“De bouw- en installatietechniek staat aan de basis van de transformatie die Nederland richting 2020 ondergaat.” Dat zegt Jan Ferwerda, CEO van Technische Unie, de grootste technische groothandel van het land. “Ons doel? Klanten hierbij ondersteunen met maatwerk.”
Nederland staat aan de vooravond van grote veranderingen. Megatrends op het gebied van energietransitie en verregaande digitalisering met het Internet of Things staan voor de deur. Het Klimaatverdrag van Parijs, het Energieakkoord en de grootschalige herbestemming van gebouwen en hun infrastructuur zijn al volop gaande in Nederland. “De bouw- en installatiebranche heeft de sleutel in handen om deze maatschappelijke uitdagingen tot een succes te maken”, aldus Ferwerda. “Bouwers en installateurs spelen echt een cruciale rol in ons land. Dankzij hun kennis en vakmanschap maken zij het verschil in het creëren van de leefbare nieuwe wereld van morgen.”
Technische Unie (TU) faciliteert het vakmanschap van de bouw- en installatiebranche. De specialist in elektrotechniek, sanitair en klimaatinstallaties en verlichting bedient ruim 45.000 klanten met een assortiment van bijna 2 miljoen artikelen van ruim 700 leveranciers. Meer dan de helft van de omzet gaat online, maar ook de 37 fysieke winkels in het land groeien. “We zijn geen traditionele groothandel, geen retailer en geen e-tailer, maar een professionele tailor”, zegt Ferwerda. “Omnichannel ontzorgen is voor ons als professionele distributiepartner de norm. We stellen de mensen centraal én de producten. De bricks, maar óók de clicks. We zijn de koersvaste tanker, maar beschikken ook over speedboten. Alles om de vakman die zó belangrijk is voor onze leefomgeving, ondanks onze grote schaal, maatwerk te bieden.”
TU is al 135 jaar een vertrouwd begrip en sinds de oprichting in 1880 altijd in beweging om zijn leidende positie te verstevigen. Innovatie en verantwoorde groei staan hierbij voorop. “We willen onze toeleveranciers en afnemers op een slimme manier blijven verbinden en ontzorgen”, zegt Ferwerda. “De deskundigheid van onze mensen is hierbij essentieel. Onze productspecialisten kunnen klanten adviseren over de allernieuwste artikelen, maar óók helpen bij het maken van technische berekeningen. Ook zetten we vol in op onlinevernieuwing en (bouwplaats)logistieke diensten die de efficiency in de keten vergroten en faalkosten terugdringen. Zo creëren we samen met onze toeleveranciers op rendabele wijze ruimte voor het vakmanschap van bouwers en installateurs. En werken we met z’n allen aan een schoner, socialer en aantrekkelijker leefmilieu.”
Marktleiderschap door innovatief customer experience managementWebhelp Nederland maakt deel uit van de internationale Webhelp Group, met 60 vestigingen in 23 landen en meer dan 33.000 medewerkers. Behalve vestigingen in Frankrijk, de VS, het Verenigd Koninkrijk, Nederland, België, Duitsland, Zwitserland, Oostenrijk, Italië, Turkije, Polen, Roemenië, Spanje en Portugal heeft de Webhelp Group ook een sterk offshore model met vestigingen in Marokko, Algerije, Madagaskar, Zuid-Afrika, Suriname en India. De Webhelp Group kan inmiddels wereldwijd meer dan dertig talen aanbieden vanuit de verschillende landen en meer dan driehonderd internationale klanten maken gebruik van dit internationale netwerk van vestigingen, medewerkers en talen. Klanten zoals Vodafone, Sky, Shop Direct, Bouygues, Direct Energie, Easyjet, Office Depot en AXA.
Ook de komende jaren zal de Webhelp Group zich meer en meer ontwikkelen richting Europees leiderschap en tevens haar positie wereldwijd gaan versterken door groei op andere continenten. Met een omzet die in vijf jaar verdrievoudigd is, heeft de Webhelp Group de snelste groei in haar sector. In KKR heeft de Webhelp Group een sterke nieuwe aandeelhouder gevonden, die de enorme wereldwijde groei-ambities verder zal ondersteunen. Gert-Jan Morsink: “KKR heeft een trackrecord van succesvolle samenwerkingen met internationaal vooraanstaande bedrijven en zal Webhelp via haar internationale netwerk verder ondersteunen.”
‘De customer journey dient ons kompas te zijn’
De komende jaren zal ook in Nederland een sterke groei doorgemaakt worden: er zullen nieuwe overnames volgen, grotere investeringen in multichannel oplossingen en er zullen nieuwe internationale klanten toegevoegd worden. Met name de markt voor BPO-services maakt wereldwijd een sterke groei door en hier wil Webhelp in Nederland ook in meegroeien. Denk hierbij met name aan het uitbesteden van ICT-gerelateerde diensten, logistieke dienstverlening, kennismanagement, social media, data-analytics en betalingsdiensten. Om aan deze ambities invulling te geven heeft Webhelp in Nederland in 2014 het bedrijf Xtrasource overgenomen, met het hoofdkantoor in Enschede en nevenvestigingen in Frankrijk en Zweden. Xtrasource is een specialist op het gebied van technische en logistieke supportservices in meer dan twintig talen voor met name de consumentenelektronica en algemene elektronica-industrie. Het bedrijf heeft gerenommeerde brands als Philips, M7 Group (CanalDigitaal & Online), MMD, Sitecom, Kazam, TPVision, Vtech en Barco als klanten. Xtrasource ontwikkelt ook eigen applicaties, die de supply chain van de klanten ondersteunen. Gert-Jan Morsink licht toe: “EARL, dat staat voor Extended Application for Reverse Logistics, is hiervan een fantastisch voorbeeld. Deze applicatie ondersteunt het proces van reparatie en eventueel vervanging van elektronische producten wereldwijd en geeft consumenten ook direct inzicht in de status van een reparatie of vervanging. De komende jaren zal het klantcontact verder geoptimaliseerd worden door het vinden van de optimale mix van communicatiekanalen. De komende jaren blijven de meest voorkomende communicatiekanalen toch inbound en outbound bellen, webcare, chatten, sms’en, e-mailen en whatsappen. Verder zien we selfserviceconcepten hun entree maken in combinatie met bellen en/of chatten.”
“Om de klantgerichtheid continu te blijven verbeteren is het van essentieel belang om de customer journey goed in kaart te brengen. De customer journey dient ons kompas te zijn.” Opdrachtgevers willen beter in kaart krijgen welke route klanten afleggen om uiteindelijk tot een aankoop over te gaan. Een customer journey geeft nadrukkelijk zicht op de klantprocessen en of deze goed werken. Om een customer journey goed te kunnen volgen en begrijpen is uitgebreide data-analyse nodig. Gert-Jan Morsink: “Met name de enorm groeiende e-commercemarkt leent zich voor deze benadering en is mede daarom ook een focusmarkt voor Webhelp.” Een verbetering van de customer journey dient te leiden tot een optimale klantervaring, te allen tijde het ultieme doel.
“Een zeer belangrijke basis voor continuerende verbetering van de klantgerichtheid is de zorg en aandacht voor onze medewerkers. De meer dan 3500 medewerkers in Nederland en Suriname zorgen voor een ultieme binding richting onze opdrachtgevers. Passie en ondernemerschap zijn ingebed in onze organisatie, van hoog tot laag. De intrinsieke motivatie om prestaties te leveren is bij onze medewerkers dan ook groot.”
Webhelp Nederland is ingericht in organisatorische klantenteams. Deze teams concentreren zich met name op één klant. Een klantenteam heeft een hoge mate van zelfstandigheid en stelt in nauw overleg met de klant het dienstenpakket samen. Verder vindt vanuit deze basis veel kennisuitwisseling plaats met andere klantenteams om zo te streven naar een hoge mate van operational excellence en om hoge klanttevredenheidsscores te behalen. Klantenteams zijn er onder andere voor ING, Nuon, KPN, SNS, Ziggo, Staatsloterij, Otto en Menzis.
‘De CO2-neutrale doelstelling is wél haalbaar’Remeha is van oorsprong een lokale Nederlandse cv-ketelfabrikant. “Inmiddels zijn we fors gegroeid”, vertelt Algemeen Directeur Arthur van Schayk. ‘’In 2004 namen wij het Franse De Dietrich Thermique over en in 2009 de Engelse Baxi Group. Alle bedrijven zijn samengebracht in BDR Thermea; met activiteiten in meer dan zeventig landen zijn wij een global player in de productie van verwarmingssystemen. Recentelijk nog heeft BDR Thermea het Amerikaanse bedrijf ECR International overgenomen. Wij zijn de nummer drie in de wereld en Remeha behoort tot de belangrijkste merken van de groep.”
De kracht van Remeha Nederland zit in innovatie, vertelt Manager Innovative Technologies Marco Bijkerk: “Hier werken circa honderd engineers in het grootste cv-lab van Nederland. Zij vormen het internationale competence center voor HR-technologie van BDR Thermea. Een bijzondere uitdaging, want we hebben in Europa te maken met geheel verschillende productportfolio’s waarvan de samenstelling afhankelijk is van de verhouding tussen de gas- en de elektriciteitsprijs, bestaande infrastructuren en klimatologische omstandigheden. Innovatie is afhankelijk van de technische mogelijkheden enerzijds en de marktomstandigheden anderzijds. BDR Thermea werkt met building blocs voor producten die per land kunnen worden gecombineerd. Zo kunnen wij flexibel iedere afzonderlijke lokale markt op zijn wenken bedienen, met behoud van de hoogst mogelijke kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten.”
“Die flexibiliteit is nu meer dan ooit nodig”, meent Van Schayk. “Bij innovatie ligt de nadruk steeds meer op duurzaamheid, maar elke markt legt daarin zijn eigen accenten. Onze innovaties moeten dan ook in de pas lopen met de ontwikkelingen binnen die markten. Op het gebied van duurzaamheid heeft de Europese overheid een heldere doelstelling geformuleerd: alle woningen moeten tegen het jaar 2050 CO²-neutraal zijn. Helaas heeft elk land de wijze waarop die doelstelling kan worden behaald individueel ingevuld. In Nederland staat niet de Europese CO²-doelstelling centraal, maar de hiervan afgeleide politieke doelstellingen. Dat leidt tot onrealistische verwachtingen.”
“Zo kan een huis dat zwaar geïsoleerd is en verwarmd wordt met een warmtepomp in combinatie met zonnepanelen nog steeds een stevige CO²-emissie hebben in plaats van op 0 uit te komen”, vertelt Bijkerk. “Dat komt doordat de vraag naar elektriciteit in zo’n woning afwijkt van wat de zonnepanelen leveren. De warmtepomp heeft in de winter elektriciteit nodig, terwijl de panelen in de zomer het meeste rendement leveren. Hierdoor moet 80% van de elektriciteit alsnog met steenkool worden opgewekt. Dat kan natuurlijk niet de bedoeling zijn. Daarnaast dient de Europese CO²-doelstelling behaald te worden met 90% van de bestaande woningen, want veel meer nieuwbouw gaat er tot 2050 niet plaatsvinden.”
Van Schayk: “Een CO²-neutraal huis is wél haalbaar als je CO²-reductie centraal stelt en daarvoor de middelen en doelen op elkaar afstemt. Het gaat erom de juiste hoeveelheid energie op te wekken waar en wanneer die nodig is.” Bijkerk vertelt: “Dat kan met een HRe-ketel die op groen gas wordt gestookt en die tegelijkertijd met het leveren van warmte elektriciteit opwekt. Wij hebben daartoe onze eVita cv-ketel, met Stirlingmotor, gekoppeld aan zonnepanelen en een accupakket. Zo wordt het hele jaar decentraal elektriciteit voor een individuele woning opgewekt, opgeslagen en wanneer nodig gebruikt. Het is 100% duurzaam omdat er géén elektriciteit van het bestaande elektriciteitsnetwerk wordt afgenomen en de cv-ketel op groen gas werkt.” Landelijk gezien kan het heel interessant worden wanneer deze duurzaam opgewekte elektriciteit wordt omgezet naar synthetisch (groen) gas dat in het bestaande gasnetwerk wordt opgeslagen. Tenslotte is ieder huishouden hierop aangesloten! Hierdoor verandert ons gasnetwerk met zijn opslagbuffers langzaam van het huidige transportsysteem voor fossiele brandstof naar een opslagvat voor duurzame energie. Onze warmere seizoenen genereren zodoende voldoende groen gas om er in de winter warm bij te zitten.
Dat laatste vraagt echter wel om een landelijk gasnetwerk met een centrale visie en dito beleid. “Momenteel opereert dit netwerk nog als het vroegere Engelse treinverkeer, toen je in elke plaats op een andere treinmaatschappij overstapte”, aldus Van Schayk. “Dat vertraagt enorm en brengt hoge kosten met zich mee. Als wij de CO²-doelstelling voor 2050 willen halen, moeten wij de huidige infrastructuur van onze gas- en elektranetwerken harmoniseren en de laatste technologische innovaties toepassen.”
De bottleneck is gebrek aan kennis en de volatiliteit van de politiek, meent Van Schayk. “Die maakt keuzes zonder inhoudelijk goed op de hoogte te zijn. Waarbij gas een moeilijk onderwerp is, omdat dit gekoppeld is aan de aardbevingen in Groningen en dit tevens synoniem is voor fossiele grondstof. Daardoor kan een aantal innovaties worden geblokkeerd. Dus eigenlijk zeggen wij: overheid, neem je maatschappelijke verantwoordelijkheid. Maak beleid op doelstellingen en omkader het. Pas dan zullen marktpartijen innovaties omarmen en kan de doelstelling gezamenlijk worden behaald. Remeha helpt daar graag bij.”
Netwerken voor de goede gezondheid“Vijf jaar geleden zeiden huisartsen nog: ‘Saltro is een betrouwbare organisatie, maar een beetje ouderwets.’ In 2015 wonnen we een prijs voor het meest innovatieve bedrijf van Nederland. Dat is een groot compliment!” Saltro’s bestuursvoorzitter Esther Talboom-Kamp blikt terug op een omwenteling van uitvoerder naar facilitator, door digitalisering van de informatieketen en een transformatie richting platte organisatiestructuur. “Inhoudelijk is dit zeker een disruptive innovation. We waren een klassiek huisartsenlaboratorium en zijn nu een innovatief kenniscentrum met een actieve focus op onze toegevoegde waarde in de markt. En dat gaat over de wijze waarop we het best inspelen op de behoefte van de patiënt. Werken als kenniscentrum heeft gevolgen voor ons verdienmodel, maar ook voor het personeel. We hebben onszelf opnieuw uitgevonden en de basis hiervoor komt uit diverse waardevolle voorbeelden uit het commerciële bedrijfsleven.”
‘We zoeken juist strategische partners buiten de zorg om de volgende stap te zetten’
Saltro, dat inmiddels zestig jaar bestaat, is een belangrijke speler in de eerstelijnsdiagnostiek voor huisartsen en verloskundigen. Het is anno 2016 een innovatieve organisatie in een zorgmarkt met dalende tarieven. Operational excellence waarbij de klantwaarde centraal staat, customer intimacy richting huisartsen en een portfolio met nascholing, kennis op maat en productinnovatie met nieuwe vormen van zelfdiagnostiek en zelfmanagement, vormen de drie pijlers van de nieuwe strategie. De organisatie is partner voor ruim 2000 huisartsen in Midden-Nederland, heeft bijna 200 locaties voor bloedafname en 600 medewerkers en vertegenwoordigt een omzet van 41 miljoen (2015).
“Een netwerkorganisatie is de beste manier om de omslag in de zorg richting marktwerking vorm te geven. Fusies en overnames, zoals in de zorgsector gebruikelijk, zagen we te vaak mislukken.” Door de netwerkstructuur blijft Saltro zelfstandig, terwijl de organisatie op de afzonderlijke specialismen samenwerkt met strategische netwerkpartners als universiteiten, ziekenhuizen, zorggroepen, innovatieve ICT-bedrijven en grote diagnostiekpartners. “Wat we echt missen, zijn strategische partners van buiten de zorg, voor de wederzijdse inspiratie. Daar zijn we actief naar op zoek.”
Is de zorgsector vooral ingericht rondom een ziekte, bij Saltro is de mens het uitgangspunt. Talboom acht het medische model onwerkbaar om de zorgsector gezond te houden. Zelfmanagement van patiënten moet het uitgangspunt vormen en is een voorwaarde om ook in de toekomst toegankelijke en betaalbare zorg te realiseren. “Onderzoek bewijst dat mensen die beter geïnformeerd zijn, dus die snappen wat ze mankeren en welke consequenties het vergeten van medicijnen heeft, accurater met hun medicatie omgaan en minder zorg nodig hebben.” Saltro ondersteunt daarom patiënten met verschillende informatiemogelijkheden, zoals een uitslagenportaal en het zelf meten. Daarnaast ondersteunt de organisatie huisartsen, en daarmee dus de patiënten, met decentrale diagnostiek en elektronische data-uitwisseling in de huisartsenpraktijk. Daarmee bereikt Saltro vijfhonderdduizend mensen bij wie met een simpele vingerprik nog tijdens het consult – point of care testing – een diagnose gesteld kan worden. Een speciaal apparaat meet op basis van een druppel bloed de concentraties van bepaalde stoffen, waarna na enkele minuten de uitslag automatisch volgt.
“Een mens is meer dan zijn ziekte. Daarom moeten we de zorg ombuigen en inrichten rondom die mens, en die mens als klant zien. Belangrijk is ook het onderscheid in soorten klantgroepen en hoe we aansluiten bij de specifieke behoeften.” Saltro zet daarom continu stappen in zorg op maat, waarbij het toegankelijk is en dicht bij de patiënt staat met onafhankelijke diagnostiek. Zoals het genoemde uitslagenportaal, waarop iemand zelf de uitslag van tests kan zien en met een webshop zelftesten.
Een organisatie omvormen betekent ook medewerkers meenemen. Aan hen is gevraagd om actief mee te denken over de strategie en kernwaarden. “We spraken dus niet alleen over het waarom van Saltro, maar ook over het hoe. En om tot kernwaarden te komen vroegen we onze medewerkers wat zij belangrijk vinden in hun werk. Gastvrijheid en kwaliteit bleken bovenaan te staan. Wij hebben daar innovatie aan toegevoegd, zodat medewerkers het vanzelfsprekend vinden dat we continu vernieuwen en verbeteren.” De kernwaarden vormen handvatten om met elkaar in gesprek te gaan en te blijven. Maar net zo belangrijk vindt Talboom het dat ze elkaar toestaan om te blijven leren van gemaakte fouten, dat er vertrouwen is en dat het management kan loslaten.
“Ik ben ervan overtuigd dat als je serieus luistert naar je klanten, een goede strategie neerzet en zorgt dat medewerkers het naar hun zin hebben, dat je een organisatie dan goed en duurzaam positioneert.” Talboom twijfelt er niet aan dat goed leiderschap en inhoudelijke visie vele malen effectiever zijn dan een fonkelende marketingstrategie. De klanttevredenheidsscore van 8,5 ondersteunt deze visie. De zeshonderd medewerkers van Saltro beschouwt Talboom als relatiemanagers. “Wanneer wij ervoor zorgen dat onze medewerkers vitaal, geïnspireerd en gemotiveerd zijn, stralen ze dat uit en zetten ze ons merk neer. Daarom is het huidige leiderschap bij Saltro, waarbij medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen, zo ontzettend belangrijk. Tegelijkertijd blijven we openstaan voor nieuwe inspiratie, want het kan altijd beter.”
Meer maatwerk dankzij consultancyDe wet van de remmende voorsprong heeft geen vat op Schouten & Nelissen. Het opleidingsinstituut blijft nieuwe wegen inslaan, ook al is het in Nederland marktleider in het ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden. Recentelijk heeft Schouten & Nelissen een inhaalslag gemaakt in consultancy. “Voorheen benaderden organisaties ons pas als ze al een keuze voor hun leertrajecten hadden gemaakt”, vertelt Jos van Kessel, CEO van Schouten Global. “Nu betrekken ze ons in een steeds vroeger stadium bij hun uitdagingen. Zo kunnen we na gedegen onderzoek adviseren welke competenties het best doorontwikkeld kunnen worden om optimaal in te spelen op veranderingen in de markt en de maatschappij.”
‘Ook in het Spotify-organisatiemodel is een vorm van leiderschap nodig’
Daarnaast levert het advieswerk nog een voordeel op: meer maatwerk. “Het is onze ambitie om de wens en werkomgeving van de klant als vertrekpunt van onze dienstverlening te nemen”, vertelt Van Kessel. “Als we in een vroeg stadium weten welke competenties versterkt moeten worden, kunnen we onze interventies beter afstemmen op de cultuur, de context en de leervraagstukken van organisaties. Dankzij ons gevarieerde en flexibele aanbod kunnen we zelfs in de verschillende behoeftes van individuele werknemers voorzien, of ze nu mobiel werken of niet. Zo heeft onze training nog meer impact, en verhoogt onze consultancy uiteindelijk het rendement van onze opleidingen.”
Met managed services kan Schouten & Nelissen voor een klant de gehele dienstverlening rondom training of coaching verzorgen, inclusief zaken als advisering en coördinatie. “Heel efficiënt voor grote organisaties, maar ook voor kleinere organisaties die niet altijd de middelen hebben om een hele HR-afdeling in te richten”, zegt Van Kessel. “Via onze managed services kunnen zij toch de competenties van hun medewerkers versterken. Gewoon op hun eigen werkplek, waarbij iedere werknemer eenvoudig toegang heeft tot een omgeving waarin hij zelf bepaalt welke training hij binnen zijn budget volgt. Ook belangenorganisaties, (sport)bonden en netwerkorganisaties die hun achterban een opleiding willen aanbieden, kunnen we zo ontzorgen. Indien ze dat wensen, verrichten we de trainingen zelfs onder hun eigen vlag.”
In de trajecten van Schouten & Nelissen staan al 35 jaar drie domeinen centraal: leiderschap, vitaliteit en persoonlijke kracht. “De toenemende druk tussen werk en privé stelt de vitaliteit van werkenden flink op de proef”, zegt Van Kessel. “Vanuit onze psychologische achtergrond voorkomen we dat stress niet in een burn-out resulteert. Leiderschap ondergaat momenteel een sterke transformatie. Toch is ook in bijvoorbeeld het Spotify-organisatiemodel een vorm van leiderschap nodig. Iemand moet binnen een zelfsturend team voor zaken als coördinatie en het opvolgen van verbeteracties zorgen. Degene die het meest bijdraagt aan het geheel zal vaker de rol van leider op zich nemen. Je ziet de nieuwe leiders al op Instagram en YouTube. Het zijn de mensen die met hun waardevolle posts een grote groep volgers aan zich binden én beïnvloeden.”
Behalve maatwerk biedt Schouten & Nelissen ook openlijntrajecten en mastermodules, bijvoorbeeld via zijn eigen geaccrediteerde University. Hierbij is een deel van de klassikale lesuren vervangen door innovaties als e-learning. “Via technologische tools als het web en smartphones kan een cursist zelf bepalen wat hij leert, waar en op welk moment”, vertelt Van Kessel. “Dit past bij de trend dat mensen steeds meer regie over hun eigen carrière willen nemen. Als je zelf je tijd kunt indelen, vergroot dat immers je motivatie. Indien gewenst, kunnen we aan de hand van beproefde tests individuele cursisten adviseren welk traject het best bij hun wensen en competenties aansluit.”
Om de impact van zijn opleiding verder te vergroten, biedt Schouten & Nelissen sinds kort de mogelijkheid om deel te nemen aan NewHeroes.com. Met een laagdrempelig maandabonnement van € 9,95 wordt leren bereikbaar voor iedereen. Dit onlineleerplatform is tot stand gekomen op initiatief van Jan Schouten, de oprichter van Schouten & Nelissen. “NewHeroes.com is gestart met ruim zestig leerreizen in met name leiderschap, communicatie en persoonlijke kracht”, vertelt Van Kessel. “Iedere leerreis bevat interactieve instrumenten om deelnemers te prikkelen. Ook kun je een vriend, leidinggevende of collega bij een traject betrekken voor feedback en support. Jan Schouten heeft dit platform ontwikkeld vanuit de gedachte dat leren een positieve en mooie ervaring is. De exclusieve samenwerking die we met NewHeroes.com zijn aangegaan, geeft ons weer een extra instrument om een 9+-beleving te creëren.”
‘IT wordt een primair proces van organisaties’Misschien hebt u het nog niet zo in de gaten, maar uw bedrijf is flink aan het veranderen. Logisch dus dat ICT-dienstverlener ilionx meeverandert, zegt algemeen directeur Wiebe de Boer. “Daarbij leveren onze persoonlijke aanpak en proactieve benadering zichtbare meerwaarde op.”
“De wereld om ons heen verandert zienderogen, vooral vanwege de technologische ontwikkelingen”, zegt De Boer. “Dat heeft een enorme impact op bedrijven en organisaties. Zo leidt de opkomst van bijvoorbeeld de cloud en mobiele apps tot veranderingen in bedrijfsprocessen en businessmodellen. Neem retailers, die naast hun winkels steeds meer investeren in internetverkopen. En bedrijven werken meer en meer via het internet en in de cloud. Als bedrijven zo veranderen, dan verandert onze rol als ICT-dienstverlener logischerwijs ook.”
ilionx gaat tegenwoordig veel verder dan het leveren van hard- en software, en van de handjes voor het bouwen en onderhouden van IT-omgevingen bij bedrijven. De Boer: “Natuurlijk schakelen klanten ons nog in vanwege onze specialistische kennis, maar van dienstenleverancier van de IT-afdeling veranderen wij steeds meer in partner van het management. Dat moet wel, want bedrijven willen ICT van alle kanten in hun strategie toepassen. Ze willen geholpen worden bij het anders inrichten van bedrijfsprocessen, of zoeken op ICT-gebied een sparringpartner om na te denken over nieuwe businessstrategieën. IT wordt een primair proces van organisaties, en dus praten wij daar vaker op strategisch niveau over mee.”
In maart 2016 nam ilionx een digitalmarketingclub over die nadenkt over hoe je nieuwe businessmodellen digitaal kunt inzetten. “We zorgen er bijvoorbeeld voor dat het Concertgebouw met behulp van digitale componenten meer jonge bezoekers kan aantrekken. Ook ontwikkelden we een community voor Burgers’ Zoo, die met behulp van gamification uitlokt om thuis actief aan de gang te gaan met alle informatie op de verschillende onlineplatformen van Burgers’ Zoo.”
De hele transitie bij bedrijven versnelt, dus ilionx versnelt mee
De transitie bij bedrijven en organisaties vraagt ook om een nieuwe focus op de structuur van ilionx zelf, meent De Boer. “We geven onze mensen de mogelijkheden om creatief en proactief met de klant mee te denken. We werken volgens het cellenmodel van Eckart Wintzen, dat ondernemerschap en betrokkenheid van werknemers stimuleert. Er ontstaat zo een persoonlijke relatie met de klant. Die betrokkenheid levert meerwaarde op.
Zo werden we vorige week gebeld door de IT-manager van een ziekenhuis, waar de conversie van een database gierend uit de bocht liep. We namen meteen contact op met een expert uit de medische wereld en losten het probleem in een dag op. Waarna de directeur van het ziekenhuis ons persoonlijk bedankte.”
Bij zijn klanten staat ilionx hoog aangeschreven. “Onze klantenretentie is zelfs meer dan 90%”, zegt De Boer. “Maar er zijn ook veel bedrijven die ilionx nog niet kennen. Gezien de enorme transitie waar veel bedrijven mee geconfronteerd worden, moeten wij met het management aan tafel zitten. We groeien nog steeds door en verwachten de komende jaren meer behoefte aan onze dienstverlening. Daar hebben we veel nieuwe medewerkers voor nodig. Dit is hét moment om ons bij potentiële klanten én mogelijke medewerkers te promoten.”
ilionx ontwikkelde daartoe een bedrijfsvideo, Best Kept Secret, vooral bedoeld om jonge mensen te prikkelen. “Daarin laten we met een knipoog zien wat we doen, voor wie we werken, waar we goed in zijn – en dat we toch bij het grote publiek niet bekend zijn”, vertelt De Boer. “Daarnaast heeft ilionx begin 2016 een meerjarencontract getekend als nieuwe sponsor van het Nederlandse damesvolleybalteam. Die sport past goed bij ons, want volleybal is een echte teamsport. Sport en ICT maken mooie ontwikkelingen door waar wij aan kunnen bijdragen. Daarnaast is de volleybalwereld een echte community, een mooie doelgroep waaraan we kunnen tonen wat het werk van een ICT-dienstverlener anno nu inhoudt, en ook een mooi vakgebied om in te werken. Onze medewerkers zijn trots op onze sponsoring van dit team. En we krijgen veel reacties van bestaande contacten. Ze vragen zelfs wanneer de nieuwe wedstrijdshirtjes er zijn!”
De hele transitie bij bedrijven versnelt alleen nog maar. En dus versnelt ilionx mee. “We wilden dit jaar onze managementconsultancytak verder opbouwen en volgend jaar met digital marketing aan de slag gaan. Maar we voeren onze strategie voor 2017 nu al uit. Omdat we ook in de crisis winst maakten en investeerden in innovaties, hebben we een voorsprong op de rest van de markt. En we blijven innoveren en vernieuwen. We ontwikkelen herhaalbare oplossingen op cloudplatformen en ontwikkelen een radicaal nieuw securityproduct. Ook experimenteren we met internet of things. We behouden die voorsprong – met de strategische blik van onze klanten als focus. Want uiteindelijk draait het om ontzorgen: onze software moet gewoon zacht zoemend blijven werken.”
Investeren in betere interactieDe Belastingdienst gaat anders werken. Een grote verandering is dat in de interactie de belastingbetaler centraal komt te staan in plaats van het belastingmiddel. In 2020 is het misschien een beetje leuker, maar in elk geval gemakkelijker, vertelt Hans Leijtens.
Het doel van de Belastingdienst is eigenlijk heel simpel, zegt Hans Leijtens, directeur-generaal sinds 1 november 2015. “We zijn ervoor om te zorgen dat burgers en bedrijven betalen wat ze moeten betalen en krijgen waar ze recht op hebben, in de vorm van toeslagen. Hoe minder wij daaraan hoeven te doen, des te beter. We willen het burgers en bedrijven daarom zo makkelijk mogelijk maken om aan hun verplichtingen te voldoen.” In vergelijking met andere landen gaat het goed, constateert hij. “De tax gap, het verschil tussen de opbrengsten en wat die hadden kunnen zijn, is in Nederland een van de kleinere van Europa.”
Leijtens is dan ook trots op het werk van de dertigduizend medewerkers. Als voorbeeld noemt hij de aangiftecampagne, die altijd kritisch wordt gevolgd. “Dat is elk jaar een enorme klus. Ik kijk heel tevreden terug op hoe we die opnieuw hebben geklaard. Natuurlijk hebben we voor de campagne stabiele systemen nodig en is ICT onontbeerlijk, maar het zijn de mensen die uiteindelijk het verschil maken.”
Maar, vervolgt hij, een aangiftecampagne slaagt alleen dankzij continue verbetering van de werkwijze. “Als we een jaar niet verbeteren, komen we onmiddellijk op een achterstand. Anders dan bij bedrijven moet die gedrevenheid uit onszelf komen, want er is geen markt of een concurrent die ons daartoe dwingt.”
Met de Investeringsagenda krijgt de verbetering de komende jaren een extra impuls. “Het functioneren van burgers en bedrijven is enorm en heel snel aan het veranderen. Om die ontwikkelingen bij te houden is het nodig dat we als organisatie mee veranderen of zelfs een kleine voorsprong nemen. Dat vraagt een investering in een eigentijdse manier van contact met burgers en bedrijven.” Een verandering is bijvoorbeeld dat de Belastingdienst meer dan vroeger gaat kijken naar hoe een onderneming functioneert en nadrukkelijker onderscheid maakt tussen grote, multinationale ondernemingen en kleine zelfstandigen.
‘Belastingopbrengsten dankzij Investeringsagenda 750 miljoen euro hoger bij lagere kosten’
Een ander voorbeeld is dat de belastingbetaler centraal komt te staan in plaats van het belastingmiddel. “Vroeger keken we door de bril van bijvoorbeeld de omzetbelasting naar een bedrijf. Nu draaien we dat om en kijken we met welke belastingen een bedrijf te maken heeft. Het bedrijf is het startpunt. Voor ons is dat een fundamentele omslag in de manier van werken.”
Ook wil de Belastingdienst beter aansluiten bij de informatiebehoefte van burgers en bedrijven. “Een vraag naar post op papier betekent vaak eerder dat mensen zich niet vertrouwd voelen met belastingen dan dat ze een gebrek aan digitale vaardigheden hebben. Het is aan ons om heel goed te luisteren naar de vragen die burgers en bedrijven stellen.” In de praktijk zullen burgers en bedrijven ervaren dat de informatie van de Belastingdienst beter aansluit bij hun eigen manier van denken en doen. Dat voorkomt misverstanden en beperkt het aantal contactmomenten, zegt Leijtens. Een anekdote uit de afgelopen aangiftecampagne laat zien dat een ander woord al een groot verschil kan maken. “Een jonge vrouw dacht dat een eigen woning zelfstandig wonen betekende. Ze vulde ja in en kreeg vervolgens vragen over hypotheekrente en eigenwoningforfait die ze niet snapte. Met ‘Woont u in een huurhuis?’ was dit niet gebeurd.”
Burgers en bedrijven kunnen op termijn op elk moment bekijken wat hun fiscale situatie is en wijzigingen daarin doorgeven. “Digitalisering is geen doel op zich, maar een middel voor betere interactie”, aldus Leijtens. Verder gaat de Belastingdienst meer gebruikmaken van data en data-analyse in het toezicht. Dit geeft veel beter inzicht in de risico’s, hebben proeven uitgewezen. Risicomodellen helpen bijvoorbeeld bij het voorspellen van een correctie in de aangifte en de hoogte daarvan. De ontwikkeling van een systeem om vroegtijdig faillissementsrisico’s te signaleren en aan te pakken is een andere toepassing.
De omschakeling heeft gevolgen voor het werk. Informatiegestuurd toezicht maakt controle en handhaving minder arbeidsintensief. Het werk dat overblijft wordt ingewikkelder. Van de huidige functies verdwijnen er 5000. Er komen 1500 nieuwe functies voor terug. De Investeringsagenda levert op termijn structureel 750 miljoen euro aan extra belastinginkomsten op. De kosten gaan tegelijkertijd omlaag, met ruim 250 miljoen euro. “Met de Investeringsagenda willen we het voor burgers en bedrijven zo gemakkelijk mogelijk maken om aan hun verplichtingen te voldoen”, zegt Leijtens. “In 2020 is belasting betalen misschien een beetje leuker, maar in elk geval gemakkelijker.”
Snel en slagvaardig inspelen op klantwensenING maakt een grote verandering door, zodat de bank nog beter en sneller dan voorheen kan inspelen op maatschappelijke en technologische trends. Dat is geen doel op zich, maar een middel om optimaal financiële diensten te leveren, via het kanaal dat klanten willen gebruiken.
ING Nederland heeft haar hoofdkantoor afgelopen jaar ingrijpend verbouwd. Trefwoorden: open, ontmoetingsplekken en ontspanningsmogelijkheden. Medewerkers kunnen van de ene naar de andere verdieping via grote houten trappen. Op alle verdiepingen zijn plekken waar mensen makkelijk samenkomen voor overleg, in open ruimtes die vaak huiselijk zijn ingericht. Wie wil, kan even met een collega onderuit op een zitzak een project doornemen. Of stoom afblazen achter voetbaltafel of spelcomputer. Typerend is verder dat geen enkele medewerker nog een eigen kamer heeft. Ook directievoorzitter Nick Jue niet. Hij vertelt dat de verbouwing onderdeel is van de verandering die de bank vorig jaar heeft ingezet. “Trends in maatschappij en technologie dwingen ING om sneller te innoveren. Dat vraagt een andere bedrijfscultuur. Als de context verandert, dan verandert ook de manier van werken.”
De verbouwing is weliswaar het meest zichtbare deel van de context; de veranderingen in de organisatie gaan veel verder. Zo werkt iedereen op het hoofdkantoor in een van de dertien grote Tribes en onderliggende Squads, die van a tot z verantwoordelijk zijn voor een dienst of onderwerp. Voorbeelden van Tribes zijn hypotheken, betalen en cybersecurity en fraude. Elke dienst of onderwerp bestaat weer uit verschillende delen. Bij hypotheken is dat onder meer aflossing. Elk deelonderwerp is in handen van een zelfsturend team van gemiddeld negen mensen (een Squad) dat een dienst van idee tot aan de klant kan opzetten. De teams besluiten zelf wat nodig is. “Vroeger kreeg ik een boekwerk waarin ik prioriteiten moest stellen. Dat is nu dus anders en dat maakt mijn werk anders. Nu is het belangrijkste dat ik mensen in staat stel om optimaal hun werk te doen.”
De verantwoordelijkheid voor producten en diensten ligt dus lager in de organisatie. Er zijn ook minder managers dan voor de verandering begon. “Er is niemand meer die het managen van mensen als baan heeft.” Volgens Jue kan dat prima in een cultuur waarin medewerkers zich verplaatsen in klanten en vervolgens aan de slag gaan om de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn. Dat geldt voor hem zowel bij de ontwikkeling van nieuwe en verbetering van bestaande producten en diensten als in direct contact met klanten. Nieuwe medewerkers ondervinden in de praktijk welke vragen en wensen er leven. “Iedereen die begint, zit minimaal tien dagen aan de telefoon om klanten te helpen, ongeacht de functie waarin hij of zij bij ons komt werken.” Een concreet doel is dat klanten op termijn altijd dezelfde klantervaring hebben, ongeacht het kanaal dat ze gebruiken. Dat betekent onder meer dat een medewerker op kantoor weet van mail die een klant heeft gestuurd en op de hoogte is van een eventueel telefoontje of een online chat over hetzelfde onderwerp. Het houdt ook in dat er zo min mogelijk momenten zijn waarop een medewerker een vraag of probleem neerlegt bij een collega. “We willen vragen direct kunnen beantwoorden en een probleem kunnen oplossen. Als een klant in het buitenland een ticket wil boeken, maar dat lukt niet, dan kan de medewerker aanbieden om dat voor hem te doen. Iedere medewerker moet de vrijheid voelen om echt te helpen.”
Een ander doel is dat ING in een mum van tijd ideeën kan uitwerken. Twyp, een afkorting van The Way You Pay, is een voorbeeld. Het is een app voor de smartphone die iedereen kan gebruiken, ongeacht zijn of haar bank. Met Twyp kunnen gebruikers geld overmaken naar een ander telefoonnummer. Het is een handige manier om zonder contant geld een rekening in restaurant of kroeg te delen. De uitbreiding van de ING-app met QR-codes voor een betaalverzoek is een ander voorbeeld. “In China is dat al heel populair. Het past bij makkelijk en eenvoudig bankieren.” De ontwikkeltijd bedroeg in beide voorbeelden zo’n zes tot acht weken. Die tijd kan zo kort zijn vanwege het werken met teams die bedenken, uitwerken en bouwen. Er hoeft geen afstemming en werkoverdracht tussen afdelingen plaats te vinden. Het maakt het werk efficiënter, vergroot de betrokkenheid van de medewerkers en, niet in de laatste plaats: klanten krijgen diensten die ze verwachten. “De laatste ervaring ergens anders is maatgevend voor de verwachting”, zegt Jue. “Als wensen en behoeften van klanten en technologische mogelijkheden veranderen, dan kunnen we daar nu razendsnel op inspelen.”
Data en analytics meer dan ooit een ‘Hot ITem’Steeds meer groeit bij organisaties het besef dat data een waardevolle asset is. Daarom levert Hot ITem als Performance Improvement-specialist al achttien jaar concrete oplossingen om waarde uit data te halen en inzicht te vertalen naar actie om daarmee bedrijven en instellingen en hun medewerkers beter te laten presteren.
“Hot ITem is achttien jaar geleden gestart vanuit de behoefte die we zagen in de markt”, vertelt Rob Honing, commercieel directeur van Hot ITem. “Organisatieadviesbureaus geven adviezen, maar implementeren niet. Vervolgens vraagt de klant aan een ICT-bedrijf om op basis van dat advies aan de slag te gaan: systemen te ontwikkelen, processen uit te denken en die te implementeren. Maar omdat een ICT-bedrijf per definitie een andere taal spreekt en andere competenties in huis heeft dan een organisatieadviesbureau, zie je heel vaak dat het resultaat onvoldoende aansluit bij de praktijk en de klant dus niet écht is geholpen.”
Hij vervolgt: “Destijds was ons idee daarom een bedrijf te starten met enerzijds een goede IT-discipline en anderzijds zeer ervaren businessconsultants en organisatieadviseurs, die je met elkaar leert samenwerken. Je kunt dan de klant een goed advies geven en dat vervolgens ook uitvoeren en waarmaken. Dat gebeurt vanuit een businesscasegedreven aanpak, waarmee je de resultaten al tijdens het project meetbaar kunt maken en kunt toetsen aan de businesscase. Vanuit die optiek is Hot ITem van start gegaan, en anno 2016 zijn we met 150 medewerkers en positioneren we ons als Performance Improvement-specialist.”
‘Al achttien jaar gedreven door data’
“Waarde uit data halen en hier dan ook echt iets mee doen is onze kerncompetentie, waarmee we ons vanaf de start onderscheiden in deze markt”, aldus Honing. “We volgen daarbij uiteraard de marktontwikkelingen en innovaties, maar zijn ook heel rationeel. We kijken goed naar wat een organisatie wil bereiken en stappen niet zomaar op elke trein. Veel bedrijven doen dat wel en hebben bedacht dat ze ‘iets moeten doen met big data en analytics’, zonder goed te weten wat ze daarmee willen bereiken en aan welke bedrijfsdoelstelling dat bijdraagt. Of het nu om het financiële, operationele of commerciële domein gaat: er is veel toegevoegde waarde uit data te halen, maar wel met de juiste aanpak en implementatie.” Honing benadrukt dat daarbij de kwaliteit van de data belangrijk is. “Als de informatiekwaliteit op orde is, betekent dat pure winst. Ook privacy is een belangrijk aspect dat heel goed in je voordeel kan werken, mits goed geïmplementeerd en gecommuniceerd.”
Data en analytics zijn het werkveld van de toekomst, stelt Honing. “Achttien jaar geleden was dat al zo en eigenlijk geldt dat nu nog steeds. We zullen de komende jaren met z’n allen heel hard moeten werken om te zorgen dat we voldoende goede mensen met een behoorlijk niveau op dit gebied aan het werk krijgen. Business analytics vergt andere competenties dan business intelligence en datawarehousing en bevindt zich in het werkveld van data scientists.” Honing voorziet dat de vraag naar business analytics de komende jaren nog sterker zal toenemen. “Hot ITem zal flink moeten groeien om aan die ophanden zijnde vraag te kunnen voldoen. Doordat er een schaarste aan specialisten gaat ontstaan, zal dat ook effect hebben op de markt. Salarissen en tarieven zullen omhooggaan. Bedrijven gaan zelf opleiden en proberen jonge mensen van de universiteit of mensen met werkervaring en een relevante opleiding te interesseren voor dit datawerkveld. Future Facts heeft in dat kader samen met de Vrije Universiteit Amsterdam recent een praktijkgerichte opleiding Business Analytics & Data Science opgezet. Zes maanden lang een dag per week, plus een gedeelte coaching en begeleiding. Wat deze opleiding met name onderscheidend maakt, is dat de inhoud zich niet alleen richt op techniek, maar ook op de businesskant van analytics. Daarnaast organiseert Hot ITem ook zijn eigen masterclasses, waarin we mensen klaarstomen voor dit vakgebied.”
“Als je echt belangstelling hebt voor het datawerkveld, is het heel interessant om bij Hot ITem of Future Facts aan boord te komen”, benadrukt Honing. “Je kunt dan direct gebruikmaken van de schat aan ervaring die wij al hebben in dit specifieke werkveld. En naast het tegenwoordig vanzelfsprekend goede en marktconforme salaris en een bonusregeling ligt de nadruk nu vooral op een juiste balans tussen werk en privé, flexibiliteit en persoonlijke ontwikkeling. Elke werkgever in deze sector roept dat, maar Hot ITem en Future Facts doen dat ook echt!”
“Overigens blijkt die expertise en ervaring in het datawerkveld ook een belangrijk argument voor bedrijven en overheidsorganisaties, die ons in steeds grotere getale benaderen om over hun datavraagstukken te praten”, zegt Honing. “Vaak zijn dat complexe vraagstukken – denk alleen al aan aspecten als privacy, masterdatamanagement, governance en security – waarvoor ze zelf niet de benodigde kennis, expertise en capaciteit in huis hebben om een optimale oplossing te realiseren.”
Nyenrode Business Universiteit is voortdurend in beweging. Nieuwe leerprogramma’s worden gecombineerd met succesvolle, in de praktijk bewezen colleges. Klanten weten dit te waarderen.
Vernieuwing en innovatie zijn belangrijk voor Nyenrode, maar de kernwaarden blijven onveranderd: Leadership, Entrepreneurship en Stewardship. Voor het vijfde opeenvolgende jaar bijvoorbeeld heeft Nyenrode de ‘Best Masters’-award ontvangen voor meerdere masterprogramma’s: Accountancy, Controlling, Management en Financieel Recht (deeltijd). De Financial Times heeft de universiteit de award gegeven voor de beste ‘Open Executive Programs’. De diplomaprogramma’s zijn nog steeds geaccrediteerd door de NVAO en de instelling is geaccrediteerd door EQUIS. “We werken ook nog steeds nauw samen met het bedrijfsleven”, vertelt rector magnificus prof. dr. Misa Džoljic. “De universiteit is er voor en door de business. En voor onze studenten. Nyenrode staat voor kennis en onderzoek, gedoceerd door topdocenten. Wij hebben bovendien een uitstekend netwerk en een waardevolle community, waar onze studenten hun carrière lang profijt van zullen hebben. Onze resultaatgerichte én persoonlijke aanpak haalt het beste naar boven bij onze studenten.”
Student zijn van Nyenrode is een ‘reward for life’
Nieuw is dat Nyenrode dit jaar een undergraduate-cursus op universitair niveau zal herintroduceren: Bachelor of Science in Business Administration. Ook heeft de universiteit zich gestort op het zogenaamde Sport Leadership Programma, dat is gestart door een alumnus die constateerde dat het leiderschap bij sportclubs en grote evenementen te wensen overliet. Er waren geen gedegen opleidingen op dit gebied. “Misschien is het kort door de bocht,” zegt prof. dr. Leen Paape, Dean, “maar naast de meest ondernemende universiteit van Nederland zijn we ook de beste. Onze studenten hebben dat via de Nationale Studenten Enquête ook bevestigd. Onze nieuwe initiatieven passen in de tijdgeest en bij een ondernemende universiteit, en we zijn ervan overtuigd dat we daarmee ook de maatschappij dienen.”
De inzet en kwaliteit werpen hun vruchten af, want het aantal deelnemers aan de programma’s groeit en het marktaandeel van de universiteit stijgt. Ook het Executive Education-domein groeit de laatste jaren. EQUIS noemde dit zelfs van wereldklasse en vergelijkbaar met dat van gerenommeerde instituten als het Franse INSEAD en IMD in Zwitserland. Nyenrode hanteert een persoonlijke aanpak. “De inhoud van het programma moet vanzelfsprekend goed zijn”, benadrukt Paape. “Onze missie is: Serving Society by Shaping Responsible Leaders.” Dit leidt ertoe dat er behalve voor de technische aspecten van een vak ook aanzienlijke aandacht is voor de persoonlijke ontwikkeling van studenten en het vergroten van hun vaardigheden. Student zijn van Nyenrode is echt een ‘reward for life’.
‘Het draait erom je klanten centraal te stellen’Het Nederlandse bedrijfsleven heeft Essent verkozen tot beste partner in de energiesector. Volgens CCO Patrick Lammers omdat Essent de omslag gemaakt heeft van energieleverancier naar innovatieve dienstenclub. “De klant staat centraal en we gaan actieve partnerships aan om onze zakelijke klanten te helpen effectief en efficiënt met hun energievraagstuk om te gaan.”
Dat er wat moest veranderen in de energiemarkt was wel duidelijk, zegt Lammers. “Leveranciers wisten klanten aan zich gebonden. Draaide je verlies, dan ging gewoon de prijs omhoog. Maar door de deregulatie is de klant bepalend geworden. Daar hebben we onze organisatie op ingericht. We noemen dat House in Order. Want je moet eerst je huis op orde hebben, wil je gas kunnen geven: sprinten is heel moeilijk als je in de bagger staat.”
Die mentaliteitsverandering ging niet helemaal zonder slag of stoot, weet hij. “We begonnen met veranderingen die direct en zichtbaar een verbetering opleverden. Toen de mensen de verschillen ervoeren, waren ze vrij snel om. Uitgangspunt is dat de klant centraal staat. Daartoe werken onze afdelingen voortaan samen en beperkt elke afdeling zich niet meer tot zijn eigen kunstje: we denken allemaal end-to-end. Dat leidt soms tot simpele, maar doeltreffende beslissingen, zoals: de klant heeft altijd gelijk. Twaalf keer bellen over een meningsverschil: de klant wordt er gek van en het levert Essent niets op. Sterker nog: dat kost je je reputatie, nog afgezien van de manuren die je moet besteden. Ons uitgangspunt is dus dat de klant altijd gelijk heeft. Dan kun je een echte dialoog aangaan. Zeker in de zakelijke markt draait het om meedenken met je klanten en hen verrassen met goede oplossingen voor hun vraagstukken. Anders blijf je niet lang bestaan.”
‘Je moet ’t zo plat slaan als een dubbeltje: als je het zelf niet simpel kunt uitleggen, dan begrijpt niemand ’t’
Het huis Essent is, weet Lammers, inmiddels op orde. “Door herstructurering en het centraal stellen van de klant bereiken we operational excellence en word je herkend aan je prestaties. Dat is House in Order. Je moet ’t zo plat slaan als een dubbeltje: als je het zelf niet simpel kunt uitleggen, dan begrijpt niemand ’t.”
Maar hoe bepaal je wat de klant wil? Als energiemaatschappij ben je tenslotte afhankelijk van vele factoren – van geopolitieke ontwikkelingen tot lokale consumententrends. “We zien duidelijke trends waar we een rol in willen spelen”, zegt Lammers. “Neem duurzaamheid. Dat is niet alleen een kwestie van milieubewust bezig zijn, maar ook een financiële kwestie. En tegenwoordig willen zakelijke klanten wel energiebewust bezig zijn, maar dan zo, dat je comfortabel en prettig kunt blijven werken.”
Essent adviseert zakelijke klanten hoe efficiënt en effectief om te gaan met energie. “We leveren ook producten als boilers, zonnepanelen en warmtepompen en gaan met elkaar in gesprek: wanneer heb je hoeveel energie nodig en hoe kun je daar optimaal mee omgaan? Dankzij nauwe samenwerking met Energiewachten en servicepartners leveren we comfortverhogende producten en diensten waarmee energiebesparingen mogelijk zijn. We gaan ook actieve partnerships met klanten aan. Met een klant als Gamma hebben we bijvoorbeeld een mooi project: Essent-adviseurs maken een gratis bespaarscan voor hun winkelbezoekers. Dat, en onze projecten met Mediamarkt en de Radboud Universiteit Nijmegen, zijn onze eigen initiatieven.”
Er zit wel een belangrijke voorwaarde aan deze aanpak, weet Lammers: betrouwbaarheid. “Je klanten moeten de zekerheid hebben dat ze niet in de kou blijven staan. En daarin heeft Essent een goede naam: we staan bekend als betrouwbare partner. Daarvoor zijn drie dingen essentieel.” Lammers telt op zijn vingers af: “Eén: doe de dingen die je moet doen goed en de gewone dingen zo supergoed, dat het mensen opvalt. Twee: ádem je klant, binnen en buiten de organisatie en in je merkuitstraling. Drie: bied proposities aan waar je klant op zit te wachten, zelfs latent. Dat vraagt om experimenteren en durf.”
Het resultaat spreekt voor zich, zegt Lammers. “Er werken hier nu circa drieduizend mensen en we zijn binnen enkele jaren uitgegroeid tot beste van de klas. Met erkenningen als het Gouden Oor, een Effie en nu Beste Energieleverancier in de ranking van Management Team.”
En daar houdt het niet mee op, voorspelt Lammers. “We willen in 2020 twintig tot dertig procent van onze omzet halen uit diensten die onze klanten helpen zuiniger met energie om te gaan en die tegelijkertijd ook meer comfort en gemak geven. We groeien daarmee van productenleverancier naar een energiepartner met een ongeëvenaarde service. Het zou best kunnen dat we onszelf straks geen energiebedrijf meer noemen.”
De kracht van de ontmoetingAls het érgens om mensen gaat, is het wel bij het invullen van vacatures. Op interimbasis, voor fasemanagement of voor vast: nieuwe mensen in bestaande organisaties plaatsen is een stuk lastiger dan het klinkt. Het is een vak van professioneel ontmoeten. Het vak van K+V.
“Wij zijn intermediairs, niet meer en niet minder”, stellen Johannes Arets en Sjef van Zwieteren, beiden partner én adviseur bij K+V in Veenendaal. “Wij bemiddelen, als derde partij, tussen opdrachtgevers en kandidaten. Soms is de nood hoog en moet er snelheid gemaakt worden, bijvoorbeeld als de opdrachtgever er zelf niet uit komt en veel tijd verloren is gegaan. Soms duurt het langer, omdat we zoeken naar de speld in de hooiberg. Of het nu gaat om interim-management of werving & selectie: we doen het altijd zorgvuldig, met respect voor alle betrokkenen. Én, ook niet onbelangrijk, K+V doet het anders.”
K+V is een wandelend expertsysteem. Het bedrijf kent de markt, dankzij regelmatige ontmoetingen met opdrachtgevers. En Arets en Van Zwieteren kennen hun kandidaten: “We spreken er jaarlijks zo’n drieduizend hier in huis! Dat helpt enorm als we – desnoods binnen een dag – vanuit ons netwerk de oplossing bieden door de gegarandeerd goede kandidaat voor te stellen. In de ontmoetingen die we regisseren ontstaat de echte match tussen opdrachtgever en kandidaat. Dan merk je dat ons netwerk leeft.”
Is een match tot stand gekomen, dan blijft K+V betrokken. “We houden contact met intervisie en coaching”, stelt Van Zwieteren. “Soms begeleiden we het nieuwe team ook actief, omdat iedereen bewust voor een verandering kiest. En veranderen gaat niet altijd vanzelf.”
“We delen graag onze kennis”, voegt Arets toe. “Hoe uitdagend ook: als echte intermediair zetten we ons in voor beide partijen, opdrachtgevers en kandidaten. Eerlijk, objectief en scherp. Je mag van ons dan ook een goed gereguleerd proces verwachten. In de ontmoeting ligt onze kracht, ons onderscheid in de markt. (lachend) Een ontmoeting is de enige manier om potentiële opdrachtgevers daarvan te overtuigen. We maken graag een afspraak.”
___________________________________________________________________________________________________________
Hans Perik, Raad van Toezicht Amie Ouderenzorg:
“K+V vond vanuit zijn grote netwerk de juiste mensen voor ons: een interimmer, managers en de uiteindelijke bestuurder. De frequentie en manier van communiceren vanuit K+V schepte echt vertrouwen. Ook een plus: na afronding van de opdracht bleven ze in de buurt.”
Talitha van den Elst, directeur UW Utrecht:
“K+V ziet altijd weer kans om naadloos aan te sluiten op onze praktijk. Via onder andere hun speeddatemethode spreken we op één dag zo’n tien kandidaten voor een management- of directiefunctie. Zo hebben we heel goede mensen gevonden.”