Consulting, steken direct van wal. Van Vliet: “Het belang van kwaliteit in onze dienstverlening is groot. Centraal hierbij staat dat wij de klanten begeleiden van begin tot eind. Het is daarom extra dankbaar als je vervolgens ook publieke erkenning en waardering krijgt van je klanten, zoals twee keer de vermelding op nummer één in MT’s jaarlijkse onderzoek naar adviesbureaus. Wij bedienen vrijwel alle Fortune 500-bedrijven. Onze klanten zijn zeer tevreden over de geleverde kwaliteit en belonen ons steeds door ons nieuwe opdrachten te geven.”
Daarnaast hebben de internationale analistenbureaus van naam in de gaten dat Deloitte de grootste speler op de markt is. Van Vliet: “Onlangs hebben Kennedy en Gartner ons in rapporten qua omzet als de wereldwijde nummer één in consulting gerankt. Ook IDC noemt ons een leider in businessconsulting. Wereldwijd is dit een mooie waardering.”
Dit Deloitte loopt op de troepen vooruit. Circa acht jaar geleden is Deloitte ermee begonnen om op innovatie in te zetten. Bommel vertelt dat anderhalf procent van de omzet, dat komt neer op circa 10 miljoen dollar per jaar, naar de (werkelijk) aparte BV Innovatie gaat. Wereldwijd is hier jaarlijks zo’n 500 miljoen dollar mee gemoeid. Dit budget komt ten goede aan onder andere nieuwe producten en diensten, bijvoorbeeld op het gebied van data-analytics, cloudoplossingen, Deloitte Digital en artificial-intelligenceoplossingen die worden ingezet bij het oplossen van complexe vraagstukken bij klanten. Bommel glimlacht. “Digital en data vragen logischerwijs voortdurend om vernieuwing. Wij hebben daarom bijvoorbeeld een samenwerkingsverband met Singularity University (SU). Dit is een privaat non-for-profitkennisinstituut gevestigd in Silicon Valley, California. Het richt zich op de effecten die de razendsnelle – exponentiële – ontwikkeling van technologie heeft op de maatschappij. Meerdere keren per jaar komen er topsprekers van SU exclusief voor Deloitte naar Nederland en dan nodigen we onze klanten uit voor diverse seminars die we organiseren. Zo helpen we klanten om inspiratie op te doen en te innoveren. Wij kijken met innovatie alleen naar de opbrengsten op langere termijn. Alleen dan kun je die investering naar waarde bepalen.”
Intussen is Deloitte ook partner van TEDX, opgezet vanuit de geest van TED’s missie ‘ideeën die het waard zijn om te delen’. Bommel: “We maken deel uit van de jury en houden ons intensief bezig met welke namen het podium zouden moeten beklimmen.”
‘Hoge kwaliteit leveren en continu aandacht voor innovatie: daar staan we voor’
Innoveren betekent ook kansen zien. Van Vliet vervolgt: “We zien volop kansen op het gebied van digital, data en cybersecurity. De wereld is voortdurend in verandering en wij springen daarop in. Zelfs in een moeilijke markt zijn wij enorm gegroeid. Met name de advieskant: Consulting en Risk Services steken er qua groei met kop en schouders bovenuit. Alles op het gebied van data-analytics, daar zijn we sterk in. Voorbeeld daarvan is Customer Segmentations, waarbij we klanten helpen om op basis van geavanceerde klantprofilering een betere en gerichtere Customer Market Strategy in te richten. Alles op het gebied van digitale ondernemingen en het inrichten van digitale processen ondersteunen we. En als het gaat om cloudontwikkeling adviseren we, maar helpen we de klanten ook met het zelf aanbieden van nieuwe producten. Voor cybersecurity ontwikkelen we voortdurend nieuwe initiatieven. We hebben inmiddels op dit gebied een enorme voorsprong qua kennis en ervaring. De rode draad in dit verhaal? Wij kiezen voor innoveren, investeren en kwaliteit leveren.”
Overigens voorziet Deloitte ook de Nederlandse samenleving jaarlijks van kennis en advies. Van Vliet: “Met ‘State of the State’ komen we op basis van data en analyse van diverse publiek beschikbare bronnen, vaak databestanden die nog niet eerder aan elkaar gekoppeld zijn, met verrassende aanbevelingen voor beleid op het gebied van maatschappelijk relevante onderwerpen, zoals werk en inkomen, zorg en huisvesting. Deloitte doet dit onderzoek op eigen kosten en risico: een cadeautje voor de samenleving.”
Deloitte staat nooit stil, erkennen Bommel en Van Vliet. “Kennis delen is belangrijk”, zegt Bommel. “Jaarlijks leiden we circa 900 academici op in Nederland. Je kunt je voorstellen dat deze getalenteerde professionals aansluitend mooie banen bekleden in de maatschappij. Goed dat we hier economisch gezien een grote rol in kunnen spelen.”
Dat is niet het enige wat Deloitte op het gebied van opleidingen bewerkstelligt. Van Vliet vult aan: “We hebben samenwerkingsverbanden met verschillende instituten en we hebben hoogleraren in dienst met wie we diverse projecten en onderzoeken realiseren.” Overigens zijn beide heren voorzitter van het curatorium van een postdoctorale opleiding en vervult Van Vliet een hoogleraarspositie aan de VU.
Van Vliet en Bommel vatten samen. “Op innovatie inzetten kent vele voordelen. Je krijgt er meer inzicht in de business door en je gaat efficiënter werken. Innovatie heeft de toekomst.”
De IT-reorganisatie is achter de rug. Nu staat een efficiënt opererende IT-organisatie voor een uitdagende missie: verder invulling geven aan de omslag naar een klantgerichte oriëntatie bij Essent. De nadruk ligt op continu innoveren, een belangrijk beleidsspeerpunt in een modern bedrijf dat transparantie in alle facetten waarmaakt.
Energieleverancier Essent, die hoofdzakelijk gas en elektriciteit aan consumenten en bedrijven in Nederland en België levert, transformeert naar een uiterst klantgericht bedrijf. Waarde toevoegen luidt het nieuwe credo, zorgvuldig afgestemd op elk specifiek klantsegment. De dienstverlening breidt zich in rap tempo uit met een sterk toenemend aantal additionele producten in en om het huis, dat moet zorgen voor een structureel lagere energienota. Dit varieert van zonnepanelen en isolatieproducten tot de meest innovatieve E-thermostaten, waaronder de veelbelovende Nest Learning Thermostaat. Hein Müskens, directeur IT: “Bij zowel alle transformatieprocessen als bij alle innovaties speelt IT een essentiële rol. De positionering van IT binnen Essent is onderkend als een business enabler en cruciaal voor het behalen van bedrijfsdoelstellingen.”
‘De ander helpen succesvol te zijn, is belangrijk bij Essent’
Bij Essent ligt de focus steeds meer op retail. De overname door RWE heeft het centraliseren van basistaken mogelijk gemaakt. De 3600 werknemers tellende organisatie is op deze wijze makkelijker te sturen en kan zo haar aandacht richten op het optimaal servicen van klanten. “In de nieuwe realiteit moeten we sneller schakelen in het belang van de klant. En niet alleen de cost to change, maar ook de cost to run moeten nog verder omlaag. De druk op IT is hoog, gedreven door de snel veranderende energiemarkt, waarbij naar nieuwe verdienmodellen getransformeerd dient te worden. Voor IT ligt hier juist een mooie uitdaging”, legt Hein Müskens uit. “In de praktijk betekent dit dat we voor de hosting van de landschappen meer gebruik maken van clouddiensten, alsook van de grote datacenters van het moederbedrijf RWE. Onze verschillende IT-architecturen zijn nu nog te statisch, inflexibel en daardoor prijzig in onderhoud. We zitten nu in de fase dat we een andere architectuurvisie ontwikkelen, inspelend op het centraal stellen van de klant in business-to-business en business-to-consumer, met een verregaande online-isering van de diensten”, benadrukt de ambitieuze IT-directeur.
De IT-organisatie van Essent is in nog geen driekwart jaar tijd teruggebracht van ruim 300 naar 180 werknemers. Managementlagen zijn verdwenen en de efficiency is toegenomen. Een uitdagende omgeving voor nieuwe ICT’ers, zeker met het oog op de nog te ontwikkelen architectuurvisie. “Daarmee willen we niet in alle segmenten tegelijk beginnen en uiteraard de regie in eigen beheer houden. We hebben niet de ambitie om alles zelf te doen, maar maken gebruik van ICT’ers met diepe kennis en kunde die graag de regie willen nemen. Ervaring met de omslag van een productgerichte naar een klantgerichte organisatie zien wij als een belangrijke toegevoegde waarde”, motiveert de aimabele directeur. Ook de IT-afdeling sluit aan op de slogan ‘Essent levert’. Of medewerkers nu werken in development of in operations, waarmaken wat beloofd wordt staat meer dan ooit centraal bij het sterk in ontwikkeling zijnde Essent. Zo ook een extra stapje willen doen om doelstellingen te bereiken én de instelling de ander te helpen om succesvol te zijn. De projecten spreken stuk voor stuk tot de verbeelding van de IT’er. Denk bijvoorbeeld aan innovaties als de Nest-thermostaat, de talrijke duurzaamheidsprojecten en de teruglevering van zonne-energie voor houders van zonnepanelen. Maar zeker ook de ophanden zijnde innovaties rondom Smart Home en verdere uitwerking van de toekomstige architectuurvisies van Essent zijn interessant.
Wie het pand van Essent in Den Bosch bezoekt, beleeft onmiddellijk hoe mooi transparantie kan zijn. Het sfeerrijke open kantoor, dat bekroond is met de Winning Workplace Award, heeft flexibele werkplekken en is ingericht met veel glazen wanden. De modern uitgeruste locatie ademt veel dynamiek. “Dit is een ideaal werkklimaat waarin niemand een eigen werkplek heeft. Bovendien hebben medewerkers de vrijheid om een of twee dagen thuis te werken”, vertelt Hein Müskens, die het na twee jaar dienstverband uitstekend naar zijn zin heeft. Ook de maatschappelijke verantwoordelijkheid die Essent daadwerkelijk waarmaakt spreekt hem aan. “Neem bijvoorbeeld het project met ‘Close the gap’ in Tanzania. Essent werkt met deze organisatie samen door jaarlijks oude laptops, desktops, monitoren, printers en servers te leveren aan scholieren. Onlangs is Essent genomineerd voor de Computable Award voor ‘Meest maatschappelijk verantwoorde IT-onderneming 2014’. In een project samen met ‘Close the gap’ hebben medewerkers van Essent op locatie zorg gedragen voor het ontwerp en helpen ze met het beheer van het mobiele computerlab op zonnestroom”, stelt Hein Müskens tevreden vast. Kortom, voor nieuwe IT’ers zijn én blijven er legio innovatieve mogelijkheden bij Essent. Ook voor gedreven IT’ers met een grote maatschappelijke betrokkenheid.