SIDN (Stichting Internet Domeinregistratie Nederland) is verantwoordelijk voor de uitgifte en werking van .nl-domeinnamen. Als mensen SIDN al kennen, dan is het daarvan. Maar intussen ontwikkelt SIDN allerlei innovatieve oplossingen die ons leven digitaal een stuk makkelijker én veiliger maken.
“Ik wil graag directeur van een succesvol bedrijf zijn, maar het moet wel ergens over gaan.” Woorden van algemeen directeur van SIDN, Roelof Meijer. Hoewel hij in zijn jonge jaren vooral het avontuur opzocht – hij werkte tien jaar in de ontwikkelingssamenwerking in Afrika en trok in zijn vrije tijd op een motor door het landschap – kwam hij uiteindelijk bij SIDN terecht. “Een kantoorbaan leek me vroeger verschrikkelijk, maar ik heb er plezier in. In al mijn werk zit altijd een internationale component en het samenwerken met mensen met een andere achtergrond. Daar leer je veel van, daar vindt de innovatie plaats.”
En dus SIDN. Toen Meijer daar in 2005 binnenstapte, had dat nog een ouderwetse, stroperige overlegstructuur. “Wie googelde op SIDN, werd daar niet vrolijk van”, zegt Meijer. “En dat terwijl we enorm groeiden, want de hele internetindustrie kwam op en klanten werden steeds veeleisender. We hebben toen de stichtingsstructuur omgevormd naar een meer zakelijke, met één directeur die snel kan schakelen. Ook de organisatie is aangepast, want die had de blik nog erg naar binnen gericht. Inmiddels is onze operatie goed voor elkaar en hebben we een sterke positie. Van een underdog met een waslijst aan achterstallig onderhoud zijn we nu een voorloper die doet waar anderen van dromen.”
SIDN is bij het grote publiek echter nog steeds vrij onbekend, weet Meijer: “Wie ons al kent van .nl, ziet ons als administratiekantoor. Terwijl het werk pas begint ná de registratie van een domeinnaam: die moet dan wel altijd werken, en veilig en vindbaar zijn. Daar zit de kern van wat SIDN doet. Maar men ziet het niet als iets bijzonders: internet moet ’t gewoon doen. Men denkt vaak dat de overheid daar wel voor zorgt. Maar als het .nl-domein een uur uit de lucht zou zijn, dan zat ik 's avonds bij De Wereld Draait Door. Van de domeinen met meer dan een miljoen geregistreerde domeinnamen is het .nl-domein op het gebied van phishing en malware verreweg het veiligste. Internationaal lopen wij hierin voorop.”
‘We zorgen voor een zorgeloos en toekomstbestendig digitaal bestaan’
Meijer wil de naamsbekendheid van SIDN verbeteren. Een kwestie van ‘be good and tell it’: “SIDN biedt met .nl een hoogwaardig domein met een heel goed trackrecord en innovatieve diensten. En we staan voor het zorgeloze en toekomstbestendige digitale bestaan van Nederland. Ook werken we aan nieuwe diensten en oplossingen die dat veiliger en gemakkelijker maken: echte toegevoegde waarde. Verder hebben we registrydiensten voor topleveldomeinen, zoals .aw (Aruba) en .amsterdam. We adviseren over internetveiligheid en stabiliteit, internetgovernance en policy. En we beschikken over veel statistische internetgegevens. Dit jaar draaien we een pilot met een platform voor gevalideerde onlinebedrijfsgegevens. Consumenten zien dan of ze een bedrijf kunnen vertrouwen en ondernemers kunnen dat aantonen. Bijvoorbeeld of een bedrijf daadwerkelijk is aangesloten bij Thuiswinkel.org, een geschillencommissie heeft of kredietwaardig is.”
Meer veiligheid en zekerheid biedt ook de Domeinnaambewakingsservice (DBS). “Regelmatig registreren malafide partijen een domeinnaam die sterk lijkt op die van bijvoorbeeld een bank, met diefstal van inloggegevens (en uiteindelijk geld) als doel. Gebeurt dit, dan krijg je met DBS meteen een melding – inclusief risico-inschatting -, zodat je maatregelen kunt nemen om je klanten en je eigen onlinereputatie te beschermen.”
Op ’t oog minder spectaculair is Simplerinvoicing, waarmee facturatie volledig elektronisch wordt verwerkt. “Een enorme kostenbesparing, maar het kan ook de kwaliteit van het inkoop- en facturatieproces verhogen. Plus: je krijgt alleen facturen die je behoort te krijgen en doet alleen betalingen die je behoort te doen. Dat systeem wordt centraal bij ons beheerd.”
Tot slot wil Meijer het nog even hebben over online-identificatie. “Daarin loopt Nederland behoorlijk achter. We maken bijvoorbeeld bij webwinkels nog steeds een ‘mijn …’ aan met een veelheid aan persoonsgegevens. Terwijl je in een winkel alleen maar betaalt en zegt waar het moet worden afgeleverd. Wij zijn nu betrokken bij initiatieven die werken aan een goed online- identificatiesysteem. Niet alleen vanwege veiligheid en privacy: voor bedrijven is het ook commercieel interessant, want hoe minder klikken, hoe hoger de conversie.”
Meijer: “We willen dit jaar 5% van onze omzet uit nieuwe business halen. Zeker een uitdaging, maar de ontwikkelingen gaan erg snel. Nederland zal SIDN steeds meer waarderen als de partij die zorgt voor een zorgeloos digitaal bestaan voor bedrijven, mensen en organisaties.”
Tien nieuwe klanten per minuutHet digitale businesstijdperk is in volle gang. En toch, de disruptieve groei die dit met zich meebrengt, is nieuw voor de mensheid, aldus Erik van der Meijden, CEO Exact. Een ontwikkeling die om strategische innovatie vraagt, wil je als bedrijf op deze golf meesurfen.
Erik van der Meijden weet precies wat hij met Exact voor ogen heeft. Een strategische focus op groei. Momenteel wordt 20% van de omzet uit de cloudtak gehaald. En: over tien jaar is Exact volledig in de cloud. Misschien wel extra bijzonder als je nagaat dat Exact nog geen tien jaar geleden zijn eerste cloudoplossing introduceerde. Exact ondersteunt daarmee intussen meer dan een kwart miljoen organisaties. Ook het buitenland staat goed op de kaart: België, Duitsland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten zijn fervente Exact-gebruikers. Het digitale businesstijdperk in optima forma. Maar er is meer …
‘Op den duur zijn alle businesses digitale businesses’
Van der Meijden: “De cloud zorgt voor wereldwijde groei, ook in de nieuwe landen. We zijn op dit moment de nummer 1 cloudaccountingleverancier in Europa. Haal de cijfers erbij
en je ziet over de afgelopen drie jaar een jaarlijkse stijging van 41%. De wereld wordt steeds digitaler. Nadat het web zijn intrede deed, zijn er allereerst e-bizzinitiatieven gekomen en die zijn steeds verder uitgebouwd. Inmiddels is ook digitale marketing een vast gegeven. Ondernemingen brengen hun product of dienst steeds gerichter en op het juiste moment onder de aandacht bij de juiste mensen.
Digitalisering is daarbij een voorwaarde. Niet alleen qua kanalen, maar meer nog om echt een persoonlijk relevante voorzet te geven op het moment dat er een mogelijke verkoopkans ligt. Nog steeds praat je over de een-op-eencontacten die het meest waard zijn: al kan dat contact intussen ook gelegd worden tussen mens en machine en niet meer alleen tussen mensen onderling. Dat vraagt weer om volledig nieuwe manieren om het midden- en kleinbedrijf te ondersteunen. We zijn er dan ook op gebrand om excellente developers in huis te halen. Technici die de mogelijkheden van nieuwe technologie omarmen om onze nieuwste diensten te ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan de impact van blockchain services, het algoritme achter de bitcoin. Misschien bestaat een zakelijke orderafhandeling, als de tussenschakels eruit zijn, slechts uit één vastgelegde transactie. Je kunt je voorstellen dat dit een enorme efficiency oplevert. Het onderzoeken en mogelijk inzetten van deze innovaties brengt ons verder in ons streven het meest aansprekende techbedrijf van Nederland te worden.”
Van der Meijden: “De wereld is steeds transparanter. Alles wat analoog was, wordt digitaal. Dit zorgt voor een versnelling op veel vlakken. Exact gaat ook klanten onderling verbinden om voor hen nieuwe businessopportunity’s te creëren. Er ontstaan op die manier relaties die nog waardevoller zijn dan de huidige verbinding tussen klant, accountant en Exact. Deze stap maakt het gehele ecosysteem sterker. Daarnaast is het voor Exact bijvoorbeeld mogelijk om aanvullende diensten te leveren. Hierbij speelt slimme software die data kan analyseren een belangrijke rol. Exact kan bijvoorbeeld diensten gaan leveren als kredietverlening of bedrijfsfinanciering.”
Wereldwijd top 3-speler worden op het gebied van cloudbusinesssoftware in het mkb vraagt om strategische sturing. Welke is dat? Van der Meijden: “We hebben onszelf ten doel gesteld om het midden- en kleinbedrijf te versterken, zodat het de drijvende kracht van de wereldwijde economie kan zijn. Ik zie Exact als een exponentiële organisatie in wording. We hebben het potentieel om ongekend te groeien en te vernieuwen. Daarvoor hoeven we onszelf niet opnieuw uit te vinden, we hoeven slechts anders om te gaan met datgene wat we in huis hebben. Schaalbaarheid is daarbij van essentieel belang.”
Met succes, als je de groeicijfers bekijkt. Het afgelopen jaar zijn er meer dan 52.000 klanten toegevoegd. Dat zijn er duizend per week, oftewel één per tien minuten. Een factor honderd meer en je zit op tien nieuwe klanten per minuut. Ik geloof echt dat we dat kunnen bereiken. Van der Meijden vervolgt: “Wat voor Exact geldt, gaat ook op voor het mkb. Het draait erom te vernieuwen, te digitaliseren en keuzes te durven maken. We bevinden ons in een tijdperk van grote veranderingen. Op den duur zijn alle businesses digitale businesses.”
Bestuurders liggen onder een vergrootglasHet recht is inmiddels, mede via internet, toegankelijker geworden. Daardoor hebben meer partijen die voor de bestuurder maatschappelijk relevant zijn ook een mening over dat recht. Of het nu de concurrent, de ondernemingsraad of het politieke speelveld van de bestuurder is: zij krijgen hierdoor een rol en een belang. Het wordt dus allemaal complexer. Voor Pels Rijcken vormen deze ontwikkelingen geen bedreiging. Als topspeler in het publieke domein hield het zich altijd al bezig met complexe juridische vraagstukken. De Jonge: “Wij zijn van oudsher gewend aan een setting waarin meerdere issues spelen met verschillende stakeholders. De Nederlandse Staat is een van onze cliënten, net als veel toezichthouders, provincies en gemeenten. Dit betekent dat rekening houden met verschillende belangen en opereren in een politiek en maatschappelijk gevoelige context in ons DNA zit. De meeste zaken die wij behandelen kunnen een enorme impact hebben op de maatschappij; daar houden wij dus altijd rekening mee.”
‘De maatschappij kijkt kritisch mee’
Bij private partijen dringt nu ook het besef door dat beslissingen met een bredere blik moeten worden bekeken. “Neem de woekerpolissen, het faillissement van TSN of de aanleg van windturbineparken; deze zaken worden door de media én de maatschappij op de voet gevolgd. Bestuurders moeten steeds vaker onder een vergrootglas opereren; dat maakt dat je als advocaat ook verder moet kijken dan alleen het juridische. De cliënt verwacht dat je zijn business en de issues die daar spelen begrijpt, en dat je als advocaat jouw kennis en expertise inzet om tot een goede oplossing te komen. Zodat je behalve van de financiële en bedrijfseconomische kant ook een beeld hebt van de mogelijke maatschappelijke impact van de keuze waarvoor de bestuurder staat. Strategisch omgaan met verschillende belangen, de impact op het imago van de onderneming begrijpen en beseffen dat de maatschappij steeds kritischer meekijkt; daar voegen wij juist waarde toe”, aldus De Jonge.
Het klinkt als een open deur, maar een prettige sparringpartner op juridisch gebied zijn, vereist duidelijk andere competenties dan het afleveren van dikke adviezen. De Jonge lacht: “Ik weet niet of het typisch Haags is of te maken heeft met de mentaliteit in het publieke domein, maar bij Pels Rijcken zit inderdaad een ander soort advocaat. Wij luisteren en durven de waarom-vraag te stellen. Alleen op die manier kunnen we cliënten echt goed helpen en daar is uiteindelijk ook de bestuurder van de onderneming bij gebaat.”
Disruptie omarmd in de assessmentsectorVirtual reality assessments, integriteitsgame, interactieve webapplicatie, algoritmes en people analytics: LTP Business Psychologists innoveert assessment en omarmt disruptie. Algemeen directeur Jan Kwint en operationeel directeur Johan de Kool lichten toe.
De steeds snellere, disruptieve ontwikkelingen van de moderne tijd hebben grote invloed op de bedrijfsvoering. Uiteraard ook in de wereld van psychologische adviesbureaus en ook voor LTP, het oudste adviesbureau van Nederland, met 120 professionals. Het is in 1927 opgericht vanuit de Vrije Universiteit, en de banden met de VU en wetenschap zijn nog steeds innig. Kwint: “LTP is uniek als assessmentbureau: psychologie en technologie gaan bij ons hand in hand. De inzichten die technologische innovaties in assessment opleveren komen onze adviseurs en dus onze klanten ten goede. Die psychologische inzichten omzetten in gedragsverandering is mensenwerk. De adviseur is hierbij de cruciale schakel. Interviews worden eerder langer dan korter: scherper, diepgaander. Als technologie straks ook in ons vak een commodity is, wordt de psycholoog alleen maar belangrijker. Bij instrumentontwikkeling kijken wij natuurlijk hoe psychologie kan bijdragen om mensen beter te laten werken en van daaruit maken we pasklare, wetenschappelijk onderbouwde oplossingen. Daarin combineren we al negentig jaar data van gedragsobservaties met testuitslagen en zodoende hebben we een gigantische gegevensverzameling opgebouwd. De adviseur komt met nieuwe inzichten voor de klant en wordt daarbij ondersteund door analisten en dataspecialisten.”
‘Persona.Fit integreert losstaande HR-processen in een webapplicatie’
Een van die LTP-innovaties is Persona.Fit, een webapplicatie waarmee een medewerker na een assessment zijn persoonlijke ontwikkeling en werkbeleving kan monitoren. Kwint: “Met deze webapplicatie kun je straks continu feedback vragen van je omgeving. Je kunt je daardoor verbeteren en je profiel delen, bijvoorbeeld op LinkedIn. Je kunt met de webapplicatie ook de ontwikkeling en betrokkenheid van je werkbeleving demonstreren. Daarvan maken wij mooie statistieken; er zit een hoeveelheid data onder die wij geanonimiseerd naar de managers of HR kunnen sturen. Daardoor ontstaat een heel andere manier van beoordelen: het wordt nu een stream, een continu proces.”
De Kool vult aan: “We volgen de medewerker en de teams gedurende lange tijd. Bedrijven kunnen bij ons per medewerker een abonnement nemen op de verwerking van de datastromen uit de app. Dit heeft ook voor managers gevolgen: zij krijgen continu terugkoppeling over hoe zij als manager worden ervaren, maar ook over engagement, vertrouwen, cultuur en teamsamenstelling.”
Behalve met deze innovatie is LTP ook actief op het gebied van gaming en virtual-realitytoepassingen (VR) ten behoeve van het assessment. De Kool: “Nieuwe technologie geeft ons de kans om factoren in kaart te brengen die voorheen niet goed te meten waren. De werkomgeving kan worden nagebootst. Functies waarin bijvoorbeeld veiligheid een grote rol speelt zijn zeer geschikt voor VR-toepassingen.”
Ook mainstream zijn er veel ontwikkelingen voor LTP, onder andere omdat verantwoordelijkheden in bedrijven diffuser worden en lager komen te liggen. Kwint: “Organisaties willen naar een netwerkstructuur van agile teams. Daartoe heb je op alle niveaus mensen van verschillende pluimage nodig die goed kunnen samenwerken. De manager moet weten of de (wisselende) teamleden goed in de teamcultuur passen, genoeg veranderkracht hebben en talent bezitten om competenties te kunnen aanleren. Dat is belangrijker dan het hébben van die competenties.”
Kwint vervolgt: “Gamified assessments, met spel- en competitie-element, zijn leuk om te doen, passen in de tijd en roepen natuurlijk gedrag op. Deelnemers zijn vaak teams van medewerkers of groepen sollicitanten. Kwaliteit en efficiency gaan daarbij hand in hand. Gamified groepsassessments hebben een veel kortere doorlooptijd, en dus kostenvoordeel, dan een serie individuele assessments. Aan het eind van de dag weet de opdrachtgever hoe het team gaat samenwerken en waar de aandachtspunten zitten. Bij een groep sollicitanten is meteen duidelijk wie de beste kandidaten zijn. Heel kenmerkend hierin is de nauwe samenwerking met de opdrachtgever, die tot een extra branding van die klant leidt. De klant brengt in wat hij wil uitstralen en wij combineren dat met onze vernieuwende assessmentvormen. Daarin maakt een kandidaat ook kennis met werknemers van de klant, tijdens gezamenlijke lunches, collegetours, etc. Vaak voegen we er ook leerelementen aan toe, bijvoorbeeld een samenwerkingsmodule of een korte workshop over jezelf presenteren en feedback geven. De beleving van de kandidaat is zodoende veel intenser en realistischer. Een assessment op deze manier doen vinden ze echt leuk.”
‘Niet de technologie is leidend, maar de vraag van de klant’Erwin van der Valk, hoofd B2B marketing bij Samsung, ontmoeten we in het Executive Briefing Center. Hier krijgen zakelijke klanten in een liveomgeving een indruk van de diverse totaaloplossingen waar Samsung en zijn uitgebreide partnernetwerk over beschikken: van hotelkamer tot winkelruimte en van corporate tot ziekenhuisomgeving; een passende oplossing voor praktisch alle verticale markten. “We hebben gekozen voor deze aanpak: het demonstreren van oplossingen in een liveomgeving,” legt Van der Valk uit, “waarbij we met onze oplossingen en die van partners direct laten zien wat de toegevoegde waarde is of een eenvoudiger een helder vertrekpunt kunnen creëren. En waarbij we een zo breed mogelijke doelgroep kunnen bedienen, van soho tot de grootzakelijke markt, en onafhankelijk van het kennisniveau rondom technologie en innovatie.”
Hij vervolgt: “De partners van Samsung zijn om voor de hand liggende redenen belangrijk voor ons: zij hebben vaak al een uitstekende relatie met de eindklant en beschikken over de daarbij behorende diepgaande kennis rondom die klant. Of ze hebben al een passende inventarisatie gemaakt rondom de klantvraag. En het portfolio aan oplossingen waarover partners beschikken, sluit naadloos aan bij de propositie van Samsung. Het resultaat van het uitgebreide partnernetwerk is een breder en dieper aanbod van oplossingen met de best mogelijke aansluiting bij de vraag vanuit de eindklant: of het nu gaat om oplossingen rondom bijvoorbeeld printing, mobile, displays, WLAN-netwerken of climate control. Samen met onze partners kijken we voorbij de horizon naar trends en technologische ontwikkelingen. Zo verankeren we dat de eindklant niet alleen beschikt over oplossingen die vandaag inzetbaar zijn, maar die er – dankzij de innovatiekracht van Samsung en onze partners – ook voor zorgen dat hij of zij klaar is voor morgen en overmorgen.”
‘Samen met partners weet Samsung trends en innovaties in heldere oplossingen te vertalen’
“Dankzij bijvoorbeeld onze grote mobiele footprint en de marktkennis ten aanzien van mobiele telefonie en de zakelijke trends, de bijbehorende toepassingen en eisen in de markt zijn we in staat om samen met partners trefzeker de trends en innovaties in heldere oplossingen te vertalen”, aldus Van der Valk. “Denk dan vooral aan de toenemende invloed rond trends als Mobile First en informatievoorziening. Dit in combinatie met trends die nog steeds gaande of opkomend zijn, zoals consumerization of IT, cloud en Internet of Things. Deze trends vragen om een integrale marktbenadering en doorvertaling naar een portfolio die het mogelijk maakt om de trends ook op verantwoorde wijze te omarmen. Uit deze oplossingen vloeien ook weer nieuwe diensten voort, zoals DaaS, WaaS, LaaS en IaaS. Het gaat erom dat je samen met de partners een ecosysteem aan oplossingen biedt waarbinnen deze diensten optimaal werken en een trefzekere bijdrage leveren aan het gemeenschappelijke succes en het ontsluiten van nieuwe businessmodellen. Een bindende factor in dat ecosysteem is in veel gevallen connectiviteit”, legt Van der Valk uit. “Op basis van bijvoorbeeld ons mobiele en ons WLAN-portfolio – het laatste kenmerkt zich bijvoorbeeld door indoor- en outdooroplossingen – en van mesh tot IoT enabled access points, die het mogelijk maken om onder elke gangbare standaard te communiceren en die eenvoudig te managen of beheren zijn.”
De adviserende taak is al even belangrijk voor Samsung en zijn partners als het gaat om het omarmen van innovaties, vertelt Van der Valk. “Temeer omdat veel eindklanten nog over onvoldoende kennis beschikken met betrekking tot de mogelijkheden als het gaat om bijvoorbeeld de financiering. Voor de nieuwe generatie oplossingen moet je kritisch kijken naar de mogelijkheden ten opzichte van de behoeften van de eindklant. Daarbij is niet de technologie leidend, maar de vraag en de financiële reikwijdte van de klant. Door advies te bieden op basis van behoefte voorkomen we desinvesteringen bij eindklanten en komen we tot een beter advies door te kijken naar een passend Opex- of Capex-model; heel logisch, maar niet voor iedereen even makkelijk te omarmen. Ook hierbij zijn onze partners cruciaal, want juist als het gaat over financieringsmodellen kunnen zij oplossingen aandragen die heel specifiek passen bij de behoeften van hun klant.”
FM next level!Facility management als investering. Een verfrissend inzicht dat organisaties uiteindelijk meer oplevert. Sodexo weet dit motto dagelijks waar te maken. Talloze Fortune 500-bedrijven en organisaties doen er steeds vaker hun voordeel mee.
We schuiven aan bij Sodexo met de vraag: hoe gaat dat dan precies, facilitaire diensten die waarde aan organisaties toevoegen? Marijke Paalvast, Country President Sodexo Nederland, is er helder over. “Wij zijn sterk in dienstverlening met een menselijk gezicht. Met onze serviceaanpak helpen we onze klanten de door hen gewenste resultaten te realiseren. Bijvoorbeeld bij het verbeteren van efficiency of met hun bedrijfscontinuïteit. Ook op het vlak van imago of met het vergroten van de aantrekkingskracht als werkgever. Met onze dienstverlening hebben we invloed op de kwaliteit van leven van studenten, medewerkers, patiënten en ouderen. We creëren comfortabele en veilige werkomgevingen, we maken het mensen gemakkelijk, organiseren sociale ontmoetingen en stimuleren welzijn en gezondheid. Zo presteren mensen beter en daarmee de organisaties waar ze werken, waar ze studeren of verblijven. Vaak wordt facilitymanagement alleen als kostenpost gezien, maar onze services creëren blijvende waarde voor organisaties.”
‘Sluit facilitair management aan op de strategie van de organisatie’
Paalvast vervolgt: “We werken samen met verschillende partners (o.a. met de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) om onderzoek te doen naar de effecten van onze diensten. In de huidige tijd hebben consumenten en servicegebruikers steeds meer macht. Van origine zijn we een B-2-B-dienstverlener, maar tegenwoordig richten we ons op het individu in organisaties. Laat me een aantal voorbeelden noemen hoe we in de praktijk impact hebben op de quality of life. In een detentiecentrum verzorgen we een compleet pakket aan facilitaire dienstverlening waarbij we actief bijdragen aan re-integratie. Gedetineerden kunnen bij ons opleidingen volgen met de mogelijkheid om een certificaat te halen. Hiermee hebben ze een grotere kans op een succesvolle terugkeer in de maatschappij. Op weer een heel ander vlak helpen we corporates bij het aantrekken van talent. Hightechorganisaties, zoals ASML, hebben groot belang bij het behouden en aantrekken van schaarse, hoogopgeleide internationale professionals. Zij hebben nu de beschikking over een multifunctionele omgeving waarin ze ook met plezier gezond én veelzijdig lunchen (en dineren) met een keur aan internationale gerechten. Ook investeren we in onderzoek. Samen met TU Delft en TNO onderzoeken we de impact op comfort en energieverbruik als individuele medewerkers zelf klimaatinstellingen kunnen wijzigen in een open kantoor.” Als het aan de ambitie van Sodexo ligt, neemt Sodexo bedrijven en organisaties met plezier alles uit handen, behalve het primaire proces. “Je ziet dat steeds meer organisaties facilitaire diensten als investering beschouwen en niet alleen outsourcen uit kostenoverwegingen. Het is belangrijk om facilitair management te laten aansluiten op de strategie van de organisatie. Dit blijkt ook uit internationaal onderzoek van Sodexo – online te vinden in deze link – http://www.qualityoflifeobserver.com/content/quality-of-life-survey. Hieruit komt naar voren dat 57% het volledig eens is met de stelling: het verbeteren van de quality of life heeft een belangrijke invloed op de prestaties van de organisatie, zo’n 68% van de topmanagers ziet het verbeteren van de quality of life als een belangrijke strategische investering en meer dan 90% van (internationale) topmanagers denkt dat het verbeteren van de quality of life een steeds prominentere rol zal spelen als thema in organisaties.”
Sodexo krijgt steeds meer erkenning voor zijn prestaties. Sodexo is er trots op. Paalvast glimlacht: “Duurzaamheid en innovatie, daar staan wij voor. We zijn meer dan tien jaar sectorleader in de Dow Jones Sustainability Index. In de DiversityInc staan we al zes jaar aan de top, en voor de vierde keer op rij staan we op de lijst van World’s Most Admired Companies.” Paalvast vindt deze uitkomsten een enorme stimulans voor de facilitaire teams, die in Nederland op meer dan 1.000 klantlocaties met zo’n 5.100 medewerkers actief zijn. Deze en andere erkenningen stimuleren ook de innovatie in de organisatie. “Innovatie gaat bij ons in kleine teams. De zogenaamde innovatiehubs maken gebruik van ‘scrummen’; een methodiek waarbij we in korte tijd samen met klanten en consumenten nieuwe diensten kunnen bedenken, ontwikkelen en implementeren. Dit heeft o.a. geresulteerd in een toepassing van robots voor bewakingsdoeleinden, maar ook in streetfoodconcepten in restaurants. Met dit innovatieproces creëren we waarde en maken onze teams bij onze klanten van iedere dag een betere dag”, besluit Paalvast.
Opgericht in 1966 is Sodexo uitgegroeid tot een vooraanstaande mondiaal opererende quality of life-servicesorganisatie. Met ruim 420.000 medewerkers in tachtig landen biedt Sodexo een omvangrijke portefeuille facilitaire diensten aan. Van o.a. gebouwbeheer en beveiliging tot schoonmaak- en receptiediensten en catering en meer. Steeds met als belangrijkste doel dat mensen en organisaties beter kunnen presteren en zich beter kunnen ontwikkelen. Intussen maken mensen in kantoren, de industrie, scholen, universiteiten en overheidsinstanties dagelijks gebruik van de dienstverlening. Ook zorginstellingen en gevangenissen maken succesvol gebruik van de ‘quality of life services’ van Sodexo. Sodexo is opgenomen in de CAC 40.
Van het boetiekmodel naar excellente klantbelevingDe strategie van Eneco is erop gericht om duurzame energiediensten te leveren en de klant centraal te stellen. Onder het motto ‘Welkom in de nieuwe wereld’ zet Eneco gebruikersvriendelijke initiatieven en samenwerkingsverbanden op. Bram Poeth, algemeen directeur Eneco Zakelijk, vertelt hoe dat werkt.
Sinds Bram Poeth dertien jaar geleden bij Eneco binnenkwam, heeft hij het landschap zien veranderen: van centraal geleide gas- en stroomlevering naar een veel duurzamere en decentraal geleide energievoorziening waarin de klant centraal staat. Deze transitie kreeg in 2011 gestalte in de visie Duurzaam, Decentraal Samen. “Veel energiebedrijven stelden zich paternalistisch op”, vertelt Poeth. “Wij niet. We houden er rekening mee dat de klant zijn energievoorziening zelf wil bepalen. Daarom gaan we samenwerkingsverbanden aan met strategische partners en lokale initiatieven, en zoeken we naar nieuwe, technologische oplossingen. Vijf jaar geleden gold dit als een nichestrategie, maar inmiddels volgen velen ons op het pad naar een duurzame decentrale energievoorziening.”
De transitie vindt plaats in een markt die zelf ook voortdurend verandert. Zo stelt de toenemende elektrificatie hoge eisen aan het stroomnet. Anderzijds wekken steeds meer klanten zelf energie op, en dankzij innovaties als de Tesla Powerwall kunnen ze die energie zelf opslaan. “Om de transitie te versnellen, hebben we vorig jaar Eneco Innovation & Ventures opgericht”, vervolgt Poeth. “Deze tak richt zich op innovatieve energieprojecten, partnerships en samenwerking met (energie)start-ups. Tijdens de Week van de Ondernemer waren we ingedeeld bij technologie, een bewuste keuze. Door uit te leggen hoe we naar energie kijken, trekken we mensen naar ons toe. Natuurlijk kunnen we niet overal aanwezig zijn, maar wat we doen, doen we excellent, sturend vanuit productleadership.”
‘We transformeren naar een digitale dienstverlener, en dat jasje past ons uitstekend!’
De transitie krijgt gestalte in een zestal domeinen waarin Eneco over vijf jaar groot wil zijn, vertelt Poeth. “Het eerste domein is Smart Home. Met onze slimme thermostaat Toon geven we onze klanten de regie over hun energiegebruik. Toon wordt een platform met steeds meer functies, zoals oplaadpunt, rookmelder, slimme stekkers, enzovoort. Hiertoe werken we samen met zowel start-ups als grote partijen als Cap Gemini. Dan is er Smart Buildings, een snel ontwikkelende groeimarkt. We bieden diverse services aan rondom gebouwautomatisering, zoals een Energy Service Company (ESCO), waarin we de nieuwste technieken inzetten om zo een bepaald comfortniveau te garanderen met vaste energiekosten in een langlopend contract. Smart Outdoor, het derde domein, is gericht op slimme oplossingen om openbare ruimte in steden te verduurzamen, bijvoorbeeld met slimme lantaarnpalen. Deze markt begint langzaam te ontluiken.”
Een belangrijk groeidomein is mobiliteit: elektrisch vervoer op windstroom. Eneco werkte samen met de start-up Jedlix die de SlimLaden-app ontwikkeld heeft. Poeth: “Hiermee kunnen klanten geld verdienen (!) met het laden van hun auto doordat wij slim inspelen op de variërende uurprijzen van groene stroom. Naarmate er meer elektrische auto’s worden gekocht, is er meer windenergie nodig om die specifieke stroombehoefte op te vangen. Daarnaast werken Eneco en de NS samen aan verduurzaming van het treinverkeer met windstroom en bouwen we aan een ecosysteem van partners om de mobiliteit-van-deur-tot-deur te verduurzamen.”
Afgelopen jaar heeft Eneco goede resultaten behaald met zijn groeidomein Client Sources, vertelt Poeth: “We faciliteren de duurzame-energieafname van grote afnemers, zoals KPN, Fuji, Akzo Nobel en Google. Zij stellen ons in staat om een nieuw windpark of een zonnecentrale te bouwen. Daarmee wordt het voor deze afnemers heel concreet waar hun stroom vandaan komt. Zo lopen zij en wij samen voorop in verduurzaming.”
Tot slot is er het domein Flex, waarbij het gaat om het matchen van vraag en aanbod van duurzaam opgewekte stroom, aldus Poeth. “We investeren in bedrijfstakspecifieke oplossingen en maken intensief gebruik van ICT en platformoplossingen om de vraag bij de klant te kunnen sturen. Het ongeplande aanbod van duurzaam opgewekt stroom kan zo perfect worden ingezet en dat betekent dat er steeds minder grote fossiele centrales nodig zijn om het op te vangen. Ook hierbij is samenwerking essentieel: we kijken naar de behoeften van de klant, en daardoor werkt wat we doen heel goed.”
Met de transitie naar een decentraal geleide duurzame energievoorziening bouwt Eneco nieuwe verdienmodellen op voor de lange termijn. Dat Eneco’s visie werkt, is te zien aan een forse stijging van zijn Net Promotor Score. En toch, voordat je in de nieuwe wereld andere klantrelaties hebt ontwikkeld, moet er nog veel gedaan worden, beseft Poeth. “Ik ben ervoor om samen met de klant het beste te zoeken in de keten. Je moet vertrouwen winnen. En vertrouwen begint bij je mensen. Hoe gaan zij met je klanten om?”
Poeth vervolgt: “We hebben het hele mkb- en midzakelijke segment nu bij elkaar gevoegd, zodat klanten vaste contactpersonen hebben. Voor elke branche (vve’s, recreatie, enzovoort) hebben we eigen zelfsturende, agile teams. Voor de corporate markt hebben we gekozen voor een regiobenadering, om de netwerken te herstellen die we waren kwijtgeraakt. We bewegen weg van het boetiekmodel waarin we alles aanboden naar excellente klantbeleving. Eneco zet zijn stappen naar de nieuwe wereld waar we de nieuwste – duurzame – technologieën geschikt maken voor gebruik door de klant. We transformeren naar een digitale dienstverlener, en dat jasje past ons uitstekend!”
Succes door met open cultuur in te spelen op IT-convergentieEen open cultuur waarin medewerkers veel ruimte van opereren hebben, maar tegelijk aan hun verantwoordelijkheden worden gehouden. Dit gekoppeld aan het inspelen op de convergentie van cloud, analytics en digital experience heeft IT-consultant QNH de afgelopen periode geen windeieren gelegd. Directeur Hen Snackers geeft een kijkje in de keuken.
“What’s next voor QNH de komende jaren? IT is booming. Door technology push gebeurt er veel. Bedrijven willen vernieuwen en hebben vertrouwen in de toekomst. Er komt een jongere generatie aan de macht die inziet dat je IT hard nodig hebt en op orde moet hebben in plaats van als kostenpost te beschouwen. Bij elkaar nemen de IT-investeringen hierdoor verder toe en dat is voor ons natuurlijk een juist fundament.”
Hen Snackers is vol optimisme. Het goed renderende bedrijf (omzet 2015: ruim 40 miljoen euro) ligt op de juiste koers om met deze boom waarde te genereren. In 2014 heeft QNH haar strategische marktaanpak op vijf technologische thema’s gegrond: business analytics, cloud, customer interaction/digital experience, collaboration en enterprise mobility. Dat blijkt een goede keuze te zijn, vooral omdat de eerste drie in toenemende mate samensmelten en QNH haar klanten daardoor een synergetisch voordeel kan bieden.
Interessantere projecten door onestopshopping
Snackers: “Business analytics, cloud en digital experience convergeren. De data die een bedrijf over zijn klant verzamelt, zijn surfgedrag en de analyses die daaruit te destilleren zijn, waren vroeger drie aparte disciplines, maar vloeien nu in elkaar. In de vroegere infrastructuur had je altijd wel ergens een technologisch knelpunt, maar de cloud heeft die beperking opgeheven. Wij hebben tijdig op die convergentie voorgesorteerd en kunnen daardoor de ontwikkelingen veel makkelijker volgen. We kunnen hier full service bieden, veel meer dan de meeste van onze concurrenten. Die zijn vaak in één discipline gespecialiseerd. Neem embedded software op sensoren. Die discipline hebben wij in huis, maar we kunnen ook de stroom sensorgegevens via de cloud naar een bigdataomgeving brengen. Vervolgens hebben wij de econometristen in dienst die analyses op die sensordata kunnen uitvoeren. Onze relaties vinden het fijn dat we dat end to end kunnen regelen, onestopshopping. Het mooie is ook dat je daardoor interessante projecten krijgt en dat vindt zeker onze nieuwe generatie medewerkers heel aantrekkelijk.”
Snackers noemt als een voorbeeld van een nieuwe toepassing sensoren in te renoveren sociale woningen: “Wij zijn door een grote bouwonderneming ingeschakeld om dit geïntegreerd te regelen. Bij renovaties worden sensoren voor bijvoorbeeld energie of water toegepast. Via de cloud komen de sensorgegevens in een bigdataomgeving waar wij ze analyseren en er informatie van maken. Zo kun je bijvoorbeeld actie ondernemen als bij een alleenstaande oudere om acht uur ’s morgens ineens geen waterverbruik is, terwijl oma dan altijd naar het toilet gaat. Zo zijn er nog veel meer slimme dingen met deze sensordata te realiseren, zoals meting van duurzaamheid.” Dit soort nieuwe en uitdagende projecten is voor QNH onderdeel van het bouwen aan een aantrekkelijke cultuur, nodig om aan het juiste, hooggekwalificeerde personeel te komen en dat ook vast te houden.
Snackers: “Natuurlijk is salaris belangrijk, maar voor tweehonderd euro meer per maand elders gaan onze consultants geen concessies doen aan de kwaliteit van hun werk. Ze willen gewoon leuke en uitdagende projecten. Hoe wij dat blijvend realiseren? Door structureel een early adopter te zijn. Vroegtijdig de juiste technologie onderkennen en geld vrijmaken om hierin te investeren. We hebben hiervoor een innovatiebudget, onze Qniversity (intern opleidingsplatform), maar ook voor iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelplan. Hoe wil je als consultant groeien en wat zijn daarbij de ontbrekende schakels. Dat gaat letterlijk veel verder dan af en toe een cursus, denk bijvoorbeeld aan studiereizen naar Silicon Valley, waar je met een groepje collega’s state-of-the-artvakkennis gaat opdoen. Met vakbroeders bij elkaar, dat stimuleert enorm.”
Snackers vervolgt: “Met rond de 450 werknemers hebben wij een optimale grootte: klein genoeg om technologisch slagvaardig alsook bereikbaar te blijven en groot genoeg om onze klanten onestopshopping te bieden. Verder hebben we een platte, drielaagse organisatie en zijn we met ons regionale kantorennetwerk altijd dicht bij klant en medewerker. Onlangs hebben we een vestiging in Eindhoven geopend. We werken hard aan onze cultuur van ruimte en vrijheid om je te ontwikkelen en je werk in te delen, gekoppeld aan openheid en vertrouwen. Dan komen de mensen in hun kracht te staan, krijgen ze meer energie en komt de juiste output vanzelf. Iedereen kan altijd bij mij binnenlopen en ook zijn alle agenda’s van en voor iedereen toegankelijk. We beloven geen sprookjes en blijven altijd eerlijk tegen elkaar. Niet businessclass vliegen als de rest economy vliegt, dat soort simpele dingen. Dat helpt echt bij een open cultuur.”
De kracht van arbeidsmigrantenOTTO Work Force is het grootste privately owned uitzendbureau van Nederland. In 2000 begon OTTO met vier flexmedewerkers. Momenteel werken dagelijks zo’n 16.000 mensen voor het bedrijf, voornamelijk in Nederland, Duitsland en Polen. Zowel in 2014 als in 2015 werd OTTO verkozen tot Uitzendbureau van het Jaar. “We zijn gespecialiseerd in arbeidsmigranten die in de logistiek en techniek werken op de Europese arbeids- en uitzendmarkt”, vertelt CEO Frank van Gool. “Dankzij onze focus hebben we ons ontwikkeld tot een gekende autoriteit over Europese arbeidsmigratie; zelfs leden van de Tweede Kamer en de vakbonden consulteren ons hier regelmatig over.”
‘Als jij kansen ziet, geeft OTTO je de ruimte’
Volgens Van Gool is de strategie van OTTO vooral gericht op de lange termijn. “We streven naar een duurzame ontwikkeling van onze organisatie en van de relatie met onze medewerkers en klanten. Bijvoorbeeld door te concurreren op kwaliteit in plaats van op arbeidsvoorwaarden en prijs. Ons klantportfolio kent nauwelijks verloop. We groeien op eigen kracht, steeds met zo’n tien tot twintig procent per jaar. Voor 2016 verwachten we een omzetstijging van 250 naar 300 miljoen euro. Als familiebedrijf verliezen we ook onze maatschappelijke verantwoordelijkheid niet uit het oog. In Polen werken we bijvoorbeeld waar mogelijk met arbeidsgehandicapten en ondersteunen we weeshuizen en daklozendiners. In eigen land sponsoren we onder meer regionale evenementen. Ook ondersteunen we al jaren de Johan Cruyff Foundation, waardoor Cruyff Courts worden aangelegd in regio’s waar we actief zijn.”
Van Gool noemt ook goed werkgeverschap als voorwaarde voor succes. “Onze mensen maken iedere dag het verschil. Met hun vaardigheden, hun kennis, maar ook hun enthousiasme en betrokkenheid. OTTO biedt stafmedewerkers en flexmedewerkers goede arbeidsvoorwaarden en de kans om je talent gefaseerd door te ontwikkelen. Daar staat tegenover dat onze selectieprocedure streng is: je moet echt toegevoegde waarde hebben als je bij ons wilt werken. Als er al flexmedewerkers weggaan, is dat om bij een klant in dienst te treden. Of ze gaan terug naar hun land van herkomst om daar verder aan hun toekomst te bouwen.”
“Onze organisatie herbergt aardig wat nationaliteiten”, vertelt Van Gool. “Op kantoor ervaar ik dagelijks hoe hecht en dynamisch de internationale samenwerking hier is. Het is soms een echte eyeopener om bepaalde onderwerpen vanuit een ander perspectief belicht te zien worden. Vergeet niet dat veel arbeidsmigranten uit Oost-Europa hoog opgeleid zijn. Ze kunnen zich relatief snel ontwikkelen binnen een organisatie. Enkele flexmedewerkers zijn bij OTTO naar functies binnen de staf doorgegroeid. Een inspirerend voorbeeld is natuurlijk Karolina Swoboda: zij begon bij ons als flexmedewerker en is nu onze operationeel directeur! Het mag weleens gezegd worden dat arbeidsmigranten een cruciale rol in de Nederlandse maatschappij spelen. Ze dragen bij aan onze economische groei, maar ook aan onze schatkist door sociale premies en belastingen af te dragen.”
Naast talent faciliteert OTTO ook flexibiliteit en ondernemerschap bij zijn personeel. “We proberen onze organisatie zo in te richten, dat onze mensen hun ondernemersgeest kunnen ontplooien”, vertelt Van Gool. “Je krijgt hier de ruimte om initiatief te nemen als je nieuwe kansen ziet. Je mag fouten maken, zolang je er maar van leert en je uiteindelijk resultaat haalt. Met die vrijheid moet je om kunnen gaan. Als je alles gedicteerd wilt krijgen of een negen-tot-vijfmentaliteit hebt, zit je bij OTTO niet op de goede plaats. Ook hechten we veel waarde aan transparantie. Zeker in onze internationale organisatie is het zaak dat je duidelijk, open en respectvol communiceert.”
Innovatie speelt een belangrijke rol binnen OTTO, vertelt Van Gool. “Omdat we bij klanten in de keuken mogen kijken, weten we precies met welke vraagstukken ze worstelen. Dit geeft ons een unieke kans om concepten te ontwikkelen waar we allemaal sterker van worden: de klant, de medewerker en OTTO. Om dit proces te versterken hebben we vorig jaar het OTTO Logistics Lab geïntroduceerd. Een ideale broedplaats om snel en gemakkelijk vakmanschap, ideeën en creativiteit samen te brengen. Ook werken we momenteel aan het creëren van een toekomstbestendig kantoor. We willen immers dat onze mensen optimaal profiteren van de nieuwste technologieën. En dat ze, net als nu, in een comfortabele en inspirerende omgeving kunnen blijven werken.”
De kracht van een energieke organisatieCoca-Cola is een van ’s werelds sterkste merken. Jaap Wassink voelde zich dan ook vereerd dat hij in augustus 2015 Country Director werd bij Coca-Cola Enterprises Nederland. Tegelijkertijd moest hij vol aan de bak. “De groei van de categorie frisdranken staat onder druk”, zegt hij. “Dat heeft te maken met de perceptie over hoe vaak je van frisdranken mag genieten. Daarnaast worden frisdranken vaak nog steeds op een vergelijkbare manier verkocht als tien jaar geleden, maar is de consument in die periode fundamenteel anders gaan shoppen. Wij hebben antwoorden op beide uitdagingen, en die combinatie zorgt voor gezonde nieuwe groei.”
‘Mensen uitdagen baanbrekend te denken, zodat Coca-Cola in de toekomst even sterk is’
Coca-Cola Enterprises Nederland heeft een breed portfolio met veel frisdranken, maar ook waters, ijsthee en sappen. De laatste jaren is met name geïnvesteerd in nieuwe producten waarin minder of zelfs helemaal geen suiker zit – productinnovaties die Coca-Cola helpen het doel te bereiken om samen met de industrie tegen 2020 10% minder calorieën op de markt te brengen. “Overgewicht en obesitas zijn groeiende maatschappelijke uitdagingen voor consumenten, klanten en voor ons. Suiker wordt gezien als een van de veroorzakers, dat zit ook in onze producten, dus voelen wij ons verantwoordelijk om bij te dragen aan een oplossing”, stelt Wassink. “Dit doen wij door veel keuze te bieden, glasheldere informatie te geven en met een gerichte aanpak die de consument verleidt om de juiste keuze te maken. Op deze drie kernonderdelen willen we een voortrekkersrol spelen, zoals je dat mag verwachten van een leider in de categorie. Tegelijkertijd houden we dus rekening met het veranderde shoppergedrag. ”
Volgens Wassink zal zijn organisatie de komende jaren een belangrijke rol spelen bij het schrijven van een nieuw hoofdstuk in de toch al vuistdikke historie van het 130 jaar oude bedrijf. “Net als ons merk staat onze cultuur voor ambitie, groei en een positieve, dus energieke houding. Het is onze kracht om doortastend te handelen. We denken plannen goed uit, maar niet tot in perfectie. Finetuning vindt juist plaats door open te staan voor zaken die zich tijdens de uitvoering van een plan voordoen. Ik zie het als mijn taak om onze mensen te steunen, maar hen ook uit te dagen om baanbrekend te denken. Dit om onze klanten, partners en consumenten morgen nog beter te bedienen dan we vandaag al doen, zodat Coca-Cola – waar mensen al zo lang van genieten – in de toekomst even sterk zal zijn.”
World-classdienstverlening in ontzorging en duurzaamheidInitial, voorheen Hokatex en onderdeel van Rentokil Initial Group, werkt actief aan de bewustwording en het creëren van gedragsverandering van werknemers. De facilitaire dienstverlener heeft in Nederland twee professionele wasserijen voor de beroepskleding die het bedrijf verhuurt en vervolgens ophaalt, reinigt en weer schoon aflevert bij de klant. Tweehonderd servicevoertuigen zijn dagelijks op pad, vanuit zeven regionale vestigingen, voor ruim ’n miljoen klantbezoeken per jaar.
De marktleider biedt een buitengewoon compleet pakket (end-to-end) facilitaire diensten aan. Naast beroepskleding verzorgt Initial onder meer linnengoed, poetsdoeken, schoonloopmatten, cleanroom- en medische diensten, en talrijke hygiëneproducten voor de complete inrichting van toiletruimten.
‘Nieuw hygiënemonitoringsysteem verhoogt bewustzijn van medewerkers’
Als eerste in Europa introduceert Initial LCO2 washing, wassen zonder water. De hergebruikte CO2, die vloeibaar wordt gemaakt, verwijdert alle schadelijke stoffen beter en verlengt de levensduur van de beroepskleding. Bovendien droogt de kleding sneller en is LCO2 washing vriendelijker voor het milieu. Dit nieuwe wasproces van Initial levert een veel hogere decontaminatiewaarde en verwijdert 98% van de paks (polyaromatische koolstoffen). Dat is veel meer dan bij wassen met water. Deze wasmethode is met name van belang voor bedrijfskleding die wordt blootgesteld aan chemische verontreiniging, zoals brandweerkleding en kleding van werknemers in de zware industrie. Het LCO2-wasproces draagt zodoende bij aan een gezondere werksituatie voor de kledingdrager. “Dit innovatieve wasprocedé tekent Initial ten voeten uit”, zegt Tusek. “Het onderstreept hoe belangrijk we het vinden om het werk van mensen in bepaalde beroepen gezonder te maken en daarnaast om hun kleding duurzaam en met oog voor het milieu te reinigen.”
Een andere doelgroep voor LCO2 washing omschrijft Tusek als Corporate Business. Dit betreft representatieve beroepskleding, gedragen door werknemers van middelgrote tot grote bedrijven. Denk bijvoorbeeld aan banken, hotels, casino’s, restaurants en voetbalclubs. Zij hebben behoefte aan één partner die alle facilitaire diensten tot in de perfectie voor ze regelt, inclusief hygiëneproducten. Ze stellen hoge eisen aan onderhoud en professionele reiniging. “Klanten willen daarbij weten waar hun beroepskleding is. Daarom bieden we ook voor deze beroepskleding ons nieuw ontwikkelde traceersysteem aan. Via geïntegreerde chips maken we inzichtelijk voor de klant wanneer de kleding is opgehaald, naar de wasserij is of op transport is. Dankzij de combinatie met het Initial-traceersysteem worden ze volledig ontzorgd. Wij wassen centraal; het ophalen en afleveren verzorgen we efficiënt decentraal”, licht Tusek toe.
In januari 2016 introduceerde Initial het monitoringsysteem HygieneConnect. Dit behelst slimme sensorsystemen op toiletten die meten hoeveel mensen hun handen daadwerkelijk met zeep wassen. Uit onderzoek bleek namelijk dat slechts 33% van de mensen dit na het toiletbezoek doet. Werknemers geven zo gemakkelijk bacteriën via de handen aan elkaar door. Het gevolg is een hoger ziekteverzuim en hogere kosten. Tusek: “Bij HygieneConnect installeren we een sensor onder de zeepautomaat en aan de deur. Buiten het toilet toont een display het percentage toiletbezoekers dat de handen met zeep wast. Het resultaat? Dit nieuwe monitoringsysteem verhoogt het hygiënebewustzijn van medewerkers aanzienlijk.”
Initial ontwikkelt de sensortechniek nóg een stap verder door. Bijvoorbeeld voor een meting van de inhoud van de dispenser, de damesverbandcontainer en hoever de handdoekrol op is. De gegevens zijn tevens als managementinformatie beschikbaar. Deze innovaties zijn extra interessant voor schoonmaakbedrijven die efficiency en klanttevredenheid nastreven. Zij kunnen zo gemakkelijk de optimale route voor schoonmaaksters in een gebouw bepalen.
Initial heeft duurzaamheid al jaren buitengewoon hoog in het vaandel staan. “Steeds meer klanten stellen vragen over maatschappelijk verantwoord ondernemen”, licht Tusek toe. “Wij investeren fors in onze wasserijen, waardoor we blijven voldoen aan de strengste milieu-eisen. Ons verbruik van stroom, water en gas daalt daardoor aanzienlijk.” Als lid van de Top 100 van MVO Nederland, waarbij bedrijven wederzijds kennis delen, conformeert Initial zich aan het doel van 30% CO2-reductie in 2020. Daarnaast werkt Initial volgens een circulair model. Zo kiest het bedrijf voor duurzame stoffen bij de aanschaf van nieuwe beroepskleding en voor het recyclen van oude kleding. Dit geldt tevens voor alle sanitaire producten, met daarbij vernuftige systemen voor een zuinig verbruik.
Initial bewijst scherpe aandacht voor world-classdienstverlening. Met de medewerkers als spil zal de positie van Initial de komende jaren nog verder versterken. De chauffeurs zijn opgeleid tot servicemedewerkers en ervan doordrongen dat ze een wezenlijke bijdrage leveren aan de klanttevredenheid. Dit geldt tevens voor de interne klantendienst. De servicelevels zijn helder. 90% van de klantvragen moet tijdens de eerste call beantwoord zijn. De overige 10% wordt binnen 48 uur beantwoord. Ook online heeft Initial zijn zaakjes prima op orde. Klanten kunnen via een webportal leveringen inzien, klachten deponeren en mutaties doen. Kortom, Initial ademt duurzaamheid. Niet alleen ’t respect voor het milieu, maar ook de duurzame relatie met de klant benadert perfectie.
Platform voor groeiondernemersNlgroeit is onlangs gelanceerd: een publiek-private samenwerking tussen het ministerie van Economische Zaken, de Kamer van Koophandel en NLevator. Meer groeivermogen in het mkb is het doel. 5% meer groeiondernemers leveren al 60.000 banen op. De start is veelbelovend.
“Er is geen kenniseconomie in de wereld waar het aantal ondernemers zo hard groeit als in Nederland”, zegt Claudia Zuiderwijk, bestuursvoorzitter van de Kamer van Koophandel, vraagbaak en bron voor ondernemen, met in 2015 ruim 27 miljoen bezoeken aan de website, 900.000 telefonische adviesvragen, 340.000 bezoekers op een van de 19 regionale kantoren en 60.000 belangstellenden op bijeenkomsten in het land.
“Veel starters zijn zzp’er. Je hoort weleens zeggen dat zzp’ers geen ondernemers zijn, maar daarmee ben ik het niet eens. Vergelijk het eens met tien of vijftien jaar geleden. Mensen die toen werkloos raakten, klopten aan voor een uitkering. Nu beginnen mensen voor zichzelf. Ik vind dat wel een stoere mentaliteit.”
De sterke groei van het aantal ondernemers staat in contrast met het aantal groeiende ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf. “In de afgelopen acht jaar is het aantal groeiende en snelgroeiende bedrijven met bijna 30% afgenomen. Het merendeel van de bedrijven blijft stabiel of krimpt zelfs. Dat is zorgelijk. Het mkb zorgt als motor van onze economie voor de meeste werkgelegenheid. Als die hapert, dan is de vraag hoe je deze trend kunt keren. Drie jaar lang 5% meer groei in het mkb betekent een toename van de werkgelegenheid met 60.000 banen en € 3 miljard extra toegevoegde waarde.”
Het economische klimaat is volgens Zuiderwijk maar een van de oorzaken dat de groei van mkb-bedrijven afneemt. Het heeft ook te maken met de mentaliteit van veel ondernemers, vergeleken met die in omringende landen. “Uit onderzoek komt naar voren dat een behoorlijke groep terughoudend is om groot te denken, zoals in die reclame voor pindakaas: ‘Hoe groot wil je worden?’ Er is een zekere bescheidenheid die, gecombineerd met de recessie die we achter de rug hebben, leidt tot een bepaalde behoudendheid. De focus ligt sterk op consolidatie, verhogen van productiviteit en kostenreductie. De aandacht voor innovatie blijft beperkt. Het zou mooi zijn als we ondernemers kunnen ondersteunen bij het benutten van kansen om fors te groeien.”
Op initiatief van het ministerie van Economische Zaken heeft de Kamer van Koophandel met NLevator, een samenwerkingsverband van bedrijven, overheid en onderwijsinstellingen voor het stimuleren van ondernemerschap, het platform nlgroeit.nl opgericht. Nlgroeit wil meer mkb-bedrijven laten groeien. Met onder meer informatie, inspiratie, evenementen, tools en opleidingen wil het de groei in het mkb een positieve impuls geven. “Ook zijn er tientallen ervaren ondernemers die als mentor en belangeloos hun praktijkervaringen willen delen. Een belangrijke voorwaarde voor groei is namelijk dat ondernemers niet alleen investeren in hun bedrijf, maar juist ook in zichzelf om succesvol te zijn”, legt Zuiderwijk uit.
“Je onderneming groeit zo hard als je zelf groeit als ondernemer. Hoe kun je groeien van tien naar honderd mensen? Hoe verander je van een Arnhems bedrijf in een Europese onderneming? Zo’n omslag vergt veel van de ondernemer zelf om dit met succes te doen. Een vraag is bijvoorbeeld hoe je de organisatie aanstuurt als er veel meer mensen werken. Je wordt dan ‘manager’, terwijl je juist ging ondernemen om goede creatieve ideeën te realiseren. Informatie, evenementen, tools en masterclasses helpen om die stappen te zetten. Maar het werkt nog beter als een andere ondernemer het vertelt, die dit allemaal al heeft meegemaakt. Mentoren zijn daarom een belangrijk onderdeel van het programma.” Zuiderwijk is zelf ook mentor, net als onder anderen Ralph Hamers van ING en Harold Goddijn van TomTom. Nlgroeit brengt ondernemers in contact met mentoren, coaches en opleiders die kunnen helpen om de volgende groeistap te zetten. Het programma wil de krachten van bestaande initiatieven versterken: samenwerken aan een sterk ecosysteem van en voor ambitieuze en groeiende ondernemers in Nederland.
In de eerste maanden is er al volop animo voor nlgroeit, zowel voor begeleiding door een mentor als voor de andere activiteiten. Zo hebben inmiddels tientallen ondernemers en mentoren elkaar gevonden en trokken diverse bijeenkomsten ruim achthonderd belangstellenden. Dat is veelbelovend, vindt Zuiderwijk. Over drie jaar mikt nlgroeit op duizend matches tussen ondernemer en mentor, een 7,5 als waardering voor de diensten en 2.500 geregistreerde bezoekers op nlgroeit.nl. “Dat zijn makkelijke doelstellingen omdat we die kunnen meten en aan het platform kunnen toeschrijven. Het mooiste is natuurlijk als over drie jaar het aantal groeiende mkb-bedrijven een stuk groter is dan nu.”