Werknemers mogen en moeten steeds meer keuzes rondom hun pensioen maken. Michel van Elk, CEO Leven bij Nationale-Nederlanden, roept hen op om daarbij te kijken naar het totale financiële plaatje.
De discussie over pensioenen komt voort uit de dynamiek in de maatschappij, stelt Michel van Elk vast. “We zien effecten op de kapitaalmarkt, de levensverwachting stijgt, de arbeidsmobiliteit en -flexibiliteit nemen toe, oude industrieën maken plaats voor nieuwe. De maatschappelijke ontwikkelingen gaan sneller dan de aanpassingen aan het pensioenstelsel. We moeten toe naar een dynamischer pensioen dat met deze ontwikkelingen meebeweegt en meer flexibiliteit biedt. Het is hierbij belangrijk dat werkgevers én werknemers keuzes kunnen maken die aansluiten bij hun behoeften en situatie. Werkgevers krijgen bijvoorbeeld meer keuzes door uitbreiding van het aanbod van oplossingen. Naast de traditionele pensioenvormen groeit het belang van premiepensioeninstellingen en zien we de eerste algemene pensioenfondsen ontstaan. NN Group is daar met AZL en NN Investment Partners ook mee bezig. Zo’n APF kan voor veel pensioenfondsen een oplossing zijn. Deze keuzevrijheid werkt gunstig op de prijs-kwaliteitverhouding. Wel zien we hier de voorwaarde van een level playing field, waarin werkgevers meer vrijheid krijgen om hun eigen uitvoerder te kiezen. En in de uitvoering is een stabiel wetgevingskader, gericht op de lange termijn, noodzakelijk.”
‘Het is belangrijk een balans te vinden tussen collectiviteit en keuzevrijheid’
Van Elk onderstreept hoe belangrijk het is om in het pensioenstelsel een balans te vinden tussen collectiviteit en keuzevrijheid. “Veel mensen denken dat individuele keuzevrijheid niet gepaard kan gaan met collectiviteit”, constateert hij. “Maar je kunt binnen een pensioencollectief al wel degelijk een aantal eigen keuzes maken: eerder of later met pensioen, een hoger of lager pensioen. En die keuzemogelijkheden nemen in de toekomst alleen maar toe. Sinds kort kun je kiezen voor een variabele pensioenuitkering.”
Die nieuwste mogelijkheid is geboren uit een behoefte aan keuzevrijheid bij werknemers, met het oog op de lage rentestand, legt Van Elk uit. “Bij een Defined Contribution-regeling (DC) die omgezet wordt in een vast pensioen ben je namelijk gevoelig voor de rentestand op het moment dat je pensioenbedrag beschikbaar komt. Bij een variabele uitkering krijg je met doorbeleggen de kans op een hogere pensioenuitkering, maar daar zijn ook risico’s aan verbonden. Vast of variabel – dat is een keuze die elke werknemer zal moeten maken op basis van zijn totale financiële plaatje. Hoeveel zekerheid heeft hij of zij nodig? En hoeveel risico wil hij of zij nemen? Zo’n tien jaar voor pensionering moet de werknemer een idee krijgen voor welke variant hij of zij kiest, want dat is bepalend voor het beleggingsprofiel.”
Het is belangrijk om deelnemers hierin goed te begeleiden, vindt Van Elk. “Dat doen we onder andere met onze Pensioenhulp. Vanaf tien jaar voor de pensionering kan iemand gebruikmaken van online ondersteuning, die helpt bij de keuzes rondom pensioen. De digitale wereld biedt in dat opzicht mogelijkheden voor persoonlijke dienstverlening.”
Maar hoe staat het met die risicobereidheid? Recent onderzoek in opdracht van Nationale-Nederlanden leert dat er de nodige angst is voor de risico’s van doorbeleggen: 73% zegt liever de zekerheid van een vast pensioen te hebben boven een pensioen met een variabele uitkering. Van Elk: “Dat komt mede doordat wij hier nog niet gewend zijn aan pensioenen die meebewegen, zowel positief als negatief, onder andere onder invloed van kapitaalmarkten. Het vraagt dus nog wel de nodige voorlichting, ook van ons.”
“Het pensioen is een integraal onderdeel van hoe je financiële wereld eruitziet, aldus Van Elk. “Het wordt daarom belangrijker om naar dat totale financiële plaatje te kijken. We zien de tweede en derde pijler, dus het pensioen en aanvullende fiscaalgedreven regelingen, steeds meer in elkaar schuiven en daarnaast eigen aanvullingen, zoals eigen vermogen en flexibel of langer doorwerken na de reguliere pensioendatum, belangrijker worden. Met een eigen bank, derde-pijlerproducten en beleggingsproposities is Nationale-Nederlanden uitstekend gepositioneerd om de werknemer en werkgevers van dienst te zijn.”
Van Elk vervolgt: “Ik ben wel van mening, en ik hoop de politiek met mij, dat een verplichte pensioenopbouw nodig blijft. Uit maatschappelijk oogpunt hebben we er belang bij dat iedereen geld opzij legt voor zijn eigen pensioen. Als we dit loslaten, kan de druk op het individu groot zijn om nu te consumeren, terwijl de consequenties voor later moeilijk te overzien zijn. Het gat dat terugtredende overheden en werkgevers laten vallen in pensioenen wordt steeds groter en zal door mensen zelf in de privésfeer gecompenseerd moeten worden – hoe eerder, hoe beter. Dat vraagt van hen vroegtijdige betrokkenheid bij hun toekomstige inkomen. In dat opzicht is het ook zorgelijk dat veel zzp’ers niet of onvoldoende sparen voor hun pensioen. Verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt kan zo leiden tot een maatschappelijke last.”
Een adequaat pensioen blijft van groot maatschappelijk belang. “Dat is iets waar veel mensen niet bij stilstaan. Het onderstreept de noodzaak om inkomen voor later te genereren, in de vorm van pensioen of door andere inkomsten. Ook daar kunnen we werknemers in begeleiden. Wij zien het als onze maatschappelijke taak om het mensen gemakkelijker te maken bij het ouder worden.”
Vol vertrouwen in de Nederlandse marktVoor duizenden zakelijke klanten heeft de dienstverlening van Deutsche Bank in Nederland toegevoegde waarde, weet Chief Country Officer Kees Hoving. De bank wil de komende jaren de positie hier verder verstevigen. “Nederland is een topland voor onze bank.”
Deutsche Bank is een van de grootste banken ter wereld, zowel gemeten naar balanstotaal als naar spreiding over en aanwezigheid in verschillende landen. Wereldwijd heeft de bank zo’n drieduizend kantoren in meer dan zeventig landen. De spreiding zorgt voor een stevige positie in een globaliserende wereld, dankzij de combinatie van een groot internationaal netwerk en diepgaande kennis van de lokale markt.
In Nederland bedient Deutsche Bank de zakelijke markt en vermogende particulieren. Bij de bank werken achthonderd mensen, verdeeld over kantoren in Amsterdam, Rotterdam en Eindhoven. Dat is klein, vergeleken met Nederlandse banken die ook retail doen, maar precies goed voor de doelgroep van de bank in Nederland, zegt Kees Hoving, sinds 1 april als Chief Country Officer de hoogste baas van Deutsche Bank in Nederland. “Onze lijnen zijn kort en onze betrokkenheid is groot. We kunnen heel snel schakelen, kennis aan tafel krijgen en, belangrijk voor de klant, snel beslissen. We werken met kleine teams die de klant goed kennen. En, zo nodig, is senior management direct betrokken. Als we zaken kunnen doen, worden bijvoorbeeld kredietvoorstellen snel aangeboden en zijn die vaak zelfs al goedgekeurd.”
Daarnaast is de Nederlandse organisatie natuurlijk wél gewoon onderdeel van het grote wereldwijde netwerk. “Als een Nederlands bedrijf exporteert naar of importeert uit opkomende markten, dan profiteert het van onze relaties in die landen. We werken wereldwijd als één team voor de klant.”
Handelsfinanciering is een van de terrein waar Deutsche Bank in een handelsland als Nederland specifieke toegevoegde waarde heeft, vervolgt Hoving. Dit valt onder commercial banking, net als betalingsverkeer, leningen en vreemde valuta. “Wij hebben systemen die de verwerking van volumes op grote schaal mogelijk maken”, licht Hoving toe. “In het SEPA-betalingsverkeer zijn wij bijvoorbeeld nummer één in Europa.”
“Met de diensten als commercial bank staan we in de top 4 in Nederland. Bij investment banking staan we in de top 3, samen met JP Morgan en Goldman Sachs. Zo hebben we de beursgang begeleid van onder meer ABN Amro, ASR en Nationale-Nederlanden.” Behalve op genoemde terreinen biedt Deutsche Bank in Nederland vermogensbeheer aan voor vermogende particulieren en institutionele beleggers.
‘We werken wereldwijd als één team voor de klant’
“Klanten hebben veel vertrouwen in ons”, aldus Hoving. Hij vertelt dat zijn collega’s en hij dat horen in gesprekken met die klanten. “Maar we beseffen terdege dat we als sector op achterstand staan. Het betekent dat we goed moeten blijven uitleggen wat we doen en waarom we dat doen.” Een misverstand dat nog weleens opduikt, is bijvoorbeeld dat Deutsche Bank uit Nederland zou weggaan. Hoving legt uit dat dit te maken heeft met het inleveren van de Nederlandse bankvergunning. “We hadden sinds 2010 twee bankvergunningen, een van de AG en een van de NV. Op de vergunning van de AG zijn we al honderd jaar actief in Nederland. Op het moment dat de integratie van de NV in de AG was voltooid, hadden we de vergunning voor de NV niet meer nodig. We blijven dezelfde dingen doen. Ons plan voor Nederland is helder. We hebben duidelijke keuzes gemaakt. We blijven hier. Nederland is een topland voor onze bank.”
Als grote internationale speler ligt Deutsche Bank onder een vergrootglas. Eerder dit jaar bleek dat bijvoorbeeld bij de publicatie van een rapport van het Internationaal Monetair Fonds (IMF). Hierin nam het IMF de Duitse financiële sector onder de loep. Het constateerde dat de Deutsche Bank van de wereldwijde systeembanken het meest verweven is met andere systeembanken. “Het IMF wilde daarmee aangeven hoe nauw onze bank is verbonden met het financiële systeem. Maar verschillende media hebben het uitgelegd alsof er nu een actueel risico is en brachten dat als het nieuws. Gelukkig begrijpen onze klanten hoe het zit als we het hebben uitgelegd.”
Ook in zijn contacten met potentiële klanten merkt Hoving dat die zich niet laten afschrikken om klant te worden. Het helpt enorm dat bestaande klanten tevreden zijn en vertrouwen hebben, vindt hij. “We vragen klanten soms of ze bereid zijn om een referentie te geven aan een bedrijf waarmee we in gesprek zijn. Het feit dat ze daartoe bereid zijn, sterkt ons in de overtuiging dat we onze positie op de Nederlandse markt de komende jaren volgens plan verder kunnen uitbouwen.”
De kunst van het loslatenDe crisis heeft bijgedragen aan een herwaardering van familiebedrijven. Joost Vat, partner bij BDO en familiebedrijvenspecialist, begrijpt dit. De 260.000 Nederlandse familiebedrijven vertegenwoordigen 70% van de Nederlandse economie. Bovendien hanteren ze waarden die veel mensen weer op prijs stellen.
BDO is zo’n tachtig jaar marktleider in het begeleiden van familiebedrijven als accountant, fiscalist en adviseur. Om familiebedrijven optimaal te laten floreren, analyseert BDO continu de diverse aspecten van het functioneren van familiebedrijven. Het nieuwste onderzoek, uitgevoerd door het ECFB in samenwerking met BDO en de Rabobank, geeft inzicht in het spanningsveld tussen ondernemen en overnemen rondom het proces van opvolging. En verklaart waarom 70% van de overnames mislukt.
Familiebedrijven kennen een andere dynamiek dan ‘gewone’ organisaties en vereisen ondersteuning die voorbij de cijfers gaat. BDO is daarop ingericht. Onder andere dankzij een speciale Tias Nimbas-opleiding, waarmee alle BDO-disciplines zich bekwamen in de kenmerkende dynamiek tussen eigenaar, bedrijf en familie. Daarbovenop ontwikkelde BDO de ‘familiebedrijvenletter’. Als onderdeel van de accountantscontrole waarborgt deze de optimale aandacht voor de samenhang en synergie tussen familie en bedrijf. “Het is onze rol om de diverse uitdagingen voor het familiebedrijf bespreekbaar te maken. Disharmonie in de familie kan een bedreiging vormen voor de bedrijfscontinuïteit. Daar waar nodig ondersteunen we met aanvullende expertise. Neem bijvoorbeeld de bivalentie van zo’n familiebedrijf. Een directeur-eigenaar kan zowel de superkracht als de zwakste schakel zijn. Dat vereist de juiste specialisten.”
Opvolgen is per definitie complex en het vereist bijna olympische kwaliteiten
Het familiebedrijf is en blijft volgens Vat een krachtig concept. “Voor familie zet je dat stapje extra, heb je een minder strikte work-life balance en voel je meer verantwoordelijkheid vanwege het eigen geld en de familiewaarden. En is het een familie met sterke waarden, dan vormen medewerkers vaak het verlengstuk van het bedrijf.”
De meeste familiebedrijven kennen bovendien een langetermijnvisie, hebben voldoende vermogen om mindere tijden te overleven en werken met ‘menselijke maten’. “Natuurlijk kan familiebetrokkenheid voor blindheid of verstikking zorgen of kunnen bepaalde waarden verpakt zijn in achterhaalde normen. En soms zitten familieleden op belangrijke posities waar ze net niet goed genoeg voor zijn. Dat heeft gevolgen voor de doorgroeimogelijkheden van medewerkers of zwakt de groei van de organisatie af. BDO heeft dan een signaalfunctie.”
Ondanks het krachtige concept gaat het bij overnames vaak mis. “Opvolgen is per definitie complex en het vereist bijna olympische kwaliteiten omdat er meerdere ‘breuklijnen’ samenvallen: emotionele, fiscale, technologische en organisatorische. Die vragen de volle aandacht van de bestuurders en dat kan ten koste gaan van cruciale bedrijfskundige beslissingen.”
Een overdracht blijkt dikwijls zonder vertrouwen te gebeuren. De vertrekkende generatie bouwt beschermingsconstructies in om de macht te behouden en koopt externe grootaandeelhouders uit. Gevolg is dat de blik naar binnen gaat.
Vaak ‘verkiest’ de opvolgende generatie (onbewust) rentmeesterschap boven ondernemerschap. Het sturen is ineens een stuk conservatiever en de bedrijfsleiding gaat voor de relatieve zekerheid van rendement ten koste van risicodragende investeringen in innovatie en concurrentiekracht. “Zowel de vertrekkende als de opvolgende generatie moet op tijd starten met het voorwerk voor een soepele overdracht. Bijvoorbeeld door de effecten van de breuklijnen te spreiden over de tijd, fiscale en financiële regelingen te treffen, benodigde competenties in kaart te brengen, een familiestatuut te ontwikkelen en de overdracht bewust met vertrouwen in te zetten. Ook een kritische blik op de ondernemerskwaliteiten van familieleden is essentieel in de voorfase. Daarnaast moet het bedrijf blijven ondernemen, dus de investeringen in R&D beschermen, dividendverplichtingen beperken, risico’s blijven nemen en de blik naar buiten houden.”
Uniek binnen het familiebedrijf is dat er vrijwel altijd sprake is van geleidelijke overdracht en dat de oude generatie meestal betrokken blijft. Zelfs als die de formele taak als directie heeft neergelegd. “Vaak is er onvoldoende geld uit de organisatie gehaald voor de eigen onafhankelijkheid. Het pensioen zit in het bedrijf en daarmee een blijvende verbinding. Denk daarom tijdig na over een eigen toekomst: hoe wil je loskomen, blijf je adviseur, ben je financieel onafhankelijk of niet? En wat kun je de komende jaren doen om dat anders op te bouwen? Het zijn ingrediënten die een geslaagde overdracht ondersteunen. Loslaten is moeilijker als je financieel afhankelijk bent.”
Accountants, fiscalisten en consultants moeten niet alleen alle actuele wet- en regelgeving kennen, maar daarnaast ook begrijpen hoe de familie-invloed werkt en het onderwerp ‘overname’ op het goede moment én op de juiste wijze inbrengen. Vat: “Ondernemen binnen het familiebedrijf is onlosmakelijk verbonden met het privéleven. Een overdracht heeft daarmee persoonlijke en emotionele gevolgen voor zowel de overdrager als de opvolger.”
Voor wie meer wil weten over ‘loslaten’ en hoe de volgende generatie omgaat met de druk van het voortzetten organiseert BDO een Familiebedrijvencongres op 31 oktober. “Zowel de overdragende generatie als de ‘next gen’ bieden wij nieuwe perspectieven tijdens dit congres. We lanceren ons derde familiebedrijvenboek met praktijkcases van ondernemers die na de overdracht juist zijn gaan floreren.”
Technologische innovatie in financeDe rol van financiële afdelingen verandert. Gelukkig zijn er de slimme oplossingen van techbedrijf Exact die helpen bij het realiseren van transformatie. Op weg naar een succesvolle toekomst met de kracht van het portfolio, focus op innovatie in dienstverlening en een verbindingsrol in een snelgroeiend ecosysteem.
Technologie zet het financiële vakgebied op zijn kop. Dankzij digitale innovatie worden meer data verzameld en geanalyseerd. Op basis daarvan worden andere vragen gesteld, antwoorden sneller gevonden en die sluiten ook beter aan bij de business. Wat blijft gelden: als de ingevoerde gegevens niet op orde zijn, is de output dat ook niet. De kernvraag voor financiële managers binnen het mkb en grote ondernemingen is: ‘In hoeverre is de basisregistratie op orde?’ En: ‘Kunnen we onze data vertrouwen? Zijn we er klaar voor om de kracht van digitale innovatie los te laten op onze organisatie?’ Een stap die niet zonder slag of stoot gezet kan worden. Exact helpt om het fundament te leggen, zodat organisaties de juiste koers kunnen varen in een snel digitaliserende wereld. Erik van der Meijden, CEO Exact, zegt: “Digitaal is dé nieuwe manier van zakendoen. Je ziet daarbij een versnelling ontstaan op alle gebieden. Ook in het financiële werkveld. Een CFO wordt steeds meer de strategisch adviseur. Technologische innovatie geeft de mogelijkheid om realtime op data gebaseerde inzichten te verkrijgen. Noodzakelijk om een organisatie aan te sturen in een wereld die sneller dan ooit verandert. Wij ondersteunen daarbij. Laten de kansen zien van disruptieve businessmodellen, zodat de mogelijkheden hiervan ten volle benut kunnen worden.”
‘Wij helpen bij het creëren van kansen in een digitale wereld’
In het financiële werkveld ligt de kracht van Exact onder andere in het internationale bereik van het portfolio. Dit is beschikbaar in veertig talen en wet- en regelgevingen. De positionering draait onder andere om consolidatie, snel de cijfers voor de ondernemer beschikbaar hebben. Klanten die een operatie leiden in meerdere landen hebben met Exact vanuit het hoofdkantoor volledig inzicht in de cijfers. Verder is er ondersteuning met standaardisatie en krijgt de financieel manager realtime sturingsinformatie. “Exact brengt informatie op de juiste manier, zodat het in het dagelijks zakendoen direct loont.”
Van der Meijden: “De rol van technologie is steeds belangrijker. We hebben recent onderzoek gedaan naar de belangrijkste uitdagingen voor bedrijven in Nederland. Daaruit blijkt dat voor grotere organisaties kostencontrole en -reductie bovenaan op de lijst staan. Door op een slimme manier technologie in te zetten en het ecosysteem van Exact onderling te verbinden, geloven wij dat we waarde kunnen creëren die het gehele ecosysteem sterker maakt. Het zou bijvoorbeeld zomaar kunnen dat kredietverlening of bedrijfsfinanciering iets is wat Exact als dienst samen met partners gaat leveren.”
Van der Meijden vervolgt: “Exact richt zich op technologische innovatie als drijfveer van succes bij onze klanten. Ik zie voor me dat wij het samenbrengende element zijn tussen bedrijven en ondernemers met voor hen relevante aanbieders op het gebied van bijvoorbeeld financiële dienstverlening. Algoritmes analyseren data en brengen, gericht op een specifieke situatie, deze partijen met elkaar in contact via een platform van Exact. Dit is bijvoorbeeld een manier waarop bedrijven de vruchten kunnen plukken van slimme fintechoplossingen. Veel diensten die nu nog handmatig plaatsvinden zijn straks gedigitaliseerd. Dat biedt nieuwe mogelijkheden en enorme versnelling van processen. We helpen bedrijven om deze op de juiste manier te omarmen en in te zetten.”
Security wordt alleen maar belangrijkerKPN heeft volgens Joris van Oers alles in huis om bedrijven te helpen met hun digitale transformatie. Die moet erop gericht zijn om medewerkers efficiënter en effectiever te laten werken, bedrijfsprocessen te optimaliseren en de communicatie met de eindklant te verbeteren.
Sinds november is Joris van Oers bij KPN verantwoordelijk voor de zakelijke markt. “Ik geloof echt in onze groeipotentie in de Nederlandse ICT-markt”, vertelt hij. “KPN heeft besloten om zich te focussen op de Nederlandse markt. Daarbinnen biedt het zakelijke segment – 39% van onze totale omzet – groeikansen. Met de ervaring die we bij onze grootzakelijke klanten hebben opgedaan, kunnen we verder groeien door ook in andere marktsegmenten klanten te helpen bij hun digitale transformatie.”
‘We kunnen Nederlandse bedrijven in hun digitaliseringsslag vooruithelpen’
Van Oers is goeddeels tevreden over de scores in het MT Digital–onderzoek. “We zouden natuurlijk het liefst op alle elementen de nummer-1-positie claimen, maar het is in elk geval bemoedigend”, stelt hij. “Alleen vertellen we blijkbaar onvoldoende goed wat we aan Security doen.” En dat terwijl Security voor KPN uitermate belangrijk is. Van Oers: “Als groot bedrijf dat een van de kritische infrastructuren in Nederland in beheer heeft, zien we het als onze maatschappelijke verantwoordelijkheid om ons land digitaal veilig te maken en te houden. De afgelopen jaren hebben we fors geïnvesteerd om onze eigen dienstverlening te beveiligen, en we leveren een breed palet aan Security-diensten. Security wordt alleen maar belangrijker, zeker nu bedrijven steeds verder digitaliseren.”
Van Oers licht toe: “We kunnen Nederlandse bedrijven in vier domeinen bij hun digitaliseringsslag vooruithelpen. Allereerst op het gebied van het werkplekbeheer. De werkplek migreert in toenemende mate naar mobiel. Medewerkers moeten documenten altijd en overal op iedere device kunnen inzien. In het domein werkplekbeheer is KPN een van de marktleiders. Zo werken we met de NS samen aan een van de grootste ICT-projecten van dit moment. In het domein access & connectivity zijn we een van de grootste investeerders. Denk aan 4G en, op termijn, 5G, maar ook aan onze ondersteuning van het LoRa-netwerk, waarmee Nederland écht vooroploopt. Zodra we medio 2016 over een landelijk dekkend LoRa-netwerk beschikken, kunnen we de mogelijkheden van het Internet of Things (IoT) op grote schaal ontsluiten.”
Hij vervolgt: “Ten aanzien van het domein cloudinfrastructuur en -hosting hebben we een goede positie opgebouwd. We hebben onze eigen datacenters, waaronder het eerste Tier IV (hoogste betrouwbaarheidskeurmerk, red.) datacenter van Nederland, en bieden connectiviteit naar alle cloudserviceproviders. Met Managed Hybrid Cloud kunnen we onze klanten een optimale combinatie van private en public clouddiensten leveren. Tot slot is er het domein van applications & datamanagement. Internet of Things-toepassingen zullen enorme hoeveelheden data genereren. Bedrijven moeten die data relevant kunnen maken om er hun producten of diensten en hun dienstverlening mee te verbeteren. Om alle vier die domeinen hebben we een gedegen Security-schil gelegd.”
Van Oers: “Naast deze vier domeinen is onze consultancypractice een belangrijke asset om klanten te helpen hun medewerkers efficiënter en effectiever te laten werken, bedrijfsprocessen te optimaliseren en de communicatie met de eindklant te intensiveren of te verbeteren. Onze ruim duizend consultancymedewerkers maken samen met onze klanten heel gericht stappenplannen om ze naar de gewenste situatie te helpen evolueren. Omdat KPN zelf ook volop met dat digitale transformatieproces bezig is, zijn we zelf vaak een van de grote referentiecases. Op basis van onze ervaringen in de b2c-markt kunnen we bedrijven bijvoorbeeld in hun digitale transformatie helpen focussen op hun eindgebruikers. Kortom, KPN heeft als ICT-speler alles in huis om bedrijven in hun digitale transformatie vooruit te helpen.”
Of er direct een return on investment (ROI) is voor bedrijven verschilt volgens Van Oers per vraagstuk. “Wij komen vaak pas in het spel als een klant al heeft nagedacht over hoe die digitale transformatie er voor zijn business uitziet. Vorig jaar hebben we een tender gewonnen bij een klant waarvoor we al veel domeinen leverden, zoals netwerken, werkplekbeheer en datacenters. Met die klant praten we over het veranderende applicatielandschap en de impact die dat achtereenvolgens heeft op datacenterinfrastructuren, op de netwerken en het verder moderniseren van de werkplekomgeving. Uiteindelijk zorgen we ervoor dat medewerkers van dat bedrijf overal en altijd toegang hebben tot de relevante data en applicaties. De doorlooptijd van zo’n contract is vijf tot zeven jaar en de terugverdientijd zit rond het derde of vierde jaar.”
Van Oers: “Als medeoprichter van de IoT Academy in Rotterdam zitten we veel eerder in het proces, in de zin dat we samen met klanten een businesscase ontwikkelen. Er loopt nu een pilot waarbij de OV-fiets wordt getraceerd met een LoRa-sensor. We onderzoeken of de beschikbaarheid van de OV-fiets daarmee beter te managen is. Bij zo’n case is de terugverdientijd veel korter. Het verschilt dus per type klant en type vraag, maar we kunnen het hele spectrum bedienen. Nu zeggen we bij IoT-toepassingen soms nog: is dat wel nodig?, maar over een jaar weten we niet beter. Onze verwachtingen schuiven steeds verder op. We vinden onze smartphone al doodnormaal, en de volgende stap is dat in principe alles met internet is verbonden. Die verwevenheid van technologie in onze dagelijkse praktijk en de relevantie daarvan maakt IoT zo fascinerend én biedt ons ongekende nieuwe mogelijkheden.”
Makkelijker werken én levenNewHeroes.com is de specialist in onlinetrainingen in soft skills en leiderschap. Het bedrijf mag dan pas sinds april live zijn, het heeft nu al een aantal grote internationale bedrijven als klant. CEO en medeoprichter Jorn van Wijk legt uit wat New Heroes zo urgent maakt.
De missie van NewHeroes.com is duidelijk: het bedrijf wil onlinetrainingen in soft skills en leiderschap bereikbaar maken voor iedereen, waar ook ter wereld. Mensen helpen om hun dromen te realiseren, zowel zakelijk als persoonlijk. De trainingsmodules heten leerreizen, een term die benadrukt dat leren een positieve ervaring is. “New Heroes zorgt voor makkelijker werken én leven”, vertelt CEO Jorn van Wijk. “Door onze leerreizen groei je als werknemer, maar ook als mens, want je kunt nieuwe vaardigheden ook buiten het werk toepassen. En daarmee privéproblemen, een belangrijke bron van ziekteverzuim, tackelen. Zodat je ook weer bevlogen en vitaal op je werkplek verschijnt.”
New Heroes biedt leerreizen binnen acht thema’s als persoonlijke kracht, leidinggeven en interpersoonlijke communicatie. De duur van de training varieert van een paar uur tot vijf maanden. Alle leerreizen zijn evidence-based. “We beschikken over ijzersterke, bewezen content”, zegt Van Wijk. “Een van onze USP’s is dat we meer bieden dan een pratend hoofd dat een lesje afdraait. Wij hebben twaalf leerelementen in iedere leerreis verwerkt, zoals verrijkte tekst, quizvragen, open opdrachten en video-responsetraining. Met dit laatste leerelement kun je je reactie op een lastige situatie opnemen, net zo vaak tot je vindt dat je goed gereageerd hebt. Daarna kun je deze reactie met een zogenoemde supporter bespreken, bijvoorbeeld je leidinggevende. Interactie en kritische feedback maken onze leerreis extra effectief.”
‘Bij New Heroes zit je zelf achter het stuur’
Ook uniek: bij New Heroes zitten mensen zelf achter het stuur. “Iedere cursist stelt een persoonlijk doel dat direct relevant is voor zijn leven of werk”, zegt Van Wijk. “De progressie kan gemonitord worden door cursisten zelf, maar ook door supporters. Op je onlinedashboard kun je, aan de hand van ingevoerde data en meningen, je progressie zien. Na afloop krijg je een certificaat dat je met één druk op de knop op LinkedIn kunt zetten. New Heroes zelf fungeert niet als jury. Voor ons ben je namelijk al een held, omdat je actie onderneemt om aan je persoonlijke ontwikkeling te werken. Hoe klein de stap ook moge zijn die je wilt zetten: het is altijd beter dan stil blijven staan in je comfortzone.”
NewHeroes.com is bedacht en opgericht door Jan Schouten. Een naam waarbij je onherroepelijk denkt aan Schouten & Nelissen (S&N), het trainingsbureau dat 36 jaar geleden door Jan Schouten werd opgericht. Van Wijk: “We hebben inderdaad een band met S&N; het is onze grootste wederverkoper. Toch wil ik benadrukken dat New Heroes echt onafhankelijk is. Onze dienstverlening is eerder complementair aan die van S&N dan concurrerend. Als je bijvoorbeeld nu bij S&N een training voltooid hebt, krijg je een gratis abonnement op New Heroes voor de periode van een halfjaar. Zo kun je je opgedane vaardigheden verder verdiepen. Op deze manier versterken S&N en New Heroes elkaar.”
Volgens Van Wijk is er een groeiende behoefte aan e-learning. “Plaatsonafhankelijk leren wordt steeds belangrijker. Mensen willen korter, sneller en flexibeler getraind worden. New Heroes speelt in op deze trend. Onze leerreizen zijn op alle apparaten te volgen, dus ook mobiel. Je kunt jezelf trainen waar en wanneer het je uitkomt: op het werk, in de trein, thuis. Om zoveel mogelijk mensen en organisaties te bereiken, hanteren we een vaste lage prijs per maand. Je kunt je als particulier op New Heroes abonneren vanaf 9,95 euro (de eerste maand betaal je 1 euro). Voor organisaties hebben we speciale bedrijfsabonnementen tegen een messcherp laag tarief. Bij ieder abonnement krijg je onbeperkt toegang tot alle 62 leerreizen.”
De komende jaren zal New Heroes het aantal leerreizen uitbreiden naar ongeveer tweehonderd. “Je ziet nu al dat het belang van vaardigheden ten opzichte van kennis toeneemt”, stelt Van Wijk. “Over de gehele wereld investeren organisaties meer dan ooit in de groei van soft skills. Uit recent onderzoek van het World Economic Forum blijkt dat soft-skilltrainingen, ook online, daadwerkelijk bijdragen aan de ontwikkeling van mensen. Eind dit jaar komen er ook leerreizen in het Engels én Chinees online. Talen als Spaans, Frans, Duits, Portugees en Russisch volgen later. Voor Jan Schouten gaat hiermee de droom in vervulling iedereen handvaten te bieden om makkelijker te leven en werken. Begin jaren tachtig gaf hij assertiviteitscursussen op de Nederlandse televisie. Nu ligt de wereld aan onze voeten.”
De kracht van de cloudWil een bedrijf zijn digitale transformatie echt kansrijk maken, dan is de stap naar de cloud onvermijdelijk. Peter van Tilburg van Accenture legt uit welke voordelen de cloud biedt. “We helpen organisaties om het maximale uit de cloud én zichzelf te halen.”
Wat failliete iconen en succesvolle bedrijven gemeen hebben? De ervaring dat digitale transformatie een must is. Migreren naar de cloud is daar onlosmakelijk mee verbonden. “Mobile apps staan per definitie in de cloud”, zegt Peter van Tilburg, managing director bij Accenture. “Alleen zo beschikken je klanten, leveranciers en medewerkers overal en altijd over informatie. Branches als transport, hightech en telecom zijn hier al ver in. Veel succesvolle start-ups hebben zelfs hun hele business in de cloud opgebouwd. De cloud is de nieuwe standaard; onze ‘cloud first’-aanpak sluit daar naadloos bij aan.”
Accenture is een organisatieadviesbureau dat wereldwijd actief is voor overheden en beursgenoteerde bedrijven. Tot het portfolio behoort onder meer Accenture Digital, dat bedrijven onder andere helpt met de realisatie van digitale kanalen en apps en met migratie naar de cloud. “We ondersteunen bedrijven in de hele levenscyclus van de digitale transformatie”, vertelt Van Tilburg. “We adviseren hen over hun digitale strategie en over hoe ze via de cloud onderscheidend kunnen zijn. In die gesprekken nemen we ook onzekerheden weg, bijvoorbeeld over wetgeving. Tevens helpen we klanten om een solide businesscase voor hun digitalisering op te stellen. Omdat wij besparingen en voordelen inzichtelijk maken, blijkt een klant soms meer ruimte en profijt te hebben dan hij dacht.”
‘De cloud bevordert de agility van je organisatie’
Accenture geeft meer dan advies: het helpt klanten ook daadwerkelijk bij het realiseren van hun digitale transformatie. “Bij de implementatie maken we gebruik van bewezen oplossingen als Salesforce, Workday, Google, ServiceNow en Pega”, zegt Van Tilburg. “Voor deze producten beschikken we, mede door de recente acquisitie van CRMWaypoint, over een ijzersterke positie. Nadat de apps voor de eerste keer live zijn gegaan, blijven we via DevOps innoveren op cloudplatformen met updates en nieuwe releases. Dit maakt de cloud bij uitstek geschikt om kostenbesparing, flexibiliteit, groei en innovatie te realiseren. Vergeleken met traditionele IT biedt de cloud nog een wezenlijk voordeel: agility, ofwel wendbaarheid. Apps zijn makkelijk te configureren, zodat je er snel nieuwe producten en diensten mee kunt introduceren. Daarnaast is de cloud zo elastisch, dat je er makkelijk mee op kunt schalen. De cloud remt de dynamiek in je organisatie niet, maar bevordert deze juist. Dankzij onze cloudoplossingen boren bedrijven nu ook markten aan die voor hun digitalisering ontoegankelijk waren.”
Onestopshopping to digital transformationIT-consultant QNH heeft vroegtijdig ingezet op business analytics, cloud en customer interaction/digital experience. Het bedrijf heeft zo alle competenties in huis om als trusted advisor klanten te sturen in het proces naar de absoluut noodzakelijke digitale transformatie. De bevlogen algemeen directeur Hen Snackers belicht het pad.
De samenleving digitaliseert steeds sneller en als een bedrijf niet tijdig zorgt voor zijn eigen ‘digitale transformatie’ en data in informatie weet om te zetten, is het ten dode opgeschreven. QNH weet echter wel raad met deze situatie. In 2014 heeft het bedrijf (450 werknemers, omzet ruim 40 miljoen euro) zijn strategische marktaanpak op vijf technologische thema’s gegrond: business analytics, cloud, customer interaction/digital experience, collaboration en enterprise mobility. Vooral de eerste drie convergeren en daardoor kan QNH inmiddels een synergetisch voordeel bieden. Snackers: “Wij hebben alle competenties onder één dak en kunnen de hele keten afdekken. De herkomst van data maakt ons niet uit – clicks op websites of aanlevering via sensoren – het gaat allemaal via een netwerkconnectie naar de cloud, wordt daar opgeslagen en moet daaruit ook weer worden onttrokken. In die cloudomgeving zetten we specifieke databases klaar waarop we analyses toepassen en van die verschillende soorten data informatie maken. Daarvoor hebben wij alle specialisten in huis; door de convergentie moet je als serviceleverancier gewoon overal verstand van hebben. We willen ook altijd de projectverantwoordelijkheid kunnen garanderen, een project van kop tot staart managen, de uitvoering runnen en als het kan ook in beheer nemen. Kortom, onestopshopping, echt ons USP.”
Veel IT-afdelingen zijn star, niet veranderingsgezind en kunnen daarom de digitale transformatie niet realiseren. Volgens Snackers is dit vaak een kwestie van cultuur en een gebrek aan tijd en geld, waardoor de focus op beheer en operations komt te liggen. “Om dit te doorbreken heb je een IT-partner nodig die als early adopter weet welke ontwikkelingen er zijn en komen. Bijvoorbeeld een migratie naar de cloud. Wat is de beste oplossing, het beste architectuurplaatje. Private cloud, public of hybride. Om dat soort fundamentele veranderingen in goede banen te leiden moet je wél een vertrouwensrelatie hebben. Wij willen graag die trusted-advisorrol vervullen. Klein beginnen om vertrouwen te winnen. Weten welke behoeften de klant heeft en andersom: wat wij aan kennis en kunde kunnen bieden. Het gaat er uiteindelijk om als trusted advisor de IT-organisatie van de klant zodanig te begeleiden én om te vormen, dat deze hun digitale transformatie in goede banen kan leiden.”
‘Ze beginnen met allemaal wazige stipjes in een puntenwolk en uiteindelijk komen er harde conclusies uit’
Digitale transformatie moet uiteindelijk ingezet worden voor onderliggende thema’s als innoveren en rationaliseren, teneinde een concurrentievoordeel te realiseren. Snackers: “Data in informatie omzetten betekende vroeger vooral terugkijken in de historie en met extrapolatie de besluitvorming ondersteunen. Door de veel grotere hoeveelheden data, gecombineerd met een nieuwe generatie algoritmes, is er nu een realtime benadering mogelijk waarmee je concrete voorspelbaarheid kunt realiseren. Op basis van koopsignalen razendsnel bigdataverbanden leggen, er recommendations uit destilleren. En in plaats van door diehard-IT’ers gebeurt dat nu door econometristen, wiskundigen en psychologen, die natuurlijk wel uitstekend met analysesoftware kunnen omgaan. Ze beginnen met allemaal wazige stipjes in een puntenwolk en uiteindelijk komen er harde conclusies uit.”
De crux bij voorspellende systemen zit volgens Snackers in het hebben van het overzicht gecombineerd met beheersing van alle onderdelen. “Zien van welke sensor of welk contactpunt het signaal komt, de opslag en het transport in, naar en uit de cloud en vooral het leggen van verbanden; analyseren van die data zodat je er informatie van kunt maken.”
De claim van concrete voorspelbaarheid vult QNH bij een grote retailer in met een klantclusteringproject. Na deep insight-identificatie en segmentatie van klantsubgroepen en een market-basketanalyse bleek de effectiviteit van de traditionele wijnaanbiedingen verbazingwekkend gering te zijn. Ze werden op een nieuwe, beter gepinpointe en getimede leest geschoeid.
Interessant is ook een oplossing voor customer journey visualisation. Hiermee kan QNH via de verschillende contactpunten als online, fysiek in de winkel of bij de klantenservice, realtime visualiseren hoe de gemiddelde klant –ingezoomd tot de individuele klant – de klantreis beleeft en doorloopt. Snackers: “Dit product hebben we gestandaardiseerd; we hoeven voor de klant alleen nog maar zijn specifieke parameters in te voeren. Dit kunnen we vervolgens koppelen aan ons ‘recommender’-systeem, waarmee we het koopgedrag van klanten onderling kunnen vergelijken. Op basis van die uitkomsten kunnen dan, net als bij Bol.com of Netflix, gerichte aanbiedingen worden gedaan.”
Samen met Bakker Repair ontwikkelde QNH een toepassing voor business analytics/predictive maintenance, gericht op onderhoud van scheepsmotoren. Door die van sensoren te voorzien en via de cloud aan een speciaal monitoringdashboard te koppelen, kan worden voorzien welk motoronderdeel versleten raakt en dus vóór uitval vervangen moet worden. Downtime en havenkosten kunnen zo volgens Snackers met tonnen per dag worden verminderd: “Een serieuze businesscase.”
Groei in technologieTechbedrijf Exact neemt voortdurend de voortrekkersrol als het gaat om innovatie. Een grenzeloze nieuwsgierigheid naar technische ontwikkelingen zit het bedrijf in de genen. Zo is zakendoen interessanter, zijn businessmodellen efficiënter en is de winst groter.
Innovatie begint bij nieuwsgierigheid, aldus Erik van der Meijden, CEO Exact. “Nieuwsgierigheid naar technologie die er al is, maar vooral ook naar datgene wat er nog níet is. Die nieuwsgierigheid moet zich niet beperken tot je eigen sector. Kijk ook wat andere landen, bedrijven en sectoren doen. Daar kun je van leren of inspiratie uit halen. Onlangs ben ik in China geweest. In bepaalde vormen van digitale dienstverlening zijn ze daar veel verder dan wij. Neem WeChat; dat is begonnen in 2011 en inmiddels uitgegroeid tot een platform waarmee je betalingen kunt doen of geld op een spaarrekening kunt zetten, taxi’s kunt reserveren en restaurants kunt boeken. Zoiets bestaat hier niet. Een ander Chinees bedrijf waar we veel van kunnen leren, is Alibaba, dat daar zeer sterk in de markt staat.”
Van der Meijden vervolgt: “Als Exact naar zulke bedrijven kijkt, zoomen we in op de mogelijkheden van technologie die ze gebruiken. Die vertalen we door naar bruikbare oplossingen voor mkb-bedrijven. Door die vertaalslag kan Exact hen kansen bieden die voorheen buiten hun bereik waren. Er zijn veel nuttige dingen die je in de software kunt inbouwen, waardoor onze klanten veel eenvoudiger aansluiting vinden bij de voordelen van het digitale tijdperk.”
‘Wij onderzoeken elke nieuwe technologie, altijd’
Van der Meijden constateert dat alles wat analoog is, digitaal wordt. “Dit zorgt voor een versnelling op veel vlakken. Als midden- of kleinbedrijf kan dat lastig zijn om bij te houden. Daarom ondersteunen wij ze, door op een bredere manier naar innovatie te kijken. En op een nieuwe manier naar de mogelijkheden die we bieden met onze technologie. Exact gaat bijvoorbeeld klanten onderling verbinden om voor hen nieuwe zakelijke mogelijkheden te creëren. Zo ontstaan relaties die waardevoller kunnen zijn dan de huidige verbinding tussen klant, accountant en Exact. Het hele ecosysteem profiteert daarvan.”
Van der Meijden ziet ruimte voor Exact om het dienstenpakket uit te breiden: “Daarbij speelt slimme software die data kan analyseren een belangrijke rol. Exact kan op basis daarvan bijvoorbeeld diensten gaan leveren als kredietverlening of bedrijfsfinanciering. De wereld om ons heen verandert razendsnel; de ene technologie is nog niet ingevoerd of de volgende dient zich alweer aan. Kijk naar de impact en verwachtingen van fintech: traditionele banken voelen de noodzaak om zichzelf opnieuw uit te vinden en relevant te blijven. En wat te denken van nieuwe marketplaces met hun ongekende onlinesalesmogelijkheden. Of de kracht van big data. Blockchain. Sluit je je ervoor af? Wij kiezen er liever voor om ze te omarmen en te onderzoeken hoe onze klanten ervan kunnen profiteren.”
“Het onderzoeken en mogelijk inzetten van deze innovaties hoort bij ons”, aldus Van der Meijden. “Niet voor niets werken er bij Exact alleen maar mensen die nieuwsgierig zijn naar de technologie. Het zit in onze genen. We gedragen ons als een techstart-up, ook al bestaan we al meer dan dertig jaar. Excellente developers die in ons hun gelijke herkennen zijn dan ook welkom. Technici die de uitdagingen van nieuwe technologie omarmen om onze nieuwste diensten te ontwikkelen.”
Nieuwsgierig zijn is dus ook ‘jong blijven’. Geen toeval dat Exact partner is van de jongste winnaar ooit van een F1-race. Max Verstappen bekleedt bij Exact sinds kort de rol van Tech Talent Leader. Van der Meijden: “Het is echt een verrijking van ons partnership met Max Verstappen om hem als motivator voor onze groep developers en designers te kunnen zetten. Als je ziet wat zijn winst in Spanje heeft losgemaakt in Nederland, dan kun je je wel voorstellen wat het voor onze talenten betekent dat hij bij Exact de rol van Tech Talent Leader krijgt. We zijn heel trots op zijn prestaties en vinden de manier waarop hij zijn sportcarrière invult ongelooflijk inspirerend. Het is een mooie kans dat Max anderen deelgenoot wil maken van zijn persoonlijke ervaringen als toptalent.”
Optimaliseren van informatieWat IntoAction doet voor zijn klanten is het optimaliseren van informatie waardoor ze hun bedrijfsprocessen en vooral klantdoelstellingen beter kunnen ondersteunen. “(Big) data zijn een geweldige asset,” zegt managing consultant Willem Corbijn, “maar je moet ze wel goed kunnen inzetten.”
Vandaag de dag hebben bedrijven en organisaties te maken met een drastisch groeiende hoeveelheid data en een stijgende verwachting van de klant over hoe deze data wordt ingezet. Marketing dient correct op die data te sturen en de klant precies op het juiste moment en touchpoint van de juiste content te voorzien. Wie daarin als beste slaagt, heeft een strategisch én tactisch voordeel. IntoAction helpt daarbij door een brug te slaan tussen marketing en IT. “Zo voorkomen we dat marketeers zich te veel met techniek bezighouden, brengen we het plezier terug in het vak en creëren we ruimte voor creativiteit”, zegt Corbijn. “Tegelijk zorgen we dat informatie zo efficiënt mogelijk wordt verwerkt, verrijkt en beschikbaar is voor de organisatie om in te zetten bij het bedienen van de klant.”
Klanten als Philips, AkzoNobel, Dorel Juvenile en TomTom ervaren steeds weer de meerwaarde van IntoAction als hun partner in informatieoptimalisatie. Kenmerkend voor IntoAction’s aanpak is dat het elk businessvraagstuk benadert vanuit vier perspectieven: personen, proces, informatie en technologie. Deze benadering levert oplossingen die uitdagingen direct aanpakt, en draagt bij aan een duurzame business. “Al onze medewerkers zijn ondernemend, klant- en servicegericht, hebben plezier, en zijn erop gebrand om businessoplossingen te creëren. Daar sturen we al op tijdens de selectie”, vertelt algemeen directeur René Lammers. “Wij maken gebruik van en implementeren geavanceerde IT-tools, maar we zijn eerder business engineers dan techneuten.” IntoAction hanteert een hands-on werkwijze die aansluit bij de onderneming en bedrijfscultuur van de klant. “Wij passen onze kennis, referentiemodellen en best practices daarop aan en hebben oog voor dat wat werkt en goed gaat.” Deze aanpak is zeer succesvol gebleken, wat zich uit in winstgevendheid sinds de oprichting en double-digit groeipercentages.
‘Al onze medewerkers zijn erop gebrand businesswaarde te creëren voor onze klanten’
Naast de vier perspectieven hanteert IntoAction vier specialismen ter ondersteuning van datagedreven marketingorganisaties: digital content management, marketing automation, marketing insights & optimization en e-commerce. De digitale innovatie waarmee bedrijven, onder andere op deze gebieden, worden geconfronteerd vraagt om een transformatie die zorgt dat de organisatie meebeweegt met de nieuwe mogelijkheden. “De digitale transformatie kent uiteraard praktische consequenties”, aldus Corbijn. “De verwerking van data en het managen van content stellen hoge eisen aan de digitale operatie. IntoAction reikt de juiste tools en vaardigheden aan, en begeleidt – indien gewenst – de inrichting van een nieuwe supportorganisatie. Zo ontstaat bruikbare en rijke informatie die meer inzicht en profijt oplevert.”
Minimale WGA-lasten bereik je met professionals“Deze wijziging is voor werkgevers een extra last en risico boven op de toch al stevige sociale zekerheid van Nederland. Met deze nieuwe regels worden werkgevers, maar ook werknemers, geprikkeld om arbeidsongeschiktheid van werknemers met een tijdelijk contract te voorkomen. En samengevat betekent deze aanpassing dat we de totale arbeidspopulatie zo gezond mogelijk moeten houden.” Stefan Duran, Branch Head The Netherlands elipsLife, schetst kort de gevolgen van de wijziging in de Werkhervattingsregeling gedeeltelijk arbeidsgeschikten (WGA) vanaf januari 2017. Deze wijziging is onderdeel van de Wet Werk en Inkomen naar arbeidsvermogen (WIA) en regelt het recht op een uitkering voor werknemers die langer dan twee jaar ziek zijn, maar in de toekomst nog (gedeeltelijk) kunnen werken. Werkgevers zijn verantwoordelijk voor de financiering van deze uitkeringen. Dit kan via een publieke verzekering bij het UWV of via het eigenrisicodragerschap, al dan niet in combinatie met een private verzekering. Vanaf januari geldt deze regeling ook voor iedere werknemer met een tijdelijk contract.
Voor succesvolle re-integratie is volledige betrokkenheid van de werkgever cruciaal
B2B levensverzekeringsmaatschappij elipsLife is een van de aanbieders in deze hybride WGA-markt, maar wel een met een eigen visie op het eigenrisicodragerschap. Net als voor overige verzekeringen die de financiële gevolgen van overlijden en arbeidsongeschiktheid dekken bij organisaties vanaf 250 medewerkers, biedt deze Europese verzekeraar ook voor de WGA driejaarscontracten aan. Duran: “Een driejarig contract biedt rust en zekerheid. Dan is bekend binnen welke bandbreedte de premie ligt. Daar kun je als organisatie op anticiperen.”
Om die rust volledig te borgen eist elipsLife van klanten dat ze in verband met de flexwerkers ook eigenrisicodrager zijn voor de ziektewet. “Bij schadelastbeheersing is het belangrijk dat er volledige betrokkenheid is, omdat je namelijk deze schadelastbeheersing doet in de periode dat iemand nog ziek is.” Het gaat bijvoorbeeld om een flexmedewerker met een halfjaarcontract die na drie maanden ziek wordt en na zes maanden ziek uit dienst gaat. 18 maanden later ontvangt de werkgever ineens een factuur van het UWV met betrekking tot die flexmedewerker. Deze gaat de WGA in, is 65% arbeidsongeschikt en de werkgever is verantwoordelijk om tien jaar lang 60% van het inkomen tot aan de loongrens te laten uitkeren. “Dat is pittig. Daarom is het belangrijk om iedere ziekmelding professioneel te begeleiden.”
Verzuimkosten van gedeeltelijk arbeidsongeschikten bedragen al snel 1,5% van de totale loonsom. Daar komt bij dat het beheer van verzuim niet de corebusiness van een organisatie is en dat daardoor de kosten ervan snel kunnen oplopen. “Nu de WGA ook toeziet op mensen die flexibel werken, neemt de complexiteit voor werkgevers toe. Dit is een van de belangrijkste drijfveren om te bepalen op welke wijze een werkgever optimale grip wil hebben op het totale verzuim van gedeeltelijk arbeidsongeschikten. Wat wij zien, is dat hoe groter een organisatie is, hoe belangrijker het is om dit professioneel en integraal op te pakken.”
Duran is ervan overtuigd dat samenwerking met professionals die het overzicht houden de WGA-schade kan beperken. Daarbij zijn zowel medische als arbeidstechnische en juridische specialismen essentieel. “Laat je deze drie gebieden samenkomen, dan kun je ervoor zorgen dat de WGA-instroom zo laag mogelijk is. Wij zijn een groot voorstander van samenwerken om verzuim in de hand krijgen. Dat is voor alle partijen prettiger.” En hoe lager de verwachte WGA-instroom, hoe lager de kosten. En die betreffen niet alleen de pure prijs van het risico, maar ook aanvullende kosten. “Wij moeten kapitaal reserveren voor de verwachte uitkeringen, en ook dat kost geld. Daarom is het voor werkgevers zo belangrijk om te weten hoe het risicoprofiel van de eigen organisatie is. Hoe minder we hoeven te reserveren, hoe minder het kost en hoe minder we doorberekenen in de prijs voor de klant.”
Een goed verzekeringsaanbod ontstaat dus vanuit een totaalbeeld van een organisatie, waarbij alle data van verleden en heden, en een doorkijk naar de toekomst helder zijn. “Iemand re-integreren in een krimpende organisatie is geen reële optie. Alleen daarom al is het in ieders belang dat we weten waar we als externe partij staan.”
Voor alle verzekeringen via elipsLife geldt het principe ‘de vervuiler betaalt’. Duran weet dat dit redelijk uniek is. “Veel verzekeraars prijzen op basis van benchmarking. Wij vinden dat niet voldoende. ElipsLife richt zich vooral op organisaties vanaf 250 werknemers en bij iedere klant kijken we naar de verwachte WGA-instroom op basis van zo veel mogelijk karakteristieken van dit specifieke bedrijf. Vervolgens geven we een prijs af die het risico van de werkgever reflecteert. Dan zie je extreme prijsverschillen ten opzichte van de concurrentie ontstaan, zowel naar boven als naar beneden. Maar dan weet je wel precies waar je als organisatie staat!”
Investeren in duurzame groeiIKEA wil een positieve impact hebben op mens en planeet. Het woonwarenhuis doet dit door te blijven investeren in duurzame groei en 100% hernieuwbare energie te realiseren. Met succes: de totale omzet is in het boekjaar 2015 boven de 1 miljard uitgekomen.
We schuiven aan tafel bij Lena Herder, Country Retail Manager IKEA Nederland. Ze vertelt over de economische situatie in de landen waarin ze heeft gewerkt en deelt haar visie erop. Bij IKEA Finland was ze net aangesteld toen de diepe recessie voor een zware mineur zorgde. Later, in oktober 2015, startte ze in Nederland; het land was al weer even uit het dieptepunt, maar ze merkte al snel dat het consumentenvertrouwen hier nog niet optimaal was. Met haar ruime global ervaring – Herder werkte ook in Zweden en Engeland – kijkt ze er met een strategische blik naar en heeft ze een antwoord: investeren. “Er is hier een enorme potentie. We zijn in 2015 flink gegroeid, mede dankzij de opening van onze vestiging in Zwolle, de uitbreiding van de vestiging in Utrecht en door e-commerce. Dat laatste is belangrijk, maar de woonwarenhuizen houden een belangrijke rol; daar zal behoefte aan blijven. Onze visie is een beter dagelijks leven voor zoveel mogelijk mensen creëren. Dit geldt net zo goed voor onze collega’s als voor onze klanten. Het gaat erom om steeds door investering, in de breedste zin van het woord, datgene wat er al is aan competentie en skills te versterken. We benadrukken de passie voor woninginrichting, passie voor mensen en passie voor het bedrijf. Net als de wil om samen te werken. Want alleen door samenwerking kan die duurzame groei lukken. Deze overtuiging is geworteld in de cultuur en waarden van IKEA. Die vormen de basis van ons succes.”
Herder vervolgt: “In de afgelopen vijf jaar heeft IKEA uit eigen middelen ongeveer 473 miljoen euro geïnvesteerd in de Nederlandse bedrijven. De totale omzet van IKEA Nederland is in het financiële jaar 2015 uitgekomen boven de 1 miljard. Ondanks de economie is het werknemersbestand stabiel gebleven.”
‘Werken aan een beter dagelijks leven voor zoveel mogelijk mensen’
Herder: “IKEA wil een positieve impact hebben op mens en planeet. We streven naar 100% hernieuwbare energie – waarbij we evenveel produceren als we verbruiken voor onze activiteiten – alle katoen is afkomstig van duurzame bronnen en we willen tegen 2020 al ons hout aankopen uit duurzamere bronnen. We willen onze klanten ook helpen om thuis duurzaam te leven. Bij IKEA hebben we volop producten en oplossingen die je niet alleen geld besparen, maar ook energie en water, én helpen om minder afval te produceren. In dit segment zien we een groei van 30% in het afgelopen jaar. Al onze verlichting bestaat nu uit led; deze lampen verbruiken tot wel 85% minder energie dan gloeilampen. Ook op het gebied van food hebben we intussen veel bereikt: duurzaam en gezond eten is het uitgangspunt bij IKEA. Onze haring draagt het MSC-keurmerk en de zalm het ASC-keurmerk. De klant drinkt UTZ-gecertificeerde koffie of duurzame thee. En de koe en het varken dragen het Beter Leven-keurmerk met 2 sterren en we hebben geen plofkip. In financieel-economisch opzicht zal onze groei voor een groot deel gerealiseerd worden door slim en duurzaam te opereren. Dit vraagt ook omzetting van het verdienmodel: van lineair naar circulair. We gaan anders met afval om en ook met ons veelal duurzame aanbod van producten en diensten. De kostenbesparing die dit oplevert is onze investering voor verdere expansie van IKEA in Nederland.”
– 30% toename in de verkoop van producten die bijdragen aan een duurzaam leven thuis vergeleken met het boekjaar 2014.
– 50% van het hout dat IKEA gebruikt is afkomstig van duurzame bronnen.
– IKEA heeft 600 miljoen euro opzijgezet voor duurzame energie.
– Alle katoen die IKEA nu gebruikt is afkomstig van duurzame bronnen.
– De IKEA Groep en de IKEA Foundation gaan een nieuwe samenwerking aan en trekken 1 miljard euro uit voor de strijd tegen klimaatverandering.
IKEA is een wereldwijde retailer met 155.000 medewerkers en 330 vestigingen in 43 landen. Het assortiment bestaat uit meer dan 10.000 producten en genereert een jaaromzet van meer dan 32 miljard euro. IKEA is niet beursgenoteerd, waardoor er een eigen langetermijnvisie is. En, Ikea blijft groeien, zowel nationaal als internationaal. IKEA Nederland bestaat momenteel uit 13 woonwarenhuizen – ieder warenhuis is zijn eigen onderneming – een Service Office en een callcenter in Groningen. Iedere vestiging heeft zo’n 300 tot 550 medewerkers, onder wie ongeveer 30 managers en specialisten.