De 9+-beleving. Daar draait het bij Schouten & Nelissen om. Dus blijft het 35-jarige bedrijf investeren in maatschappelijke en technologische innovatie. Daarnaast zoekt het familiebedrijf naar verdere groei in binnen- en buitenland.
Ook het afgelopen jaar groeide Schouten & Nelissen, specialist in learning en development, weer gestaag door. “De klant wordt meer en meer het vertrekpunt van onze dienstverlening”, zegt Jos van Kessel, CEO van Schouten Global, de overkoepelende organisatie waar onder meer Schouten & Nelissen en Uitgeverij Thema onder vallen. “We spelen bijvoorbeeld in op actuele thema’s binnen organisaties, zoals vitaliteit en pesten. Met onze managed services, waarmee we het gehele logistieke proces rondom training of coaching regelen, voorzien we in de toenemende behoefte aan ontzorging. Ook merk ik dat er vanuit klanten steeds meer waardering komt voor de gedegen wetenschappelijke onderbouwing van onze aanpak en voor de geaccrediteerde opleidingen die we via onze University aanbieden.”
Schouten & Nelissen is in Nederland marktleider als het gaat om het ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden, ook wel soft skills genoemd. De basis voor dit succes zetelt volgens Van Kessel in de cognitieve, sociale en positieve psychologie. “Onze aanpak is bewezen effectief. In een aantal specifieke situaties durven we zelfs de verplichting aan te gaan dat onze beloning afhangt van het geboekte resultaat. We trainen onze vakmensen continu op resultaat. Ze werken met passie en compassie. Maar ze gaan ook de confrontatie aan als dit nodig is om vaardigheden te verbeteren. Hard met dt noemen wij dat. We zijn op de lange termijn gericht, streven onderlinge verbinding na en hebben veel aandacht voor het individu. Daarmee zijn we een hecht familiebedrijf.”
Schouten & Nelissen wil als marktleider voorop blijven lopen in innovatie. “We zien in nieuwe technologie handvaten om verder te groeien”, vertelt Van Kessel. “Zo ontwikkelen we meer instrumenten om de effectiviteit van onze aanpak te meten. Denk aan digitale leeromgevingen, zodat je met learning analytics de voortgang en effectiviteit kunt monitoren. Ook nemen we, indien mogelijk, met virtual reality belemmeringen weg. Daarnaast onderzoeken we welke factoren bijdragen aan het succes van een leeromgeving. Zo kunnen we de beste setting adviseren aan klanten bij wie we intern een training verzorgen. Vanuit de campusgedachte organiseren we regelmatig ontmoetingen tussen klanten en maatschappelijke partijen als wetenschappers en nieuwe denkers. Hier ontstaan vaak kruisbestuivingen en inzichten die heel innovatief kunnen zijn.”
De ambities van Schouten & Nelissen beperken zich niet tot Nederland. Zo heeft het bedrijf kantoren en deelnemingen in België, Duitsland, Polen, Rusland en China. Begin 2016 komt daar Singapore bij. “In eerste instantie zijn we daar gekomen door onze klanten te volgen”, zegt Van Kessel. “Later gingen we ook lokale organisaties bedienen. Zo heeft China een intelligente en hoogopgeleide beroepsbevolking, maar een tekort aan managers die mensen weten te verbinden. Met onze aanpak, die we afstemmen op de Chinese cultuur, zijn we in staat gebleken om de soft skills van die managers te ontwikkelen. Na de China Merchants Bank en Baidu, het Chinese Google, gaan we dit jaar het topmanagement van Huishan Dairy trainen, een van China’s grootste zuivelbedrijven.”
Behalve in bovengenoemde gebieden is Schouten & Nelissen in ruim veertig andere landen actief. “Nederlandse en westerse bedrijven vragen ons steeds vaker om voor al hun internationale kantoren een grensoverschrijdend leertraject te ontwikkelen”, vertelt Van Kessel. “Daarom beschikken we over een pool van honderden trainers en coaches die we nationaal en internationaal in kunnen zetten. Deze specialisten zijn door ons geaccrediteerd, zodat ze resultaat leveren. Zo verzorgen we trajecten als leiderschapsprogramma’s, cultuurprogramma’s en projectmanagement. Daarnaast hebben we een samenwerking met CrossKnowledge, waarmee we de beschikking hebben over duizenden e-learningmodules in zeventien talen. Onze kracht is dat we deze trajecten relatief eenduidig aanbieden, maar tegelijkertijd wel kunnen afstemmen op lokale omstandigheden.”
Schouten & Nelissen werd 35 jaar geleden opgericht door Jan Schouten. Zijn uitgangspunt: mensen laten groeien door ze in hun kracht te zetten. “Die drive heeft helemaal niets aan waarde ingeboet”, vertelt Van Kessel. “Integendeel. In deze veeleisende tijd is het alleen maar belangrijker geworden om mensen weerbaar, veerkrachtig en vitaal te maken. De wereld is volatiel en beweeglijk, werk verandert. Mensen moeten in staat zijn om zich vaker nieuwe taken, rollen of functies eigen te maken. Het belang van persoonlijk vaardig zijn, neemt hiermee toe. Ik zie dat organisaties de groei van soft skills meer dan ooit centraal op de agenda zetten. Ons wacht daarom een inspirerende toekomst.”
Een bank is een echt IT-bedrijfIn vijftien jaar is het bankieren wezenlijk veranderd. Bij SNS Bank N.V. – de bankengroep van SNS, ASN Bank, RegioBank, BLG Wonen en ZwitserlevenBank – zijn veruit de meeste klantcontacten en processen digitaal. Dit betekent dat SNS Bank hoge eisen stelt aan beschikbaarheid en veiligheid, maar ook aan ultieme persoonlijke interactie via alle digitale kanalen. SNS Bank maakt bankieren weer persoonlijk en menselijk.
Omdat de samenleving divers en pluriform is, wil SNS Bank deze bedienen met verschillende bankmerken. Ieder merk richt zich vanuit zijn bestaansrecht op een eigen doelgroep. Waar RegioBank het accent legt op het dichtbij zijn, richt ASN zich op duurzaamheid en probeert SNS het bankieren weer heel normaal te maken. Mirjam Verhoeven, CIO van SNS Bank: “De multimerkenstrategie van SNS Bank is diepgeworteld in onze organisatie. Maar we hebben wel één state-of-the-art IT-architectuur voor al onze merken. Daarbinnen is zeker ruimte voor differentiatie als dat past bij het merkspecifieke karakter. Maar wat gemeenschappelijk kan, geven we op één plaats vorm. Alleen op deze manier bereiken we een IT-landschap dat beheersbaar en efficiënt is. En vooral ook heel agile, omdat we aanpassingen maar op één plaats hoeven door te voeren.” Zo is de mobiele propositie voor alle merken vanuit één change uitgevoerd. En een nieuw merk als ZwitserlevenBank is recent zelfs binnen drie maanden door IT volledig geïmplementeerd.
De rol van IT in het bankwezen is groot. Sterker nog, de bank is tegenwoordig een écht IT-bedrijf, stelt Mirjam Verhoeven. “Een zo groot mogelijke beschikbaarheid (24/7) van diensten is cruciaal. Zo ook de veiligheid van bankieren en het continu kunnen doorvoeren van digitale vernieuwingen. Binnen SNS Bank heeft IT al jaren het mandaat voor technologiekeuzes en oplossingen. Of het nu gaat om het realiseren van één corporate datawarehouse, het kiezen voor open source of het volledig virtualiseren van het serverpark. Daar hebben we geen enkele discussie over met onze collega’s van andere disciplines.”
‘Zonder IT geen bank’
Marketing en IT werken intensief samen. Business alignment is een achterhaalde term, IT ís de business. Marketingdeskundige Mladen Sancanin, verantwoordelijk voor het Innovatielab: “Wij zien dat het gedrag van onze klanten verandert. Ze verwachten een gebruikerservaring die ze gewend zijn van andere technologiebedrijven. Nieuwe technologieën stellen ons in staat om dat ook voor bankieren te realiseren. Om in deze behoefte te voorzien trekt Marketing binnen SNS Bank samen met IT op in samengestelde teams. Op deze manier kunnen we heel snel ontwikkelen, testen en realiseren, omdat we alle expertises in deze teams hebben. Ons doel is om bankieren interactief en menselijk te maken via bestaande en nieuwe digitale kanalen. We zijn ervan overtuigd dat bankieren nooit meer hetzelfde zal zijn.”
Zo heeft SNS Bank als eerste partij in het bankwezen jaren geleden de digitale communicatie persoonlijk gemaakt. Verhoeven: “Wij creëren een-op-eencommunicatie met de klant in de Mijn-omgeving of in de app. We waren ook de eerste bank in Nederland die het mogelijk maakte om volledig mobiel klant te worden.” IT-professionals krijgen dan ook veel vrijheid om mee te werken aan nieuwe ontwikkelingen, zoals blockchain of cognitive computing.
De innovaties van IT in samenwerking met Marketing zijn onderscheidend in de markt. De betaalrekening van SNS zorgt ervoor dat bij een hoog saldo automatisch geld overgeboekt wordt naar de spaarrekening en bij een tekort andersom. Rente op de betaalrekening en de mogelijkheid om een paar dagen kosteloos rood te staan, leiden tot klantvoordelen. Maar ook aan blinden en slechtzienden is gedacht. Bij deze bank kunnen zij zonder problemen bankieren. Verhoeven: “Ik ben er trots op dat wij invulling geven aan onze maatschappelijke verantwoordelijkheid.”
Meer professionals zijn altijd welkom bij SNS. Wat wenst de CIO precies? “In de volle breedte hebben we toppers nodig op hbo- en wo-niveau, die echt van hun IT-vak houden. Mensen met de wil om te excelleren en die bezig willen zijn met nieuwe technologieën. Ze moeten weten hoe dit binnen het bestaande landschap past en hoe we de dienstverlening aan klanten kunnen verrijken.” SNS Bank is klein genoeg om het totale overzicht te behouden. Verhoeven: “Vakmensen bepalen in hoge mate wat we doen. Cruciaal is wel dat je goed weet welke aanpalende disciplines van belang zijn. En dat samenwerken en korte lijnen vanzelfsprekend zijn.”
Kortom, de weg is geplaveid voor nieuwe professionals bij SNS Bank. Dankzij een state-of-the-art IT-landschap kun je maximaal energie steken in vraagstukken die er werkelijk toe doen. “Daarbij draait alles om een gezamenlijk doel. We gaan voor het creëren van duurzame en loyale relaties”, besluit Verhoeven.
‘We streven naar persoonlijke relaties’QNH is al ruim tien jaar Partner in IT. Deze pay-off is ontstaan vanuit de ambitie om als IT-dienstverlener en -kennispartner bestendige vertrouwensrelaties met klanten aan te gaan. Daartoe zoekt QNH kwalitatief sterke medewerkers wiens DNA overeenkomt met dat van het bedrijf.
De afgelopen tien jaar heeft het bedrijf zich ontwikkeld van sourcing partner tot IT-dienstverlener en -kennispartner. Intussen is de markt fors veranderd, bevestigt algemeen directeur Hen Snackers. “In 2005 maakte de schaarste aan IT-consultants het relatief gemakkelijk om succesvol te zijn.” Uiteraard heeft ook QNH vanaf 2009, als gevolg van de mondiale crisis, de nodige tegenwind ervaren, aldus financieel directeur Erwin van den Bosch. “Maar sinds 2012 schrijven we weer structureel zwarte cijfers.” Dat laatste is volgens hem te danken aan de keuzes die het bedrijf heeft gemaakt op het gebied van positionering en partnerships en door de focus op bestendige vertrouwensrelaties met klanten en medewerkers.
QNH is volgens Snackers klein genoeg om wendbaar te zijn en commitment te bieden, maar groot genoeg om te investeren in vernieuwing en full service te opereren. “Wij kunnen grote projecten compleet bemensen en echt een partnership met klanten aangaan”, vertelt hij. “Als early adopter bieden we onze klanten een combinatie van innoveren en rationaliseren. Als je een klant helpt om de bestaande IT-omgeving te rationaliseren, houdt hij budget over voor nieuwe ontwikkelingen en kan hij slimmer opereren.”
“Dankzij customer intimacy weet QNH als eerste wat een klant op IT-gebied wakker houdt”, vult Van den Bosch aan. “Vervolgens zoeken we er de optimale IT-oplossing bij. Daarom hebben we in onze vier vestigingen medewerkers met sterk uiteenlopende specialismen en achtergronden. Zij werken veelal bij de klant, als consultant.”
“Ontwikkelingen als sociale media, tablets en ‘always connected’ hebben de afgelopen jaren gezorgd voor een technologie-push”, vertelt Snackers. “Onze thema’s sluiten daarop aan: cloud, business analytics en enterprise mobility. Ons werk is steeds specialistischer geworden, en wij zijn daarin meegegroeid. Als een klant weet dat je een kwalitatief goede partner bent, krijg je eerder uitdagende projecten. Dat willen onze medewerkers natuurlijk graag.”
“De technologie-push is ook een culturele push”, onderstreept Snackers. “Jongeren gaan anders met IT om dan de IT-manager tien jaar geleden. Als die nieuwe generatie op managementposities terechtkomt, creëert dat nieuwe kansen voor IT en organisaties.”
Snackers is dus optimistisch, maar benadrukt wel dat het zaak is om op de goede keuzes voort te borduren. “We willen vooral groeien in kwaliteit, en zullen in een aantrekkende markt niet elke willekeurige opdracht of consultant aannemen”, stelt hij. “We willen namelijk onze consultants boeiend werk bieden. Dat is zeker zo belangrijk als de beloning. Daarnaast geven we geselecteerde medewerkers ruimte om intern aan hun expertise te werken, bijvoorbeeld op het gebied van big data of the Internet of Things. Je kunt dat vergelijken met een start-up. De investering die we daarin doen levert innovaties op die je later bij klanten kunt inzetten, bijvoorbeeld op het gebied van digitaal samenwerken, cloudhosting of predictive maintenance. Zo’n innovatief groepsproces werkt inspirerend en motiverend, en stimuleert ook andere medewerkers om productief mee te denken. Aanvullend bieden we opleidingen via onze ‘Qniversity’.”
Van den Bosch: “We belonen mensen die een stapje extra zetten en binnen onze cultuur passen, bijvoorbeeld met ‘executive masterclasses’, waarbij ze met de directie naar een boeiende stad gaan, om cultuur op te snuiven en de banden aan te halen. We organiseren ook per regio Development Days om de onderlinge band te versterken en individuele kennis te vergroten. Onze medewerkers mogen naar beurzen, seminars en bijvoorbeeld naar het internationale forum van onze partner Microsoft, waar wordt nagedacht over cloudoplossingen. Van de tien Nederlandse leden van Microsofts Azure Council komen er vijf bij ons vandaan – een geweldige kans om je verder te ontwikkelen.”
Van den Bosch vervolgt: “Niet voor niets waren we de afgelopen twee jaar een Great Place to Work en hebben we in 2014 de Computable Award ‘Partner van het jaar’ gewonnen. Ons bedrijf is op meerdere fronten gecertificeerd en dat dragen we uit naar onze klanten en sollicitanten. We werven echter vooral via onze medewerkers. Onze mensen zijn enthousiast over onze organisatie en halen mensen uit hun eigen netwerk binnen. Ook daarbij is kwaliteit belangrijker dan kwantiteit. Natuurlijk trekken we ook extern mensen aan, via colouryourfuture.com, en af en toe nemen we strategisch een kleine partij over, die past binnen onze cultuur en die onze kennis aanvult of versterkt. Maar uiteindelijk gaat het steeds om het vinden van de juiste personen, die qua DNA passen bij ons bedrijf.”
De zelfredzame professionalNieuwe technologieën stellen het beheren van informatie danig op de proef. BCT heeft een vernieuwend businessplatform ontwikkeld om professionals in hun netwerk de mogelijkheid te geven data en informatie te vertalen naar kennis. “We laten professionals excelleren.”
Nieuwe technologieën als big data en social media brengen kansen, maar ook complexe uitdagingen met zich mee. Ze dwingen organisaties om hun visie en bedrijfsprocessen te herijken. Op het vlak van informatiemanagement valt bijvoorbeeld veel vooruitgang te boeken. “Als je kritisch kijkt naar de manier waarop professionals bij overheid en bedrijfsleven worden gefaciliteerd, dan komt een substantieel deel van hen niet voldoende toe aan hun primaire taak”, stelt commercieel directeur Dimitri Palmen van BCT. “Ze voegen te weinig waarde toe, omdat ze te veel tijd kwijt zijn aan zaken als ICT en administratie. Op termijn gaat dit ten koste van de concurrentiekracht en het bestaansrecht van een organisatie. De enige manier om in de toekomst mee te kunnen in de netwerkeconomie is het gericht automatiseren van deze processen, zodat organisaties meer grip hebben op informatiebeheer.”
Om de positie van organisaties in de netwerkeconomie te versterken, heeft BCT een nieuw businessplatform ontwikkeld. Dit businessplatform bestaat uit werkomgevingen die toegesneden zijn op specifieke gebruikersgroepen. Voor de zakelijke omgeving is er Elemenz eOffice, voor overheidsinstellingen Elemenz eGovernment. “Iedere professional logt binnen zijn eigen werkomgeving eenmalig in op het businessplatform”, vertelt Palmen. “Zo krijgt hij op het juiste moment de juiste informatie aangeboden. De gebruikservaring is uitstekend, mede omdat snelheid en gebruiksgemak zijn afgestemd op desktop, tablet én smartphone. Het unieke is dat alle werkomgevingen deel uitmaken van één platform. Hetzelfde brokje informatie is daarom beschikbaar voor alle professionals die het nodig hebben – hoe verschillend hun rollen ook zijn.”
Met het automatiseren van processen is een professional niet langer afhankelijk van anderen voor zijn functioneren. “Hij wordt zelfredzaam, zodat hij zich op zijn kerntaak kan focussen”, zegt Palmen. “Ons businessplatform houdt echter meer in dan alleen toegang hebben tot essentiële functionaliteiten. Het faciliteert de samenwerking met andere professionals in het netwerk en ondersteunt de verantwoording bij zaken als proces- en risicomanagement, maar ook bij wet- en regelgeving. Uiteindelijk werkt een zelfredzame professional met meer plezier – en is hij productiever.”
Een professional is productiever als hij zich op zijn kerntaken kan focussen
Met het businessplatform van BCT kunnen bedrijven en instellingen flink op hun overhead besparen. “Zaken als ICT, personeelszaken en financiën zijn in veel organisaties via een eigen afdeling ingericht”, vertelt Palmen. “Dat is niet efficiënt. Via onze werkomgevingen kunnen we deze secundaire functies automatiseren en faciliteren. Het businessplatform bevindt zich in de cloud; je hoeft er zelf geen hele infrastructuur voor op te tuigen. Ondersteunende zaken als salarisinformatie bieden we aan via een app. Soms zie je in organisaties dat er nog een hele laag bestaat om bepaalde zaken te coördineren. In de nieuwe netwerkeconomie is deze functie overbodig, omdat de focus naar directe samenwerking tussen professionals is verschoven.”
BCT heeft in zijn nieuwe pand, The Black Box genoemd, een ruimte ingericht waar organisaties en professionals zelf het nieuwe businessplatform kunnen ervaren. Volgens Palmen zijn de mogelijkheden van automatisering veel verder dan de meesten van ons weten. Het enige wat hun implementatie in de weg staat, is de mens. “Mensen zijn gewoontedieren; ze veranderen niet graag. Ik wil er dan ook een lans voor breken dat technologie bedrijven niet onder druk zet, maar juist een bijdrage levert aan hun bestaansrecht. Ook wij zien ons door de techniek steeds voor nieuwe uitdagingen gesteld. Toch zijn we er de afgelopen dertig jaar steeds in geslaagd om nieuwe technologieën te vertalen naar de behoefte van de markt. Dat is onze meerwaarde, onze kracht.”
BCT wil zijn informatiemanagement continu verbeteren. Klanten en partners spelen daarin volgens Palmen een cruciale rol. “Veel van onze producten zijn dankzij een intensieve samenwerking met hen tot stand gekomen. Ons nieuwe businessplatform komt dus niet zomaar uit de lucht vallen. Het is een voortzetting van eerdere oplossingen die we door de toepassing van moderne technologieën naar één platform evolueren. Onze huidige klanten hoeven geen compleet ander systeem aan te schaffen; ze zijn al een heel eind op weg naar ons nieuwe businessplatform. Nieuwe klanten gaan direct aan de slag op het nieuwe businessplatform. Door de professionals zelfredzaam te maken, verhogen ze het rendement van hun data, informatie en processen. Daarmee etaleren ze duidelijk hun meerwaarde binnen de netwerkeconomie. Nu en in de toekomst.”
Driven by ContinuitySentia staat in Nederland helemaal op de kaart. En intussen is in België de fusie met Intelligent volbracht. Ja, Sentia is er ook internationaal om grotere bedrijven en organisaties in de Benelux naar de cloud te brengen.
Volop ontwikkelingen in de Nederlandse ICT-markt vandaag de dag. Zoals end-to-end outsourcing van kritische applicaties en virtuele desktops naar de cloud. Sentia, een van Nederlands grootste specialisten in het beheren van schaalbare, bedrijfskritische ‘end-to-end’ IT-platformen (van desktop naar datacenter en cloud) weet er alles van. Sterker nog, de organisatie groeit er stevig op. Hoe is dit gegaan? “Sentia is tot zomer 2014 op eigen wijze geheel organisch gegroeid”, zegt Paul van der Marck, CCO Sentia. “Vervolgens zijn we door overnames sterk gegroeid om zo krachten te bundelen en onze expertise met name aan de bovenkant van het bedrijfsleven en de publieke sector, ofwel zoals wij het noemen ‘de Nationale Top’, aan te bieden. Een logische stap als je zowel over de juiste kritische massa als de expertise en certificeringen wilt beschikken. Wij, als specialist in kritische IT-outsourcing, hebben niet voor niets als pay-off: Driven by Continuity. Juist daarom integreren we de overnames ‘achter de schermen’ zonder dat de klant het merkt. Ook groeien betekent bij ons écht dat we ‘Driven by Continuity’ altijd vooropstellen. Bij elke overname zoeken we naar het beste uit dat bedrijf en vervolgens rollen we dit uit over de rest van de organisatie. Voor onze klanten wordt het daardoor nooit minder, alleen maar beter! Want in onze ogen is 99,9% continuïteit leveren gewoon niet genoeg. Dat is ook een van de redenen waarom bij Sentia het team dat het design en de bouw van een platform heeft verzorgd, ook betrokken blijft bij de dagelijkse gang van zaken.”
Van der Marck: “Sentia levert al vijftien jaar bedrijfskritische outsourcingdiensten en private- en publieke-cloudoplossingen aan de Nationale Top. We richten ons hierbij op een aantal kernsectoren: Banking & Insurance, Publishing, Not-for-Profit, Health, Digital Agencies en Softwarehuizen. Daarvoor beheren wij ons eigen cloudplatform, de Sentia Cloud. Speciaal ontworpen voor bedrijfskritische toepassingen is onze eigen cloud een zeer belangrijk alternatief voor publieke clouds. Maar voor toepassingen die kunnen profiteren van publieke clouds, zoals frontend-applicaties en websites, maken we gebruik van Amazon AWS, als een van de grootste Amazon-partners in de Benelux. Het unieke aan onze eigen Sentia Cloud is dat we deze altijd leveren met onze Managed Application Continuity-dienst. Daarmee zijn de bedrijfskritische systemen en data geborgd in onze datacenters, maar worden ze dag en nacht in de gaten gehouden door onze monitoringsystemen en beheerd met onze continuityprocessen.”
Er is een tendens gaande, zegt Van der Marck, dat de klant meer en meer op basis van businesseisen gaat kijken welke applicaties van de onderneming voor de publieke cloud geschikt zijn en welke applicaties voor de private cloud. Een virtuele wereld vol cloudopties. De combinatie van het gebruik van beide zal overigens een sterke vlucht nemen: Hybride Public-Private Cloud. “Want continuïteit kan alleen maar bestaan als het schaalbaar en veilig blijft. Hybride technische oplossingen zijn juist dan van groot belang. Dus bieden wij hybride platformen en contracten die naar boven en naar beneden aangepast kunnen worden, zowel voor de cloudinfrastructuur als voor onze dienstverlening. Dat is in een nutshell onze filosofie én ook de toekomst van de cloud. Je merkt het, wederom: Driven by Continuity, ook op dit gebied. En potentiële hooggekwalificeerde engineers en architects zullen in deze hybride oplossingen hun uitdaging herkennen, wetende dat we bij Sentia onze Knowledge Groups en vakcertificeringen als ‘part of the job’ zien.”
Om ook de Nationale Top in internationaal opzicht uitstekend te kunnen bedienen heeft Sentia recent een fusie afgerond met Intelligent Group uit België. Meer dan 300 continuityprofessionals in de Benelux werken 365 dagen per jaar, dag en nacht, om de IT-systemen en -platformen van klanten 100% soepel te laten draaien. Van der Marck licht toe: “Onze klanten werken meer en meer internationaal en hebben dus behoefte aan onze specialistische dienstverlening in de ons omringende landen. En zo groeit Sentia logischerwijs ook verder in het buitenland. We blijven bouwen en onderzoeken nu serieus de mogelijkheden in andere landen.”
Van der Marck sluit bevlogen af: “Dat is het mooie van Sentia. Veel van onze klanten hebben een zekere maatschappelijke relevantie. Kijk eens naar Triodos, Medicore, Zilveren Kruis, academische ziekenhuizen en Luchtverkeersleiding Nederland. Daar wil je gewoon bij zijn. Én Sentia is erbij.”
Betrokken bij de publieke sectorOrganisaties in de publieke sector moeten hun maatschappelijke rol optimaal invullen en tegelijkertijd bedrijfsmatig werken. BDO helpt zorginstellingen, maatschappelijke organisaties, lokale overheden en woningcorporaties bij het overwinnen van deze en andere uitdagingen, vertelt Roland van Hecke.
“Het zijn turbulente tijden voor de publieke sector. De verwachtingen in de maatschappij veranderen, bezuinigingsrondes volgen elkaar op, wet- en regelgeving wijzigt voortdurend en de overheid treedt terug. Om bij al deze ontwikkelingen financieel gezond te blijven, moeten organisaties keuzes maken en die kunnen niet altijd op evenveel sympathie rekenen. De uitdagingen zijn enorm”, zegt Roland van Hecke, partner en landelijk voorzitter van het publieke-sectorteam bij BDO.
“Een van de fundamentele vraagstukken voor organisaties in de publieke sector is het vinden van een balans tussen de financiële middelen waarover ze beschikken en de taken die ze daarmee volgens hun belanghebbenden moeten uitvoeren”, vervolgt hij. “Een bekend voorbeeld komt uit de zorg, waar minder geld is voor ‘de handen aan het bed’. Als gevolg daarvan kunnen instellingen minder zorg bieden dan vroeger, maar dat gaat samen met vragen en soms zelfs verontwaardiging over waarom dat niet meer kan.”
Ook het verschuiven van takenpakketten zorgt voor veel dynamiek. Als voorbeeld noemt Van Hecke dat gemeenten sinds deze zomer een nadrukkelijkere rol hebben bij het toezicht op woningcorporaties en sinds begin 2015 verantwoordelijk zijn voor de jeugdzorg, werk en inkomen, en zorg aan langdurig zieken en ouderen. Een andere relevante ontwikkeling is dat onder meer gemeenten opdrachten die ze van oudsher gunden aan maatschappelijke organisaties veel vaker aanbesteden. “Voor welzijnsorganisaties is het niet meer vanzelfsprekend dat ze elk jaar subsidie krijgen van de gemeente voor het uitvoeren van een bepaalde taak. In veel gevallen moeten ze tegenwoordig concurreren met de markt.”
‘We helpen de publieke sector bedrijfsmatig te werken én maatschappelijk relevant te blijven’
Steeds meer organisaties in de publieke sector schakelen BDO in om de geschetste en andere uitdagingen het hoofd te bieden: de omzet in de publieke sector nam de afgelopen twee jaar met ruim vijftien procent toe. De opdrachten zijn al net zo divers als de publieke sector zelf, aldus Van Hecke. In veel gevallen willen organisaties bedrijfsmatiger werken om zo met minder middelen hetzelfde te kunnen blijven doen. “Met efficiënte bedrijfsvoering hebben we heel veel ervaring opgebouwd in het bedrijfsleven. De kennis en kunde over hoe bedrijven in de private sector werken, brengen we naar de publieke sector.”
Een andere veelvoorkomende vraag is hoe organisaties hun maatschappelijke rendement inzichtelijk kunnen maken. “Verantwoording over maatschappelijke toegevoegde waarde wordt steeds belangrijker. Soms is het mogelijk om die uit te drukken in geld, maar lang niet altijd. In beide situaties kunnen we inzicht bieden.” Bij organisaties in verandering ligt de focus vaak op soft controls. “Durven mensen elkaar aan te spreken op wat ze doen, zijn mensen open en transparant, is men integer? De antwoorden zeggen veel over de organisatiecultuur en die cultuur bepaalt hoe veranderingen de grootste kans van slagen hebben.”
Ook voor hulp bij de toepassing van wijzigingen in wet- en regelgeving weten organisaties BDO te vinden. Een concreet voorbeeld is de Woningwet, die woningcorporaties dwingt om commerciële en maatschappelijke activiteiten van elkaar te scheiden. “De wet is niet altijd even helder. Sommige onderdelen zijn tot op detailniveau uitgewerkt; op andere punten beperkt de wet zich tot contouren. Wij inventariseren wat er moet gebeuren om te voldoen aan de eisen in de Woningwet maar vooral om een goede invulling te geven aan de eigen strategische doelstellingen.”
BDO is behalve als adviseur ook actief als controlerend accountant van een sterk groeiend aantal organisaties in de publieke sector. De afgelopen twee jaar nam het aantal toe met een derde. De groei is onder meer te danken aan de roulatie van accountantskantoren die ook daar op gang komt, zegt Van Hecke. Illustratief is de aanstelling als accountant van de gemeente Utrecht in 2014. Na een Europese aanbesteding koos de stad voor BDO. Dit jaar volgde met Amstelveen een andere grote gemeente. Eerder won BDO al de Europese aanbesteding van de gemeente Delft. “In anderhalf jaar tijd hebben zo’n dertig gemeenten ons aangesteld als accountant. Voorheen hadden we een fractie daarvan.”
Maar roulatie is op zichzelf geen verklaring voor de groei. Grotere organisaties moeten opdrachten immers openbaar aanbesteden en die gunnen aan ‘de economisch meest voordelige inschrijving’. Naast prijs wegen daarbij criteria als kwaliteit en klantgerichtheid mee in de beoordeling. Uit onderzoek blijkt dat BDO onder meer op klantgerichtheid heel goed scoort. Van Hecke denkt dat dit te maken heeft met de betrokkenheid bij de klant. “We stellen ons proactief op en hebben aandacht voor de relatie met de klant, zonder onze onafhankelijkheid in gevaar te brengen. We leveren meer dan een technisch product waarvoor we facturen sturen.”
De vurige ambitie om te blijven groeienExact heeft de ambitie om een wereldwijde topdriespeler te worden met businesssoftware in de cloud voor het mkb. Dit draagt het bedrijf uit in de samenwerking met Formule 1-coureur Max Verstappen.
Drie jaar geleden heeft Exact de organisatie ingericht om zich beter te kunnen focussen op cloudoplossingen. Dat heeft het bedrijf volgens CEO Erik van der Meijden geen windeieren gelegd: “Onze groei zit de afgelopen drie jaar flink in de lift. Elk kwartaal gaat het wéér een stukje sneller. Met cloudoplossingen groeien we 40 à 50% per jaar. In zijn geheel komt de groei uit rond de 7 à 8%. Sinds we eind maart van de beurs zijn gegaan, kunnen we ons zonder druk van aandeelhouders ongehinderd richten op succes op de lange termijn. We hebben concreet onze investeringen opgevoerd, rekening houdend met de vier megatrends in softwareland: social, mobile, analytics en cloud. Tegelijk wordt er sterk geïnvesteerd in de internationale uitrol van Exact Online in de VS, Groot-Brittannië, België, Duitsland en Frankrijk. Inmiddels ondersteunen we wereldwijd zo’n 250.000 organisaties, waarvan 220.000 in de cloud. We groeien dus hard.”
‘Max’ wil om te blijven verbeteren, herkennen we in onze klanten en onszelf’
Om internationaal naamsbekendheid op te bouwen is Exact in zee gegaan met Formule 1-coureur Max Verstappen. Het podium waarop hij acteert, trekt wereldwijd 1,8 miljard kijkers, verdeeld over alle continenten. “Met Max als nieuw gezicht van Exact profiteren we van zijn internationaal groeiende naamsbekendheid”, vertelt Van der Meijden. “Er is een duidelijke match met Max’ mentaliteit als het gaat om het realiseren van doelen. We herkennen in hem de krachtige drive om elke dag beter te worden. Om altijd te blijven testen en grenzen te verleggen. Na elke race duikt hij de simulator in om de race te herbeleven en te inventariseren wat er beter kan. Zijn vurige ambitie om alle records te breken en wereldkampioen te worden, die wil om te blijven verbeteren sluit naadloos aan bij die van Exact: ook wij hebben een duidelijke ambitie, namelijk om wereldwijd een topspeler te zijn met businesssoftware in de cloud voor het mkb. Tegelijkertijd zien we die winnaarsmentaliteit ook terug in de ondernemersgeest van onze klanten. Zij zijn sterk gericht op het realiseren van de successen die ze voor ogen hebben met de eigen organisatie. Die ondernemersgeest ondersteunen we met onze daadkrachtige businesssoftware. Klanten met internationale ambities ondersteunen we bij het realiseren daarvan.”
Exact heeft voor de grotere ondernemingen binnen het mkb-segment privatecloudoplossingen geïntroduceerd, vertelt Van der Meijden. “Deze propositie stelt hen in staat om de flexibiliteit van de cloud te combineren met de aspecten van lokaal geïnstalleerde en geconfigureerde software. Exact zorgt voor het beheren, updaten, ondersteunen en beschermen van de software die de wet- en regelgeving van veertig verschillende landen ondersteunt en in evenzovele talen beschikbaar is. Klanten die kiezen voor een privatecloudoplossing zijn dan niet langer afhankelijk van een interne IT-structuur en hoeven geen dure investeringen te doen in hardware. Voor een vast bedrag per maand hebben ze altijd en overal online toegang tot de vertrouwde Exact-omgeving, via hun eigen apparaten.”
Met Exact Online biedt Exact daadkrachtige businesssoftware in de cloud voor de kleinere bedrijven met grote ambities. Van der Meijden: “We bieden inspiratie en geven ondernemers via de cloud snel inzicht en controle over alle processen en de totale bedrijfsvoering. Exact Online is tegelijkertijd een platform voor accountants en ondernemers om samen te werken in de cloud. Op basis van analytische functionaliteit kan de accountant beter benchmarken en zich richting ondernemer meer als strategische businessadviseur ontwikkelen. Naast het financiële plaatje gaat het dan onder andere om aspecten op het gebied van zakelijke dienstverlening, logistiek en productieprocessen.”
Van der Meijden: “Onze software is uitermate flexibel en stelt organisaties in staat om nationaal en internationaal gemakkelijk en efficiënt samen te werken, op basis van de meest actuele informatie. Daardoor kunnen onze klanten de juiste beslissingen nemen en worden vurige ambities realiteit.”
Van der Meijden besluit: “We blijven sterk investeren in ons portfolio en ontwikkelen ook nieuwe, innovatieve toepassingen, zoals Exact Online voor Android Wear en voor de Apple Watch. Daarnaast blijven we op internationaal gebied uitbreiden. Daar zal de markt binnenkort meer over horen.”
Huisbankierschap op de schop!Deutsche Bank in Nederland weet voor een sterk groeiende groep ondernemingen een passend antwoord te vinden op financieringsvragen. De bank verwacht haar positie verder te kunnen verstevigen, onder meer omdat werken met huisbankiers tegenwoordig niet meer vanzelfsprekend is.
“Eind 2012 besloot Deutsche Bank zich in Nederland scherp te richten op een aantal klantsegmenten”, vertelt Burkhard Ziegenhorn, Head of Global Transaction Banking Netherlands en sinds begin september CEO van Deutsche Bank Nederland NV. Die strategische keuze pakt goed uit, gelet op de groei van het klantenbestand en de omzet in de afgelopen twee jaar. Zo groeide het aantal klanten in 2014 met dubbele cijfers en naar verwachting zet die groei de komende jaren door. “De meeste van deze ondernemingen doen internationaal zaken en hebben specialistische financieringsvragen. Voor die ondernemingen kunnen we echt waarde toevoegen”, zegt Caroline Oosterloo, verantwoordelijk voor risicomanagement in Nederland.
“Een voorbeeld is de recente financiering van een overname in Azië”, vervolgt Jan Versteeg, die leiding geeft aan het team voor de regio Amsterdam. “Een andere bank had voorgesteld om de overname volledig met een lening te financieren. Wij hebben eerst gekeken naar het bedrijf dat onze relatie wilde kopen. Die analyse liet zien dat dit bedrijf veel debiteuren had met een goede kredietwaardering. Wij stelden toen voor om financiering via die debiteurenposities op te zetten. Dit verlaagde het risico en daarmee de overnamekosten.”
Diederik Kolfschoten, hoofd Structured Finance, vindt dit voorbeeld typerend voor de werkwijze van Deutsche Bank. “Onze benadering is holistisch. We denken niet vanuit een afdeling of vanuit een bepaald product, maar zoeken een financieringsoplossing die het best bij de vraag van de klant past. We leveren maatwerk in plaats van standaardoplossingen.”
‘Onze klanten hebben wereldwijd altijd hun Nederlandse relatiemanager als aanspreekpunt’
Dankzij het grote internationale netwerk, wereldwijd zo’n drieduizend kantoren in meer dan zeventig landen, is er veel lokale kennis. Klanten die internationaal zakendoen profiteren van de kennis van lokale markten, zegt Kolfschoten. Hoe meer kennis, des te beter de risico-inschatting. “Wij kunnen hierdoor vaak betere oplossingen aanbieden”, stelt Oosterloo. “Ondernemingen die schepen of andere kapitaalintensieve goederen exporteren naar landen met een instabiel politiek klimaat willen de garantie dat ze betaald krijgen. Wij kunnen het kredietrisico overnemen of dat in de markt zetten.”
Een ander voordeel van de werkwijze van Deutsche Bank is dat klanten altijd hun Nederlandse relatiemanager als aanspreekpunt hebben, waar ze ook zakendoen. “Ongeacht of dat Duitsland, Nigeria of Vietnam is”, aldus Ziegenhorn.
Deutsche Bank kan mede dankzij haar grote internationale netwerk en platform ook snelle en heel praktische oplossingen bieden. Ziegenhorn illustreert dit opnieuw met een voorbeeld uit de praktijk. “Een bloemenhandelaar kan een rozenkweker in Afrika meestal wel betalen in dollars, maar het kan voordeliger zijn om dat te doen in lokale valuta, bijvoorbeeld de Keniaanse shilling. We kunnen in ons netwerk betalingen automatisch in meer dan 120 valuta voldoen tegen een prijs die we vooraf overeenkomen. De rozenkweker heeft zo geen kosten voor het omwisselen in lokale valuta en de handelaar weet waar hij aan toe is.”
De kracht van dit valutaplatform zit in de achterliggende technologie en het feit dat het wereldwijd hetzelfde werkt. Deutsche Bank heeft ook een platform voor supply chain finance. Onder meer een grote Nederlandse supermarktketen gebruikt dat naar tevredenheid, weet Versteeg. “Zijn leveranciers dienen daar hun facturen elektronisch in en afhankelijk van de behoefte aan kasgeld kunnen ze per factuur kiezen voor directe betaling of wachten tot het eind van de betalingstermijn. Een klant uit de automotive industrie gebruikt ons supply-chain-financeplatform voor het verlengen van de betaaltermijnen van zijn leveranciers. Wij betalen de leveranciers ook in dit geval onmiddellijk bij levering. Zo beschikken zij snel over liquiditeiten, ondanks de verlengde betaaltermijn van hun afnemer.”
De focus van Deutsche Bank in Nederland sluit naadloos aan bij de prioriteiten die CEO John Cryan voor de groep heeft gesteld. “We liggen op een stabiele koers in Nederland en gaan de komende jaren onze aanwezigheid in de markt verstevigen”, zegt Ziegenhorn. De afgelopen jaren hebben bewezen dat de dienstverlening aanslaat. Kolfschoten verwacht dat Deutsche Bank kan profiteren van veranderingen in de rol van banken. “Het is steeds minder vanzelfsprekend om te werken met een huisbankier voor alle financiële zaken. Voor ondernemingen is het belangrijk dat ze niet afhankelijk zijn van één bank: ze moeten diversificeren. Wij adviseren dat onze klanten ook en verwachten dat er een eind komt aan het huisbankierschap.”
Vol gas op innovatie en extreme klantgerichtheidEen versterkte focus op klantvriendelijkheid en concurrerend werken zette Centraal Beheer flink in beweging. Nieuwe proposities, een algemeen pensioenfonds én hoge scores op klanttevredenheid. Pieter Louter is trots als hij vertelt over de ontwikkelingen binnen zijn bedrijf.
“Het blij maken van klanten tillen we naar een nog hoger plan.” Waarmee directievoorzitter Pieter Louter direct samenvat dat ‘extreme klantgerichtheid’ de cultuur bij Centraal Beheer tekent. Deze extreme klantgerichtheid is niet onopgemerkt gebleven. Zowel dit jaar als in 2014 is Centraal Beheer winnaar in de categorie Klanttevredenheid bij Incompany. “Ook in eigen onderzoek krijgen we goede waarderingen voor onze aanpak en we zien dus wel een consistent patroon.”
Toch is deze manier van werken niet nieuw, aldus Louter. “Centraal Beheer is ooit opgericht voor en door werkgevers die het goed wilden regelen voor hun werknemers. Daar heerste de sfeer ‘voor en door ondernemers’; primair betrof het een maatschappelijke functie. Het stimuleerde het gevoel van ‘samen de schouders eronder’.”
‘Ga je voor de klant, dan doe je graag iets extra’s’
“Alles staat in het teken van klantgerichtheid. Bij ons werken betrokken mensen die graag uit zichzelf extra stappen zetten voor de klant. Een blije klant geeft blije medewerkers en andersom. Er is niets mooiers dan een dag hard werken voor tevreden klanten.”
Centraal Beheer is gericht op het bieden van oplossingen en vernieuwt van daaruit zijn proposities. “We zien bijvoorbeeld dat klanten voor bepaalde vraagstukken soms liever een intermediair spreken. Vroeger was het ondenkbaar dat Centraal Beheer als directe verzekeraar op deze manier distribueerde. Daarin maken wij nu slagen. We volgen de wens van de klant.”
Werkgeversregelingen vormen een ander terrein waarop Centraal Beheer, met zo’n 14.000 werkgevers als klant een van de grootste aanbieders in de markt, vernieuwt. “Het accent lag bij ons op het aanbieden van verzekeringen. Nu gaan we met werkgevers in gesprek om te weten hoe we kunnen helpen om betere arbeidsvoorwaarden te creëren en welke vraagstukken ze hebben op het gebied van HR.”
Digitalisering maakt eveneens deel uit van vernieuwing en krijgt dan ook volop de aandacht. “We zien verdergaande digitalisering voldoen aan de behoefte van klanten. Het is sneller en goedkoper.”
Louter vindt het belangrijk om de vraag achter de verzekeringsvraag te kunnen beantwoorden. Centraal Beheer houdt al enige tijd periodiek klantenraadsessies. Louter licht toe: “Onze klantenraden vervullen een rol als klantvertegenwoordiging met een signaalfunctie doordat we met klanten in gesprek gaan over vragen en zorgen vanuit de samenleving. Deze gesprekken helpen ons om beter in te spelen op de klantbehoefte en het verbeteren van onze dienstverlening. Het afgelopen halfjaar voerden we bij tien werkgevers gesprekken over hun HR-vraagstukken en de oplossingen die ze bij ons zoeken. Dat ontwikkelen we door tot diensten die breder zijn dan alleen verzekeringen.”
Feitelijk gaat Centraal Beheer hiermee terug naar zijn coöperatieve wortels waarbij de klant een stem heeft in het bedrijf. “Natuurlijk kijken klanten die in een klantenraad zitten met andere ogen naar je. Juist daardoor weten wij wat er leeft en hoe we daarop kunnen inspelen.”
Het heeft tot nieuwe vormen van samenwerking geleid. Zoals software voor dealers en garages met een integratie met RDW-data. Bij autoschade verlopen bestellingen nu sneller en gemakkelijker omdat de verzekering en het logistieke proces bij garages op elkaar afgestemd zijn.
“Als verzekeraar zijn we onderscheidend bezig. Op ‘zakelijke schade’ werken we onder meer veel voor de overheid, woningcorporaties en gemeenten. We organiseren themadagen die breder gaan dan alleen verzekeringen. We hebben een maatschappelijke functie en dus de taak om aandacht te besteden aan onderwerpen die voor onze klanten relevant zijn. Deze functie leidt ook tot heel nieuwe initiatieven, bijvoorbeeld op het gebied van pensioen en sparen voor later.”
Centraal Beheer investeert volop in producten en diensten ‘voor later’. Louter: “Centraal Beheer richt een Algemeen Pensioenfonds op: het Centraal Beheer APF. Ondernemingspensioenfondsen, vrijwillige bedrijfstakpensioenfondsen, beroepspensioenfondsen en werkgevers met een verzekerde regeling kunnen zich aansluiten bij deze nieuwe pensioenuitvoerder. Daarmee profiteren ze van schaalvoordeel en van een vernieuwende en toekomstbestendige pensioenoplossing. Bij het Centraal Beheer APF bouwen werknemers een pensioen op via hun werkgever. Daarnaast besteden we veel aandacht aan een integrale benadering waarbij werknemers ook inzicht hebben in andere financiële-vermogenscomponenten die belangrijk zijn ‘voor later’.”
‘Vertrouwen kríjg je niet, dat moet je verdienen’Als we tegen een ondernemer geen ‘ja’ kúnnen zeggen en ‘nee’ móeten zeggen, dan moeten we zoeken naar alternatieven.” Joop Wijn, lid Raad van Bestuur en verantwoordelijk voor Corporate Banking wil dat de bank haar uiterste best doet als het gaat om ondernemers verder te helpen.
Het is een understatement te zeggen dat de bank lastige jaren achter de rug heeft. En dat ook nog eens op het moment dat de wereld in een diepe, economische crisis verzeild raakte. Volgens Wijn is het opkrabbelen uit het dal geen eenvoudige klus geweest. Hij is dan ook tevreden met de uitkomsten van het laatste MT Finance onderzoek. Daarin neemt ABN AMRO namelijk in meerdere specialismen de nummer één positie in.
Wijn ziet de resultaten van dat onderzoek als een indicatie dat de energie die de bank steekt in het verbeteren van haar dienstverlening, tot succes leidt. “Zo investeren we veel in automatisering en digitalisering. Onze klanten moeten steeds meer zaken kunnen doen via nieuwe, geavanceerde toepassingen en de bank moet nog sneller worden in de uitvoering. “Daarnaast vrágen we onze klanten op welke punten wij onze dienstverlening verder kunnen verbeteren. Zo denken ze bijvoorbeeld mee bij proposities en de ontwikkeling van nieuwe producten.”
Ook het zogenoemde sectorgericht werken is, volgens Wijn, een inmiddels beproefde aanpak. “De klant doet zaken met een relatiemanager die de sector waarin de ondernemer opereert, door en door kent. Een adviseur die volledig op de hoogte is van ontwikkelingen en trends en dus weet waar de kansen én de valkuilen liggen. Dit zijn allemaal concrete verbeterpunten die prima uitwerken. We zijn dus op de goede weg, maar de focus blijft gericht op het verder verhogen van de klanttevredenheid.”
‘Ondernemers zijn nog altijd kritisch ten aanzien van financieringen en financiële instellingen’
Dankzij het voorzichtige herstel van de Nederlandse economie investeren bedrijven inmiddels weer wat meer, al blijft voorzichtigheid troef. “Plannen van ondernemers hebben nu vaker een beter perspectief. Dit resulteert erin dat wij meer kredietaanvragen kunnen honoreren. Het aantal goedgekeurde MKB-aanvragen stijgt gelukkig weer.”
Maar vanuit de markt zijn er geluiden dat de bank toch ook geregeld nul op het rekest geeft. “Het klopt dat we soms ‘nee’ moeten zeggen. We hebben nu eenmaal zekerheden nodig om kredieten te kunnen verstrekken. Het is uiteindelijk niet ons geld, maar dat van onze spaarders. Het zijn vaak lastige beslissingen, waarover we intern stevig discussiëren. En juist op die momenten moeten we naar alternatieven zoeken.” Was dat ‘Zoeken naar de ja’, niet ooit een reclameslogan van de bank?
“Ja, daar zijn we meer dan eens op aangesproken. En terecht. ‘Of we dat wel konden waarmaken’, was dan de vraag. Maar ik geloof er nu eenmaal in dat er in veel gevallen toch een oplossing te vinden is. “Wat de klant betreft hoeft de bank niet altijd op de geijkte paden te blijven. Al blijft de bancaire financiering een hoofdrol spelen, we kunnen bijvoorbeeld ook alternatieven als ‘gestapelde financieringen’ aanbieden. Daarbij worden verschillende financieringsvormen gecombineerd. Dat kunnen bancaire combinaties zijn, of bancair met niet bancair – zoals lease of commercial finance – of zelfs helemaal niet bancair zoals crowdfunding of bijvoorbeeld door contact te leggen met investeerders. Het gaat er uiteindelijk om dat de klant verder wordt geholpen en dus moeten wij creatief zijn.”
Stijgende klanttevredenheid, toename aantal gehonoreerde kredietaanvragen, fraaie onderzoeksresultaten. Is de bank weer zo’n beetje waar ze wil zijn? Wijn reageert resoluut met een duidelijk ‘nee’. “Het gaat de goede kant op, maar we kunnen niet achterover gaan leunen. Ondernemers zijn nog altijd kritisch ten aanzien van financieringen en financiële instellingen. Het vertrouwen in de banken heeft de afgelopen jaren een fikse knauw gekregen. Ik begrijp ook waarom. Dat vertrouwen moet worden terugverdiend.”
“En dan speelt er nog wat anders. De wereld verandert snel en klantbehoeften ook. Daar willen we op inspelen. Ik noemde al de mogelijkheid van alternatieve financieringen. Daarnaast verwacht men van ons steeds meer op digitaal gebied. Iedereen – zowel ondernemingen als particulieren – wil bijvoorbeeld op elk moment gemakkelijk, volledig inzicht hebben in al zijn bankgegevens.
“Ook de dynamiek in de markt verandert en daardoor de manier van ondernemen. Men gaat op zoek naar nieuwe kansen. Zakendoen in het buitenland biedt geweldige mogelijkheden, maar vereist ook specifieke kennis en kunde. Wij kénnen de verschillende markten en zetten deze expertise in om onze klanten te helpen hun internationale ambities te realiseren.” Op de vraag of ABN AMRO daar op dit moment wel het internationale netwerk voor heeft, zegt Wijn: “Jazeker. De bank heeft vestigingen in de landen waar Nederlandse ondernemers het meest actief zijn. En daar waar wij zelf niet fysiek aanwezig zijn, maken we gebruik van zorgvuldig geselecteerde partnerbanken. En ons zakelijk internetbankieren werkt wereldwijd.”
Financiële vitaliteitVesting Finance is marktleider in de Benelux op het gebied van incassomanagement en financial servicing. De organisatie, met het hoofdkantoor in Hilversum, zorgt voor financiële vitaliteit van zijn klanten en draagt bij aan hun groei. “Wij hebben ons gespecialiseerd in het voorkomen en terugdringen van betaalachterstanden voor onze klanten. Data staat daarbij aan de basis van ons succes,” vertelt Erwin de Boer, commercieel directeur van Vesting Finance. “Onze experts, die worden ondersteund door bewezen informatiesystemen, zijn de steun en toeverlaat van klanten bij betrouwbare klantacceptatie en tijdige betalingen,” legt De Boer uit. “Het intelligente gebruik van beschikbare informatie waarborgt onze effectiviteit en ons succes. En dat van onze klanten.”
Het intelligente gebruik van informatie waarborgt onze effectiviteit en ons succes.
Zusterbedrijf Focum ondersteunt Vesting Finance met intelligente oplossingen gebaseerd op kennis van consumenten. “Wij helpen bedrijven al jaren onder andere bij het voorkomen en oplossen van wanbetaling,” zegt Leendert Rijnsburger, commercieel directeur van Focum. “Dit doen we enerzijds door onze data en modellen in te zetten voor klantacceptatie, anderzijds door incassomanagement efficiënter te maken met ons data-driven transactieplatform: Vorderingenbeheer. Vooral in de e-commerce, waar betaaloplossingen continu onder druk staan, hebben wij veel van deze kennis opgedaan en toegepast.”
Vesting Finance maakt gebruik van alle bij de klant aanwezige gegevens. Samen met de in eigen databases beschikbare data – en die van externe partijen – worden deze gegevens verrijkt tot betrouwbare managementinformatie die leidt tot betere besluitvorming. “Zo krijgt een onderneming onder andere inzicht in het betaalgedrag van bestaande en nieuwe klanten; belangrijke informatie die kan leiden tot een rendementsverbetering van tientallen procenten,” vervolgt Rijnsburger.
De toegevoegde waarde van de financiële services van Vesting Finance en Focum is een aanzienlijke efficiëntie- en effectiviteitverbetering voor klanten. Met de aanvulling van de marketing- en data quality-diensten van Focum zijn de bedrijven samen in staat het order-to-cash-proces voor hun klanten te voorzien. “Bedrijven kunnen bij ons terecht voor meer efficiëntie in al hun processen. Of dit nu alleen voor elektronische facturatie is of het volledig outsourcen van hun activiteiten,” benadrukt Rijnsburger. “Wij voorzien altijd in maatwerk. Vooral bij onze e-commerce klanten zien we dat er geen ‘one size fits all’-oplossing is.”
Vesting Finance is veelal actief in de wereld van pensioenfondsen, banken en woningbouw, sectoren waar geldstromen en doorloopsnelheid cruciale factoren zijn. De Boer: “Als risicomanager en beheerder van kredietportefeuilles spelen wij een essentiële rol als businesspartner en helpen wij bij financiële stabiliteit en continuïteit.”
Werknemer aan zet voor zijn pensioenDe pensioensector ziet voor werknemers in de toekomst meer keuzevrijheid én meer eigen verantwoordelijkheid. Maar de meesten zijn niet met hun pensioen bezig. Reden genoeg voor Nationale-Nederlanden om hen actief te betrekken bij hun pensioen.
Onze maatschappij verandert in rap tempo. We worden gemiddeld ouder, consumenten worden mondiger en bijna een miljoen Nederlanders werken als zzp’er. Daarnaast zijn er grote marktschommelingen en is de rente laag. Al deze ontwikkelingen hebben invloed op het pensioen, benadrukt Arthur van der Wal, directeur Pensioenen. “Tegenwoordig gaan werkgevers en werknemers op een andere manier om met hun pensioenwensen. De arbeidsmarkt is veranderd, net als de behoefte aan keuzevrijheid en transparantie. Het pensioenstelsel sluit hier niet meer op aan.” Daarom is er een publiek debat over pensioenen, solidariteit en collectiviteit op gang gekomen. En dat is goed, stelt Van der Wal. “Het kan zorgen voor innovatie binnen het pensioen.”
In het pensioenstelsel is wat flexibilisering betreft nog veel te winnen, vindt Van der Wal. “Dit geldt overigens voor werkgevers én werknemers. Er is vraag naar andere pensioenoplossingen. In vakkringen reppen we bijvoorbeeld over de overgang van Defined Benefit naar Defined Contribution. Dat wil zeggen: van vaste opbrengst naar vaste premie. De eerste categorie is nog steeds het grootst, maar we zien dat de premieregelingen aan een opmars bezig zijn. Dit zien we ook terug in de toenemende populariteit van de PPI, ofwel premiepensioeninstelling. Met als gevolg dat nieuwe partijen de markt betreden en andere samenwerkingsverbanden ontstaan. De marktordening verandert. We zien ook de plannen en regels rondom het Algemeen Pensioenfonds (APF) concreet worden. Vanuit NN Group zijn we bezig met de voorbereidingen voor een APF. Duidelijkheid over de regelgeving helpt alle betrokkenen.”
De veranderingen binnen het pensioen bieden de betrokkenen meer mogelijkheden, maar vragen tegelijkertijd een grotere eigen verantwoordelijkheid. Een actueel voorbeeld hiervan is de discussie rondom de flexibele pensioenuitkering. Tot nu toe moesten deelnemers (van een DC-regeling) in één keer hun pensioen omzetten in een uitkering. Daarbij waren ze sterk afhankelijk van de rentestand op dat moment, aldus Van der Wal. “De sector acht dit niet wenselijk. Daarom is er een breed draagvlak voor het Wetsvoorstel variabele pensioenuitkering. Dit biedt de mogelijkheid om langer door te beleggen met de kans op een beter pensioenresultaat, maar dit kan ook slechter uitpakken. Deelnemers hebben hierdoor meer keuze, maar moeten zich ook bewust zijn van de risico’s. Tot dit wetsvoorstel van kracht wordt, bestaat er sinds deze zomer een tijdelijke oplossing, de ‘pensioenknip’.”
‘Het publieke debat over solidariteit en collectiviteit kan zorgen voor pensioeninnovatie’
Het pensioenbewustzijn is laag in Nederland, beseft Van der Wal. “We hebben met z’n allen jarenlang gedacht dat het voor ons werd geregeld. De politiek legt echter op steeds meer vlakken de verantwoordelijkheid bij het individu. Denk bijvoorbeeld aan de pensioenversobering door de verlaging van de opbouwpercentages en de begrenzing op salaris. Het betekent dat mensen zich steeds meer zelf moeten verdiepen in hun financiële toekomst en, indien wenselijk, zelf maatregelen nemen. En dat is een uitdaging. We weten dat pensioen een taai onderwerp is; misschien is het ook wel een ver-van-mijn-bedshow, maar we willen mensen helpen om de juiste keuzes te maken. Dat is onze maatschappelijke taak”, vindt hij. “We stimuleren mensen om hun pensioen te zien als onderdeel van het totale financiële plaatje, waar ook wonen en gezondheidszorg in thuishoren. Op verschillende ‘momenten van de waarheid’, zoals trouwen, baanwissel of gezinsuitbreiding, maken we onze deelnemers extra attent op dat totaalplaatje en benadrukken we dat het maken van een bewuste pensioenkeuze hier ook deel van uitmaakt.”
Nationale-Nederlanden pakt de verhoging van het pensioenbewustzijn in de volle breedte op. “De betrokkenheid bij pensioenen is niet meer vrijblijvend. Gezien de grotere verantwoordelijkheid die we krijgen, moet iedereen zelf zijn keuzes kunnen maken”, aldus Van der Wal. “Daarom zetten we een combinatie van tools en hulpmiddelen in, zoals de app Mijn Pensioencoach, waaraan we, op basis van feedback van gebruikers, nieuwe functionaliteiten hebben toegevoegd. En voor mensen met verschillende ‘pensioenpotjes’ hebben we de Pensioen Ophelder Service.”
Van der Wal onderstreept dat daarnaast een maatschappelijke aanpak essentieel is. “Om mensen te helpen, steunen we maatschappelijke initiatieven op het gebied van financieel en pensioenbewustzijn. Zo geven we tijdens de Week van het Geld les op basisscholen en gaan we in gesprek met jongeren tijdens jongerenevents. Ook organiseren we bijeenkomsten om onder anderen vrouwen te inspireren om met hun financiële toekomst bezig te gaan, zoals de hele maand september in het Nationale-Nederlanden DE Café, met als thema ‘Women in Control’.”