Unit4 is een wereldwijd toonaangevende leverancier van software voor dienstverlenende organisaties. Met hun selfdrivingsoftware biedt Unit4 organisaties de kans om de komende crisis in personeelscapaciteit te bezweren. “Mensen zullen altijd leidend zijn.”
Uit onderzoek blijkt dat werknemers per week slechts 46% van hun tijd aan hun primaire taken besteden. In een economie waarin het personeelsaanbod zal krimpen én vergrijzen, vormt dit een wezenlijk probleem. “Organisaties worden straks geconfronteerd met een tekort aan capaciteit en vaardigheden”, vertelt Stephan Sieber, CEO van Unit4. “Er zullen bijvoorbeeld minder jongeren beschikbaar zijn. Ook neemt de werkdruk toe, omdat de snelheid van innovaties onverminderd hoog blijft. Op deze uitdaging is maar één succesvol antwoord mogelijk: investeer in technologie die je manier van werken verbetert. Alleen dan kun je als organisatie productief, innovatief en competitief zijn.”
Volgens Sieber is het onontkoombaar dat werknemers hun vaardigheden en talent efficiënter gaan benutten. “Ze moeten kunnen focussen op het uitvoeren van essentiële taken die een computer niet voor elkaar krijgt. Om dit mogelijk te maken, heeft Unit4 selfdriving-bedrijfssoftware ontwikkeld. We hebben hiervoor state-of-the-arttechnologieën toegepast en op slimme wijze gecombineerd. Denk aan mobile apps, cloudoplossingen, big data en artificial intelligence. Onze selfdrivingapplicaties nemen werknemers routinetaken uit handen. Ook leveren ze door hun ingebouwde kennis én hun vermogen om te leren te allen tijde contextrelevante informatie die werknemers ondersteunt bij het succesvol uitvoeren van primaire taken. Organisaties die investeren in technologie, zorgen voor focus bij hun medewerkers.”
Het klinkt allemaal een beetje als sciencefiction, maar volgens Sieber valt dat reuze mee. Als voorbeeld noemt hij de door Unit4 ontwikkelde Wanda, ’s werelds eerste digitale assistent. “Je kunt gewoon met haar communiceren via je favoriete tekstapp waarmee je al berichtjes met vrienden uitwisselt”, vertelt Sieber. “Een heel natuurlijk proces, dus. Wanda vormt dan ook een gebruiksvriendelijke interface die alle informatie in je zakelijke applicaties aan elkaar linkt. Ze wordt al met succes toegepast op een universiteit waar studenten er onder andere hun opleidingstraject mee managen. Dankzij Wanda zien studentbegeleiders nu eerder het risico van studie-uitval aankomen, zodat ze tijdig tegenmaatregelen kunnen nemen. Wanda is geschikt voor brede doelgroepen, zoals consultants, projectmanagers en fondsenwervers.”
‘Organisaties die investeren in technologie, zorgen voor focus bij hun medewerkers’
Sinds de oprichting in 1980 is Unit4 wereldwijd uitgegroeid tot een van de grootste leveranciers van ERP-, branchegerichte en best-in-classapplicaties. Duizenden organisaties uit sectoren als zakelijke en publieke dienstverlening zoals de gezondheidszorg, onderwijs, non-profit, vastgoed, groothandel en financiële dienstverlening, werken al met business-software van Unit4. “We zijn ervan overtuigd dat software mensen faciliteert”, zegt Sieber. “Ons motto is niet voor niets ‘In business for people’. Daar doet de introductie van selfdrivingsoftware niets aan af. Organisaties kunnen nu eenmaal niet om mensenwerk heen. Mensen zullen altijd leidend zijn in het begrijpen van de klantbehoefte en in het anticiperen op veranderingen in deze behoefte.”
In een aantal branches heeft Unit4 in de Benelux een marktbepalende positie verworven. Zoals in de accountancy. “Deze branche wordt geconfronteerd met prijsdruk, toenemende standaardisatie en strengere wet- en regelgeving”, vertelt Sieber. “Om op de lange termijn aantrekkelijk te blijven voor klanten, moeten accountantskantoren nieuwe businessmodellen ontwikkelen. Dat lukt alleen als ze hun werkwijze digitaliseren en de overstap naar de cloud maken. Waar mogelijk, moeten niet alleen de boekhouding en salarisverwerking automatisch plaatsvinden, maar ook complexere taken als het opstellen van jaarrekeningen, belastingaangiften en managementrapportages. Hoe slimmer en meer zelfsturend software is, hoe meer tijd een accountant kan besteden aan zijn adviseursrol voor klanten. Unit4 is dan ook vastbesloten om verder te investeren in toekomstbestendige softwareoplossingen voor de accountancymarkt.”
Ook in de gezondheidszorg heeft Unit4 een leidende marktpositie. “Deze sector staat aan de vooravond van grote ontwikkelingen”, vertelt Sieber. “Door de vergrijzing neemt de zorgvraag toe. De zorgbudgetten stijgen echter niet proportioneel mee, zodat instellingen dezelfde zorg voor lagere kosten per cliënt moeten realiseren. Dat vereist dat de cliënt en zijn of haar behoeften op de eerste plaats komen. Sterker nog: met onze oplossingen geven we ze zelfs de regie als dat de wens is. Zorgorganisaties passen daaraan nu hun dienstverlening aan. En Unit4 vernieuwt met ze mee. Het is onze missie om in oplossingen te blijven investeren die instellingen helpen om hun zorgverlening én bedrijfsvoering beter, veiliger en kostenefficiënter te maken.”
‘We laten zien dat we in de Skills Revolution geloven’Na een jaar als commercieel en operationeel directeur is José Brenninkmeijer per april algemeen directeur bij ManpowerGroup Nederland. De grootste uitdaging zit ’m voor haar in mensen helpen om zich nieuwe vaardigheden eigen te maken en zich aan te passen aan de veranderende wereld van werk.
ManpowerGroup is een toonaangevende HR-expert met vestigingen in tachtig landen. Het concern werd in 1948 als uitzendbureau opgezet door twee advocaten, Elmer Winter en Aaron Scheinfeld, vertelt José Brenninkmeijer. “Zij hebben altijd beseft dat werk veel voor mensen betekent, en gewerkt vanuit inclusiviteit: ManpowerGroup is er voor iedereen. Ze geloofden in ‘doing well by doing good’, al moest er ook gewoon geld worden verdiend. Mvo avant la lettre, dus. Niet voor niets is ManpowerGroup jaar na jaar uitgeroepen tot de ‘World’s most ethical company’. Na Elmer Winter zijn er slechts drie CEO’s geweest, allemaal mensen die intern zijn doorgestroomd.”
Zelf begon Brenninkmeijer haar loopbaan als lerares maatschappijleer in een moeilijke wijk. “Dat is een goede leerschool geweest”, vindt ze. “Je leert dat je moet blijven motiveren, inspireren en respecteren. Dat inzicht heb ik vervolgens meegenomen naar Pink Elephant en KPN, en vorig jaar naar ManpowerGroup.”
Toen Brenninkmeijer werd gebeld voor de functie van commercieel en operationeel directeur van ManpowerGroup Nederland, kende ze het bedrijf niet goed. “Zo leerde ik dat ManpowerGroup Nederland diverse labels onder zich heeft”, vertelt ze. “Behalve de uitzendorganisatie Manpower, hebben we Experis, dat professionals bemiddelt in IT, engineering, finance en professional management assistance. ManpowerGroup Solutions is gespecialiseerd in recruitment en managed services (MSP/RPO). Talent- en loopbaanmanagement hebben we ondergebracht bij Right Management. In totaal bieden we dienstverlening op het gebied van workforceplanning en complexe HR-oplossingen. Dankzij de recente overname van Ciber Nederland, een fullservice IT-bedrijf op het gebied van ERP en digitale transformatieoplossingen, kan het label Experis verder groeien. Verder hebben we meerderheidsbelangen in Peak-IT en iSense, die elk een specialisatie in IT-detachering vullen. Met al deze labels kunnen we onze kennis overdragen op en beschikbaar maken voor de mensen die voor ons werken. Zo kunnen we hen steeds begeleiden naar de volgende stap in hun loopbaan.”
Brenninkmeijer vervolgt: “Sinds de oprichting van ManpowerGroup brengen we vraag en aanbod bij elkaar, al is er wel het nodige veranderd aan de wijze waarop. De komende tijd zal de wereld van werk nog veel sterker veranderen. Over 5 tot 10 jaar bestaat pakweg 40% van het huidige werk niet meer. Net als de meeste experts denken wij dat digitalisering hier meer werk voor in de plaats brengt. Ander werk, dat wel. Want 65% van de banen die generatie Z straks vervult, bestaat nu nog niet eens. Om daarin te kunnen meebewegen, wordt er wel meer van werknemers gevraagd. Wij noemen dat de Skills Revolution: medewerkers moeten zich nieuwe vaardigheden eigen maken om aan het werk te blijven. Cognitieve kennis blijft belangrijk, maar moet verrijkt zijn met digitale kennis en het vermogen om in systemen te werken, naast soft skills als conceptueel en creatief denken, goed samenwerken en taken coördineren. Verder is het heel belangrijk om anders te leren kijken, je aan te passen, om elke keer te zien wat relevant is – learnability. De mate waarin je daarvoor openstaat, heeft met je instelling te maken; nieuwsgierigheid helpt. Het wordt een mooie wereld om in te werken. Wel is het zaak dat bedrijven en overheid investeren in de kennisontwikkeling van mensen. Het zou goed zijn als ons onderwijs zich meer richt op digitale kennis, op conceptueel denken en op samenwerken.”
‘65% van de banen die generatie Z straks vervult, bestaat nu nog niet eens’
ManpowerGroup investeert zelf volop in talent, vertelt Brenninkmeijer: “We zijn onder meer groot geworden doordat we altijd zijn blijven innoveren. Daarom zetten we academies op en werken we samen met bedrijven en overheden. Een voorbeeld is de B. Start-up School Amsterdam, een samenwerkingsverband van de gemeente Amsterdam, de Hogeschool Amsterdam en onze labels, om werklozen een opleidingstraject van drie maanden in de IT te geven en te koppelen aan start-ups. In Limburg hebben we samen met zes bedrijven het STAP-initiatief opgezet om mensen te helpen in andere sectoren aan het werk te komen. Hierdoor sluiten vraag en aanbod beter op elkaar aan en wordt voorkomen dat benodigd talent de regio verlaat. Ook investeren we via de Manpower Talent Academy in de ontwikkeling van onze flexmedewerkers met passende trainingen en opleidingen. Denk bijvoorbeeld aan de Manpower Logistics Academy in Eindhoven, waarmee we een jaar geleden zijn begonnen. In het zuiden zijn veel logistieke bedrijven, die voortdurend een tekort hebben aan goede krachten. Dat hebben we uitgebreid naar andere sectoren, zoals de Manpower Operator Academy en de Manpower WFT Academy. Voor al onze flexmedewerkers hebben we Studytube, een online platform met ruim 140 trainingen. Met dit soort initiatieven laten we zien dat we in de Skills Revolution geloven en onze flexmedewerkers steeds verder willen brengen in hun loopbaan”, aldus Brenninkmeijer. “Juist nu is het nodig dat iedereen zich succesvol blijft ontwikkelen. Dit was voor mij de reden om voor ManpowerGroup te willen werken, een mooie koppeling met mijn achtergrond als lerares.”
Mensen gezond houden, de uitdaging van de toekomstDe kwaliteit van de zorg is hoog, maar onbetaalbaarheid dreigt door vergrijzing en toename van chronische ziektes. “Zorg is vooral gericht op behandelingen. Daarom innoveren wij met integrale zorgpaden. We helpen ziektes te vermijden en behandelingen effectiever te maken, via co-creatie met alle betrokkenen”, vertelt Hans de Jong, CEO Philips Benelux.
Bij integrale zorgpaden ligt het accent op preventie. Hartpatiënten worden bijvoorbeeld na ontslag uit het ziekenhuis thuis continu met e-healthtechnologie gemonitord. Dagelijks komt daardoor relevante data beschikbaar, waardoor snel ingrijpen mogelijk is. “Nieuwe technieken zorgen ervoor dat zowel patiënt als zorgverlener een vinger aan de pols houdt. De kans op bijvoorbeeld herhaling van hartfalen neemt met ongeveer 50% af”, voorziet De Jong.
In de visie van Philips vindt de organisatie van de zorg meer rond de mens plaats. Op dit moment is informatie nog te vaak op verschillende plaatsen, en incompleet, beschikbaar. Met de verbeterde digitale informatie en diagnosetechnologie is het behandelplan meer op het individu af te stemmen. De patiënt blijft minder lang in het ziekenhuis en leeft gezonder. Mensen krijgen tools voor meer inzicht, functioneren zelfstandiger, en beschikbare informatie delen ze online met de specialist. Ook krijgen ze toegang tot platforms met betrouwbare medische informatie om de kwaliteit van leven te verhogen. “Verzekeraars betalen dan voor uitkomsten (gezond blijven) in plaats van handelingen. Dit betekent een grote revolutie in de zorg”, constateert De Jong.
Innovatie is sterk verankerd in de cultuur van Philips. Achter gesloten muren ontwikkelen is verleden tijd. Samen met academische en grote ziekenhuizen zet Philips veel technologieresearchprojecten op. De Jong: “We ontwikkelen bijvoorbeeld beeldgestuurde technieken voor minimaal invasief opereren. In plaats van een openhartoperatie is een sneetje in de lies voldoende met deze technologie, de instrumenten worden hierdoor in het lichaam gebracht. De specialist heeft via het beeldscherm gedetailleerd zicht op wat in het lichaam gebeurt. Deze technologie verkleint de kans op fouten en infecties, en verkort de hersteltijd van de patiënt.”
Maar ook geïntegreerde oplossingen in gezondheidstechnologie vinden tegenwoordig in co-creatie plaats. De Jong: “Daarmee maakt de organisatie een flinke stap vooruit. Een innovatie ontstaat met medewerking van alle betrokken partijen in de zorgketen.” Dit vindt plaats in het Philips Health Suite-lab met onder meer consumenten, patiënten, artsen, specialisten, software-engineers, verzekeraars, patiëntenverenigingen, zorginstellingen en overheid. Zo is recentelijk gezamenlijk een nieuw zorgpad gedefinieerd voor diabetespatiënten, waarbij digitalisering een grote rol speelt. “Via een mobiele app kunnen patiënten hun bloedsuikerniveau, insulinegebruik, voeding, fysieke activiteit en stress bewaken. En thuis en onderweg op basis van gegevens coachingsadvies krijgen.”
‘Vergoeding voor mensen gezond houden is een revolutie in de zorg’
De Jong: “Het ontwikkelen van nieuwe vormen van zorg vraagt om nieuwe competenties. Wij geven graag jonge professionals de kans om al vroeg in hun loopbaan verantwoordelijkheid te nemen en zelfstandig met teams aan nieuwe oplossingen te werken.”
Drie jonge business development managers vertellen hoe innovaties en totaaloplossingen invloed hebben op zorgpaden. Nadine van Vloten (Mother & Child Care): “We helpen ouders bij de gezonde ontwikkeling van hun kindje. We geven persoonlijk advies op basis van (medische) data en helpen ouders om patronen te ontdekken.
Voor dit integrale zorgpad hebben wij het digitale platform uGrow ontwikkeld, in samenwerking met zorgprofessionals en ouders.
Dit maakt het monitoren van de babyontwikkeling mogelijk.” Deze informatie kunnen ouders delen met een kraamverzorgster of een zorgprofessional van een ziekenhuis of consultatiebureau.
Martijn Noordzij (Personal Health) werkt onder andere samen met het Longfonds: “Gezamenlijk willen we het ontstaan van longziekten voorkomen en het leven van longpatiënten verbeteren. In deze fase draait de samenwerking om de bewustwording en het verbeteren van luchtkwaliteit binnenshuis, met de focus op gezonde longen voor jonge kinderen. Ouders krijgen inzicht in en advies over de optimale luchtcondities in de babyslaapkamer, maar ook over het effect van roken tijdens de zwangerschap. In de toekomst ligt het accent op eerdere opsporing van longziektes en het verbeteren van de levenskwaliteit van mensen met longziekten via e-health.”
Bente de Lat (Cardiology) wil dat de hartpatiënt eerder het ziekenhuis verlaat en voorspoediger kan revalideren in de thuisomgeving. “Hiervoor zijn oplossingen om controle via monitoring of zelfmanagement mogelijk te maken. Het zorgstelsel is momenteel ingericht rondom consulten. In de toekomst vindt zorglevering plaats waar en op het moment waarop de patiënt het nodig heeft. Philips zorgt voor technieken om informatie en zelfmetingen te delen met de specialist. We rusten patiënten uit met hartslag- en bloeddrukmeter, weegschaal en ECG-apparaat. Via deze tools begeleiden we patiënten op hun zorgpad.”
De zorg van de toekomst. Het aloude gezegde ‘voorkomen is beter dan genezen’ is meer dan ooit van toepassing. Philips biedt daar hulp.
Veranderende en innovatieve customer-experiencewereldNederlands marktleider in customer-experiencemanagement Webhelp Nederland heeft in 2016 ook weer een sterke kwantitatieve en kwalitatieve groei doorgemaakt. Veel nieuwe klanten werden toegevoegd aan de al indrukwekkende lijst van Nederlandse en internationale brands. CEO Nederland en lid Raad van Bestuur Webhelp Group Gert-Jan Morsink: “Uitgangspunt is en blijft continu nieuwe innovaties in customer experience toe te voegen aan onze al brede dienstverlening.”
Webhelp Nederland maakt deel uit van de internationale Webhelp Group, met zeventig vestigingen in dertig landen en meer dan 35.000 medewerkers. Behalve vestigingen in onder andere Nederland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en Scandinavië heeft de Webhelp Group ook een sterk offshore model met vestigingen over heel Afrika, Suriname en India. De Webhelp Group biedt inmiddels wereldwijd meer dan dertig talen aan. Meer dan driehonderd internationale klanten maken gebruik van dit wereldwijde netwerk van vestigingen, medewerkers en talen. Klanten zoals Vodafone, Sky, Shop Direct, Bouygues, Direct Energie, Easyjet, Office Depot, Unilever, Philips Lighting en AXA.
De komende jaren zal Webhelp zich meer en meer ontwikkelen richting Europees leiderschap en zijn positie wereldwijd versterken door groei op andere continenten. Met een omzet die in vijf jaar verdrievoudigd is, heeft de Webhelp Group de snelste groei in zijn sector. Met name de markt voor BPO-services (business process outsourcing) maakt wereldwijd een sterke groei door en hier timmert Webhelp ook flink aan de weg. In Frankrijk zijn onlangs nog het socialmediabureau Netino en onlinemarketingagency MSF (MyStudioFactory) overgenomen en zullen verdere internationale overnames volgen.
Om invulling te geven aan de Nederlandse ambities heeft Webhelp in 2014 het bedrijf Xtrasource overgenomen, met het hoofdkantoor in Enschede en nevenvestigingen in Frankrijk en Zweden. Xtrasource is een specialist op het gebied van technische en logistieke supportservices in meer dan twintig talen voor met name de consumentenelektronica en algemene elektronica-industrie. Het heeft gerenommeerde brands op de klantenlijst staan: Philips, M7 (CanalDigitaal & Online) Group, Digikey, MMD, Sitecom, Fairphone, TPVision, Vtech en Barco. Xtrasource ontwikkelt ook eigen applicaties, die de supply chain van de klanten ondersteunen. Morsink: “EARL (Extended Application for Reverse Logistics) is hiervan een fantastisch voorbeeld. Deze applicatie ondersteunt het proces van reparatie en eventueel vervanging van elektronische producten wereldwijd en geeft consumenten ook direct inzicht in de status van reparatie of vervanging.”
“Recent heeft Webhelp Nederland een meerderheidsbelang verworven in Telecats, marktleider op het gebied van spraakherkenning en telefoniesystemen. Spraakherkenning geeft de consument de mogelijkheid om in eigen woorden een vraag te stellen. 90% van alle vragen kan met behulp van spraakherkenning goed worden geclassificeerd, waardoor veel minder gesprekken opnieuw worden doorverbonden. Dit heeft een positieve invloed op klant- en werknemerstevredenheid.”
Gezien het veranderende gedrag van consumenten heeft Webhelp Nederland in april een nieuw digitaal merk gelanceerd: Netino Nederland. Morsink: “We gaan hiermee nadrukkelijk de kennis en expertise in onze internationale organisatie gebruiken om een volwassen en bewezen serviceoffering te bieden aan onze klanten en de markt. De komende jaren zal de consument alleen maar centraler komen te staan. Daarbij past een optimale channelmix, een volwassen onlineservice-inrichting, selfservice en een 24/7 mindset.”
‘Webhelp wil wereldwijd toonaangevend zijn in customer-experienceoplossingen’
“De basis van de dienstverlening van Webhelp was en is het verlenen van kwalitatief hoogwaardige service met behulp van onze medewerkers en beschikbare technologie. We gaan elke keer de uitdaging aan om onze meerwaarde zichtbaar te maken. Sterke merken zorgen dat ze best in class zijn. We gaan steeds meer naar een service-economie waarbij het minder gaat om het bezit van producten, maar veel meer om het gebruik. Dat zie je heel sterk in bijvoorbeeld het succes van Netflix en Airbnb. Bovendien verwacht de consument via elk kanaal, op elk moment, in elke taal en vanaf de beste locatie de beste service. Het contact met de consument wordt steeds persoonlijker; een aanbod sluit steeds beter aan bij de beleving van de consument door de inzet van data en analyses. Webhelp is in dit proces een belangrijke schakel: we moeten de interacties met de consument continu en permanent verbeteren.”
Voor Webhelp staat, naast de ontwikkeling van zijn medewerkers, technologie centraal. Momenteel wordt er gebouwd aan chatbots die de klantbeleving van consumenten moeten verbeteren. Morsink: “Voor het meer complexe contact met de consument zal onze klantadviseur cruciaal blijven, maar voor eenvoudige vragen zal de chatbot samen met andere selfserviceoplossingen een belangrijke rol gaan spelen.”
Morsink besluit: “Webhelp Nederland heeft acht vestigingen in Nederland en ook nog een vestiging in Suriname. Met meer dan vierduizend medewerkers zorgen we voor een ultieme binding richting onze strategische partners en de consument.”
Talentmanagement: identificeren, ontwikkelen en verzilverenHet Gemeenschappelijk Instituut voor Toegepaste Psychologie (1947) heeft als missie individuen en organisaties beter te laten functioneren in hun professionele maatschappelijke omgeving. Toegepaste psychologie is daarin nog steeds de kern en het fundament voor een groot aantal diensten.
Van der Molen: “We zijn in de afgelopen zeventig jaar een heel divers huis in het werkgebied HRD – Human Resources Development geworden. We begonnen met beroepskeuzetesten; de juiste man of vrouw op de juiste plek was na de oorlog heel belangrijk. Daarna is het spectrum snel verder verbreed met assessments en selectie- en ontwikkelpsychologie. Vervolgens opleidingen en persoonlijke ontwikkeling, interim-management, werving en selectie, coaching, consulting en training voor ondernemingsraden, management- en organisatieadvies. We opereren in zeven marktsegmenten en hebben in talentmanagement, het drieluik van identificeren, ontwikkelen en verzilveren van talent, een compleet dienstenportfolio. Daarmee is GITP in Nederland uniek, niemand anders kan dat aanbieden. Onze sterkste marktprofilering is vinden en identificeren van talent. Per jaar worden 12.000 mensen middels face-to-face-assessments getest op onder andere intelligentie, persoonlijkheid en drijfveren, en functierelevant gedrag. Verder zijn we ook een groot opleidingsbureau met jaarlijks 6000 mensen in opleidings-, coachings- en ontwikkelingstrajecten. Verzilveren betekent dat organisatiedoelstellingen via die talentvolle mensen daadwerkelijk tot resultaten, tot toegevoegde waarde moet leiden. Wij adviseren organisaties hierin, vertalen strategie naar performancemanagement en kijken naar hun concurrentiepositie in een competitieve markt. Goede mensen zijn echt de succesfactor om het beter te doen dan je concurrent."
‘Goede mensen zijn echt de succesfactor’
“Een belangrijk onderdeel in onze talentmanagementoplossingen vormt de unieke combinatie van ‘tech and touch’ en daarin is GITP beslist innovatief. Dochteronderneming PiCompany heeft een breed portfolio aan online instrumenten en portaloplossingen om talent van medewerkers in kaart te brengen. Van der Molen: “We verkopen per jaar 100.000 online assessmenttools waarmee een organisatie zelfstandig inzicht in specifieke talenten van medewerkers kan krijgen.” De gegenereerde data zijn ook goed te gebruiken voor strategische talent-analyticstoepassingen.
Anderzijds worden ook structuur en opzet van assessments onder de loep genomen. In samenwerking met een Big Five-accountant is een nieuwe modulaire aanpak ontwikkeld: “In een accountantsloopbaan zijn er drie wezenlijke beslismomenten: als je als medewerker in dienst komt, bij promotie naar manager en de stap naar partner. Dit accountantsbedrijf wilde niet meer voor elk beslismoment de hele meetbatterij doorlopen, want intelligentie heeft een bepaalde voorspellende waarde gedurende een bepaalde tijd. We hebben de klassieke assessmentopzet vervangen door een samen met hen ontwikkelde nieuwe methode, aansluitend op de talentlijn van een medewerker. Die ontwikkelt zich in stappen en dat wil je dicht onderhuids meten en ontwikkelen, en je wilt kijken of hij de definitieve stap naar verzilveren kan maken. Met korte assessmentlussen kijken we uitsluitend naar de relevante elementen, ontdaan van ruis, zodat de assessments veel scherper toegespitst zijn op de specifieke situatie, bijvoorbeeld de stap naar manager. Dit werkt zowel voor de medewerker als voor het bedrijf beter, sneller en goedkoper. Omdat zo´n programma langjarig loopt, zijn wij hier ook langjarig partner. Het strategische effect van deze modulaire assessments is voor ons leidend en we gaan ze ook in andere sectoren toepassen.”
Met name de digitalisering en individualisering hebben de afgelopen jaren gezorgd voor fundamentele veranderingen in het domein van HRD. Markten, producten en diensten worden volgens Van der Molen steeds transparanter en beter te vergelijken, HRD is gedemystificeerd. De klant wordt slimmer, mondiger, heeft zijn kennisachterstand op de professionals ingelopen en is nu in de waardeketen definitief de bovenliggende partij. Daarnaast is hij ook veeleisender geworden, neemt geen genoegen meer met een standaardmenu, maar wil à la carte kunnen kiezen uit HRD-elementen. Ook de medewerker, de klant in de klant, wordt belangrijker, waarmee het b2b-model langzaam verschuift naar b2c. Voor GITP betekenen deze ontwikkelingen dat kwaliteit, al zeventig jaar in het DNA van het bedrijf verankerd, en innovatie nog belangrijker zullen worden. Daarbij zal de aloude rol van kennisleverancier worden ontwikkeld naar die van breed georiënteerde dienstverlener die zijn klanten weet te pamperen. In accountmanagement moet meer tijd worden gestoken en het is noodzakelijk om binnen je klant een ambassadeur te vinden. Daarnaast wordt de vraag naar kant-en-klare producten als games en digitale hulpmiddelen steeds groter.
Voor de toekomst kijkt GITP ook buiten de grenzen; er is een partnerkanaal opgezet in de landen van Noord- en West-Europa. Bij de aanname van eigen consultants kijkt men nauwkeurig naar de internationale inzetbaarheid; taalvaardigheid en ‘cross-culturele competenties’ worden hogelijk gewaardeerd. Ten slotte heeft men goed naar de omvang van de eigen organisatie gekeken. Van der Molen: “We realiseren een omzet van ruim 30 miljoen euro en hebben 225 vaste medewerkers. De laatste jaren hebben we een deel van onze activiteiten in een flexschil gegoten. De marktvraag wordt grilliger en daarom we hebben ervoor gekozen om tot 20% van onze uitvoeringsuren te flexibiliseren, een mooi voorbeeld van innovatie in onze organisatie zelf.”
Ondernemend voor het beste adviesMet kantoorbrede praktijkgroepen en meer ondernemerschap verwacht Loyens & Loeff klanten nog beter te kunnen adviseren, vertelt Gert-Wim van de Meent. Dat is een continu proces dat vraagt om een fitte organisatie die snel kan inspelen op veranderingen.
“Zwitserland is sinds eind 2015 onze vierde thuismarkt, dat wil zeggen een land waar we lokaal recht beoefenen”, zegt Gert-Wim van de Meent, lid van het dagelijks bestuur bij Loyens & Loeff. “Net als in de andere drie thuismarkten, Nederland, België en Luxemburg, ondersteunen we ondernemingen die in Zwitserland zijn gevestigd of er willen investeren, met geïntegreerd juridisch en fiscaal advies. We hebben in Zwitserland vooralsnog een duidelijke focus op fiscaliteit, fusies en overnames en bank- en effectenrecht. Het is tevens onze proeftuin voor vernieuwend werken.”
In de wereld buiten de thuismarkten is Loyens & Loeff actief met regioteams en kantoren in onder meer Londen, New York, Hongkong en Singapore. “In die landen richten we ons sterker op ondernemingen die willen investeren in of via een van de thuismarkten. Het accent ligt daar op fiscaliteit en ondernemingsrecht.”
In de thuismarkten is het scala aan specialismen veel breder, juist om goed geïntegreerd advies te geven. Klanten waarderen de dienstverlening, aldus Van de Meent. Hij vertelt dat zij Loyens & Loeff zeer positief beoordelen in de relationship reviews, de evaluatiegesprekken die Loyens & Loeff met klanten voert. “We krijgen altijd te horen dat de kwaliteit van dienstverlening en de servicegerichtheid heel goed zijn, dat we meedenken. Dat is op zich mooi, maar we zijn vooral gericht op verbeterpunten die cliënten aanreiken. Bijvoorbeeld: nog beter weten wat er gaat gebeuren in de sector van de klant, daarover het gesprek met de klant aangaan en vervolgens oplossingen verzinnen voor zijn problemen van morgen. Een opvallende overlap in de uitkomsten is dat tevreden klanten verwachten dat we groepen en teams onder de aandacht brengen die nog niet voor hen werken. Dit is iets waar we ons zelf onvoldoende bewust van waren.”
‘Ondernemerschap vraagt oprechte interesse en oog voor wat klanten écht nodig hebben’
Van de medewerkers vraagt de verscherpte klantfocus ook om commerciële vaardigheden. “Een van onze kernwaarden is ondernemerschap. In onze visie staat dat voor oprechte interesse voor wat onze klanten beweegt en de voortdurende vraag wat zij echt nodig hebben. We willen dit met name bij jongere medewerkers stimuleren. Tot voor kort richtten we ons bij de jongere collega’s in de eerste vijf of zes jaar van hun dienstverband vrijwel uitsluitend op vakkennis. Jonge advocaten, fiscalisten en kandidaat-notarissen kregen naast het opleiden en opdoen van ervaring weinig ruimte om zich bezig te houden met ondernemerschap.” Dat is nu anders, zegt Van de Meent. “Dat doen we met opleiden, maar ook door jongeren een rol bij business development te geven in bijvoorbeeld onze sectorteams.”
Als voorbeeld geeft hij het Pharma en Life Sciences-team, en het Healthcare-team waar expertise op tal van terreinen (denk aan fiscaliteit, ondernemingsrecht en privacyrecht, maar ook aan vastgoedexpertise) is gebundeld met kennis van die sectoren. “Jongeren met enkele jaren werkervaring denken in deze teams bijvoorbeeld samen na over het verbeteren van onze propositie. Maar we gaan verder. Zo koppelen we jong talent van ons kantoor aan jong talent van klanten in de zorg. Zo ontstaan nieuwe inzichten.”
Energie, vastgoed, financial institutions, private equity en investment management zijn enkele andere sectoren waar Loyens & Loeff sterk in is.
Continu verbeteren is dus een speerpunt voor Loyens & Loeff. Volgens Van de Meent vraagt dat om een fitte organisatie. Aandacht voor het welzijn van medewerkers is dan ook vanzelfsprekend, vindt hij. Dat uit zich in faciliteiten als yoga op de zaak, gelegenheid om te sporten en gezonde voeding in het bedrijfsrestaurant. Daarnaast krijgen medewerkers, jong en oud, volop ruimte om ideeën te ontwikkelen en uit te werken. “Onze laatste studiedag was volledig gewijd aan innovatie en nieuwe technologie. De reacties waren zeer positief. Innovatie is een thema dat de warme belangstelling heeft van onze medewerkers.” En dat is nodig ook, aldus Van de Meent. “Dat nieuwe technologie, bijvoorbeeld artificial intelligence, onze sector en manier van werken ingrijpend zal veranderen, is voor ons geen vraag maar een gegeven. Loyens & Loeff heeft daarom een eigen Legal Lab waarin we niet alleen experimenteren met veelbelovende functionaliteiten maar ook onszelf aanleren om steeds sneller te kunnen veranderen. En dat laatste is weer nodig voor alle uitdagingen waar we de komende jaren mee te maken zullen krijgen.”
‘Ondernemers verwachten meer expertise van hun bank’Elke ondernemer is uniek. Er zijn grote verschillen in typen organisaties, omvang, mate van internationalisering en levenscycli. Elk bedrijf streeft echter naar succes en continuïteit voor zijn onderneming. Bedrijven willen een bank die hetzelfde voor ogen heeft en die ze ondersteunt bij de realisatie van hun ambities. Joop Wijn: “Ondernemers verwachten een gesprekspartner die hen begrijpt. Die op cruciale momenten expertise brengt waarin het belang van de klant centraal staat. Dit vereist financiële kennis, kennis van markttrends én inzicht in kansen en risico’s in de sector waarin de klant actief is. Zo bouwen we strategische relaties voor de lange termijn.”
‘We bouwen aan strategische relaties voor de lange termijn’
Hoe wordt de positionering van ABN AMRO als ‘sectorbank’ zichtbaar voor klanten? Wijn: “We werken al langer vanuit sectoren en gaan nu ook bij het mkb onze sectorexpertise verder inzetten. Onze klanten doen zaken met een relatiemanager die zowel de ondernemer kent als volledig op de hoogte is van alle ontwikkelingen binnen zijn sector. De relatiemanager wordt een consultant. Dat wordt gewaardeerd door klanten en is voor ons reden om deze sectorexpertise nog verder te verbreden en verdiepen.”
“Als sectorbank delen we bijvoorbeeld via ons Insights-platform en sociale media inzichten afkomstig van bronnen binnen én buiten de bank. Denk aan prestatiecijfers, kansen, bedreigingen en trends. Die inzichten kunnen betrekking hebben op de eigen sector, maar kunnen ook cross-sectoraal zijn. Ook lanceren we een benchmarkinstrument op onze website, waarmee ondernemers kunnen zien hoe zij presteren ten opzichte van hun peers. Dergelijke vergelijkingen blijken vaak een uitstekend startpunt voor een strategisch gesprek.”
Ook het omvangrijke netwerk van de bank is voor ondernemers van grote waarde. “Als sectorbank vinden we dat onze zakelijke relaties optimaal van dit netwerk moeten kunnen profiteren. Dit gaan we nog actiever voor hen openstellen. Op die manier willen we samenwerkingsverbanden tot stand brengen”, zegt Wijn. “Als klanten toegang hebben tot een platform, kunnen ze relevante en waardevolle contacten leggen. Dat kan op kleine schaal, door ondernemers uit verschillende bedrijfstakken maar met vergelijkbare uitdagingen aan elkaar voor te stellen. Daarnaast organiseren we rondetafelsessies en events waar interne en externe sprekers hun licht laten schijnen over ontwikkelingen in de diverse sectoren.”
Ook qua productontwikkeling richt ABN AMRO zich op oplossingen die specifiek zijn afgestemd op de verschillende sectoren. Door met een ‘sectorbril’ naar producten te kijken, gecombineerd met financiële kennis, krijgt de ondernemer relevantere oplossingen aangeboden. Joop Wijn: “Een mooi voorbeeld hiervan is Multi Payment Services, de onestopshop voor alle betaalproducten, zowel in de winkel als online. Multi Payment Services is essentieel voor ondernemers in de retail- en de leisure-sector. Het aanbod van diverse betaalmethoden zorgt dat bedrijven toegankelijker zijn voor hun klanten. Dat is goed voor hun omzet.”
Past deze menselijke benadering in het tijdperk van digitalisering? “Het is én én. Onze apps, mobiele en internettoepassingen zijn top of the bill. Voor betalingen, vreemde valuta, koppeling aan de boekhouding, internetkassa’s en bijvoorbeeld voor digitale letters of credit bij export- en importfinanciering. Maar er blijft altijd een menselijke component. Aan bankiers worden wel andere eisen gesteld nu de computer veel taken overneemt”, zegt Wijn. “De rol zal verder veranderen. Van een generalist is de bankier een specialist geworden, en van een relatiemanager een sectordeskundige. Het is ons streven dat we door onze visie en het bieden van nieuwe inzichten een uitstekende partner blijven voor ondernemend Nederland. We zijn voor de vierde keer op rij tot nummer 1 gekozen door jullie lezers. Voor ons een bewijs dat we de juiste dingen voor onze klanten doen. We zullen er hard aan werken om dit succes de komende jaren te herhalen.”
Deloitte maakt impactDe wereld verandert razendsnel onder invloed van de exponentiële groei van technologie. Deloitte speelt daarop in met een sterke focus op belangrijke groeigebieden: data analytics, digital en cyber security. Peter Bommel, CEO Deloitte Nederland, wil kwaliteit leveren op alle gebieden. “Omdat kwaliteit maakt dat klanten, mensen en de maatschappij bij ons blijven terugkeren. En zo kunnen wij verder uitbouwen en blijven innoveren.”
‘Kwaliteit maakt dat klanten, mensen en de maatschappij bij ons terugkeren’
Mario van Vliet, COO Deloitte Nederland: “Alle bedrijfsonderdelen hebben bijgedragen aan onze groei van 20% ten opzichte van vorig jaar. De groei blijkt ook uit de zeer hoge waardering die klanten ons geven via MT, met veel nummer 1-posities. Daar zijn we ontzettend trots op. Dat alle bedrijfsonderdelen nu aan deze omzetstijging hebben bijgedragen, is een groot succes. Deloitte investeert al jaren vele miljoenen in kwaliteit. Zo is Deloitte Innovation, sinds 2008 een separate BV, de driver achter de ontwikkeling van innovatieve diensten en producten. Risk Advisory groeide onder meer in cyber security. De omzet van onze consultingpraktijk nam toe als gevolg van onze focus op technologiegedreven innovatieve diensten. Als uitkomst van de verplichte kantoorroulatie laat Audit groei zien in de controle van beursgenoteerde ondernemingen. Tax en Financial Advisory Services groeiden dankzij onze geavanceerde data-analyticstoepassingen.” Bommel: “We blijven ons ook voortdurend richten op internationale klantbehoeftes. Per 1 juni 2017 vormen we samen met Deloitte België, Groot-Brittannië, Zwitserland, Denemarken, Finland, Noorwegen, IJsland en Zweden een Noord-West Europese Deloitte-organisatie. Dit leidt tot meer schaalgrootte, waardoor we nog meer kunnen investeren in innovatie, kwaliteit, klanten en medewerkers. Zo kunnen we meer consistentie in de kwaliteit van onze dienstverlening realiseren en gaan we onze nationale en internationale klanten nóg beter bedienen.”
Peter Bommel deelt mee dat Deloitte in het boekjaar 2015/2016 meer dan 1300 collega’s heeft aangetrokken; veelal academici en hbo’ers. “We zijn nu met ongeveer 5000 Deloitters. Het aantrekken en behouden van toptalent is de basis van ons succes, als opleidingsinstituut zorgen we ook voor de doorstroom richting de industrie. Wij zijn dé banenmotor van Nederland. Digitalisering zorgt voor een enorm potentieel aan groeimogelijkheden. Voor ons ligt nu de taak om academici uit exacte wetenschappen aan te trekken om in de toenemende vraag naar innovatieve diensten te kunnen voorzien. Wist je dat de medewerkers van onze corporate incubator in staat worden gesteld om 100% van hun tijd te besteden aan het ontwikkelen van eigen businessideeën? Een enorme kans voor iemand die het verschil wil maken.”
Over maatschappelijke impact vertelt Bommel: “Onze partnerships met Singularity University en met het Cambridge Innovation Center geven ons een unieke positie binnen het innovatieve ecosysteem en tegelijkertijd bieden ze unieke mogelijkheden om onze topklanten te ondersteunen bij innovatie en transformatie. Zie ook het succes van het Solar Team van de TU Delft, dat we ondersteunen als partner. Ze inspireren op het gebied van high-endtechnologieën en promoten duurzaamheid in een voorbeeldfunctie door het gebruik van duurzame energie. Dit is onder meer terug te zien in ons kantoorgebouw The Edge aan de Zuidas in Amsterdam, dat prijzen heeft gewonnen als meest duurzame kantoorgebouw ter wereld.”
Van Vliet: “Data analytics, cyber security en digital zijn de groeigebieden waarmee we de toekomst ingaan om in maatschappelijk opzicht onze blijvende bijdrage te leveren. Met State of the State maken we een actuele data-analyse van ons land. Zo hebben we samen met de politie een buienradar voor inbraken gepubliceerd waarmee je op basis van die data-analyse de inbraakkans per buurt kunt berekenen. Ook zorgt Deloitte voor Cyber Risk Management Services voor organisaties in de private en publieke sector. Wij benaderen cyberrisico als een strategisch issue; met onze kennis vanuit verschillende sectoren zijn we in staat om onze klanten te helpen.” Bommel: “Als je het hebt over de weg van digitale evolutie naar revolutie, van strategie tot levering: wij hebben het allemaal in huis. De Deloitte Impact Foundation kent recente voorbeelden, alle ondersteund door onze kennis en kwaliteit. We hebben samen met Unicef een mooi project gedaan op het gebied van cyber security. En wat denk je van het omvangrijke project om het gezonken VOC-schip ‘De Amsterdam’ terug naar Amsterdam te halen? Allemaal voorbeelden van hoe we met Deloitte op betekenisvolle wijze onze bijdrage leveren. De wereldwijde purpose van Deloitte is niet voor niets: ‘Making an impact that matters’. We willen een impact maken die ertoe doet – voor onze klanten, onze mensen en voor de maatschappij.”
‘Wij zijn een operationele verbinder op de werkvloer’“CSU draait om een uitstekende operationele uitvoering en een heldere strategie: schoonmaak en thuiszorg”, vertelt Van Hoof. “We worden niet afgeleid door buitenlandse avonturen of aanpalende activiteiten. Daardoor is CSU goed in wat het doet. Toch staan ook wij voor een boeiende uitdaging: hoe mee te gaan in een veranderende wereld en een andere klantbehoefte? Kijk, vroeger werkte men overdag op kantoor en maakten wij ’s avonds schoon. Maar met het nieuwe werken worden kantoren kleiner en gebruikt men ze intensiever. De vervuilingsgraad neemt dus toe, en daarmee de behoefte aan facilitair ontzorgen. Wij gaan daardoor steeds vaker al tijdens de werkdag aan de slag.”
Het effect daarvan is significant, weet Van Hoof: “We hebben geen inspanningsverplichting maar een resultaatsverplichting. Het draait dus om kwaliteit. Als we bij een klant overdag gaan schoonmaken, dan neemt de gebruikerstevredenheid toe. Onze mensen hebben meer plezier in hun werk, en we zien dat de gebruiker zelf beter gaat opletten. Want waar ’t top voor elkaar is, daar gooi jij geen prulletje meer op de grond.”
Ook verandert het werken van pure schoonmaak naar hospitality, zegt Van Hoof. “CSU is een operationele verbinder op de werkvloer. Dat is een logische ontwikkeling. Want vaak is ’t net zo handig dat we meteen de lampen controleren en de vaatwasser of de koffiemachine checken. Zo kunnen we op de werkvloer een aantal zaken goed coördineren of uitvoeren.”
Deze omschakelingen vragen om een andere aanpak, een andere werkstructuur én een andere mentaliteit bij de mensen. Dat bleek echter helemaal geen probleem, weet Van Hoof: “Onze mensen hebben er plezier in, want ze werken vaker overdag én ze ontwikkelen nieuwe competenties. Er blijven natuurlijk klanten bij wie we ’s avonds blijven schoonmaken. Gelukkig zijn er ook genoeg medewerkers die dáár weer een voorkeur voor hebben.”
‘Waar ’t top voor elkaar is, gooi jij geen prulletje op de grond’
Een tweede belangrijke uitdaging is het investeren in innovatie. “We willen een progressieve innovatiepartij zijn”, zegt Van Hoof. “Innovaties op het gebied van IT en techniek zijn van invloed op het werkproces. We kijken goed hoe we dat kunnen integreren in onze dienstverlening. Klanten vinden het fijn dat we op dit gebied het voortouw nemen: zo hoeven zij het wiel niet uit te vinden, ze kunnen dat bij ons als expert neerleggen.”
CSU is op dit moment samen met Heijmans bezig met een pilot in het Aegon-hoofdkantoor. “In ons BeSense-programma zetten we sensoren in om gebouwbeheer te optimaliseren en onder meer ons werk efficiënter en effectiever te kunnen uitvoeren”, zegt Van Hoof. “Zo hoef je bijvoorbeeld geen vergaderzaal schoon te maken die de hele dag niet gebruikt is, maar zet je extra in op intensiever gebruikte kantoordelen.”
De pilot moet leiden tot het optimaal invullen van de klantbehoefte en een betere kwaliteit van schoonmaken, zegt Van Hoof: “Hiermee bieden we toegevoegde waarde: een betere kwaliteit van schoonmaken, plus je kunt mensen en materieel efficiënter inzetten. Daarnaast krijgen opdrachtgevers inzicht in de bezetting en het gebruik van kantoorruimten. Een werkplek kost circa 9000 euro per jaar, dus als je de efficiency van een flexibel kantoor kunt verbeteren, dan bespaar je enorm veel.”
Ook nieuw is de inzet van robots in het schoonmaakproces. “Maar dat moet je niet overdrijven: we hebben hier en daar een robot, we verwachten niet dat die straks alles overnemen. Daarvoor is er te veel complex schoonmaakwerk. Vooral bij grote gebouwen met lange gangen kun je veel monotoon werk automatiseren. Daardoor vervalt er wat werk, maar er komt veel leuk werk voor terug. Ik denk dus dat het ook bijdraagt aan een duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers.”
Waar gaan deze ontwikkelingen toe leiden? CSU heeft voor de komende drie jaar piketpaaltjes uitgezet en strategische keuzes gemaakt, zegt Van Hoof. “We ontwikkelen ons tot een proactievere, meer klantgerichte organisatie door onze dienstenconcepten nog beter toe te spitsen op branches en klanten, waarbij we veel meer gebruikmaken van technologie. We focussen op onze rol als operationele verbinder en als flexibele dienstverlener op het gebied van schoonmaken en hospitality. In thuiszorg zijn we daarnaast, onder de naam Tzorg, een speler van formaat geworden. En last but not least: we zijn een heel aantrekkelijke werkgever. Dus je krijgt als klant heel vitale medewerkers over de vloer die elke dag enthousiast bij jou aan de slag gaan.”
Besparen met slimme combinaties van mens, kennis en techniekOveral in de samenleving neemt de dreiging toe en daarmee verandert de veiligheidsbehoefte van de markt. Securitas speelt in op die veranderende marktvraag en biedt aan een groeiend aantal klanten geïntegreerde beveiligingsoplossingen op basis van slimme combinaties van mens, kennis en techniek.
“De beveiligingsmarkt maakt vooral de laatste jaren een sterke verandering door”, stelt Peter Schollmann, algemeen directeur van Securitas in Nederland. “De markt vraagt in toenemende mate naar geïntegreerde oplossingen. Securitas heeft dat al in een vroeg stadium onderkend en heeft de transformatie ingezet vanuit traditionele manbeveiliging naar wat wij noemen ‘solutions & technology’. De formule die we nu hanteren, blijkt goed aan te slaan, wat ook duidelijk wordt weerspiegeld door de groei die Securitas doormaakt in een verder krimpende beveiligingsmarkt.”
Het van oorsprong Zweedse beveiligingsbedrijf Securitas heeft vestigingen in meer dan vijftig landen en telt wereldwijd ruim 350.000 medewerkers. In Nederland werken bijna 7000 medewerkers – verdeeld over de vier disciplines objectbeveiliging, mobiele surveillance, meldkamer en techniek – vanuit 23 locaties verspreid over het land. “We zitten dicht bij onze klanten en bij onze mensen”, benadrukt Schollmann. “Lokale binding staat voorop in onze bedrijfsvoering, vandaar dat we een sterk decentraal bedrijfsmodel hanteren. We hebben een landelijk dekkend mobielesurveillancenetwerk met een 24/7 bemande meldkamer. ’s Nachts rijden er meer Securitas-surveillanceauto’s in Nederland rond dan politieauto’s.”
‘Toenemende dreiging vraagt om andere manier van beveiligen’
In de visie van Securitas staat de dialoog met de klant centraal, aldus Schollmann. “Samen met de klant combineren we de verschillende onderdelen van onze dienstverlening tot een geïntegreerde beveiligingsoplossing die volledig is toegesneden op de wensen en eisen van de klant in zijn specifieke bedrijfssituatie. En omdat het gaat om een bedrijfsbreed geïntegreerde securityoplossing zijn er verschillende bedrijfsonderdelen bij betrokken. Onder het motto ‘Eerst luisteren, dan beveiligen’ gaan we daarom vooraf, maar ook regelmatig tijdens het traject, om de tafel zitten met alle stakeholders in de organisatie. We praten met de facilitair directeur over de fysieke toegangscontrole en -beveiliging, met de IT-manager over de camera’s die wellicht op het bedrijfsnetwerk worden aangesloten en met de financieel directeur die uiteindelijk akkoord moet geven. Wij leggen verbindingen, ook bij onze klant.”
Het zijn daarom vaak lange trajecten, stelt Schollmann. “Maar als je het slim aanpakt en bereid bent over je eigen schaduw heen te stappen, dan kun je significant besparen op je beveiligingsbudget. Als klanten met dezelfde open mind zo’n traject ingaan en bereid zijn om dingen op een andere manier in te regelen dan ze gewend zijn, dan zijn besparingen tot wel 30% heel goed mogelijk. We hebben daar inmiddels prachtige voorbeelden van.”
Ondanks de verschuiving richting techniek blijft de mens toch een uiterst belangrijke schakel, licht Schollmann toe. “De mens is en blijft een cruciale factor in de beveiliging, en ook daarin is een duidelijke ontwikkeling zichtbaar. Waar het vroeger voornamelijk ging om manbeveiliging, zie je nu dat het niveau van de beveiliger langzamerhand hoger wordt en het takenpakket breder. Er zijn ook steeds meer opleidingen en trainingen die het vakgebied interessanter maken en ook meer aanzien geven. Aan de andere kant betekent onze integrale aanpak en die slimme combinatie van verschillende beveiligingscomponenten dat we nu ook een breder palet aan technische functies hebben binnen onze organisatie. Naast de ‘traditionele’ beveiliger nemen we steeds meer specialisten in andere vakgebieden aan, zoals businessconsultants, projectmanagers, business development managers, calculators en CAD/CAM-specialisten.”
Onze mensen moeten de kennis en competenties hebben om met meerdere disciplines en op verschillende niveaus in de organisatie van de klant een gesprek te kunnen voeren. Belangrijk is ook dat ze in staat zijn het hele traject in goede banen te leiden. ‘Verbinden en volharden’ zijn daarbij de kernwoorden om onze rol als regisseur van de geïntegreerde beveiligingsoplossing optimaal te kunnen vervullen. Verbinden van alle betrokkenen en zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op staan, volharden in het volgen van de gekozen weg en het realiseren van alle doelstellingen, maar ook in het bewaken van de hoge kwaliteitseisen die we hanteren. Alleen het beste is goed genoeg, er is geen ruimte voor middelmaat.”
“Onze geïntegreerde aanpak, waarbij we continu in dialoog blijven met alle betrokkenen in de klantorganisatie, heeft inherent tot gevolg dat we een langjarige relatie met de klant opbouwen. We verliezen daarom ook geen klanten en blijven groeien in een krimpende markt. De komende jaren richten we onze beveiligingsdienstverlening nog sterker op het leveren van slimme combinaties van mens, kennis en techniek in een totaaloplossing voor de klant. Onze doelstelling is dat in 2020 een derde van de omzet van Securitas bestaat uit solutions & technology. Afgezet tegen de huidige totaalomzet van Securitas betekent dat een omzet van ruim boven de 100 miljoen euro. En gezien de serieuze ambities van het Nederlandse managementteam zou dat bedrag nog weleens flink hoger kunnen uitvallen.”
Verantwoord ondernemen en persoonlijke vorming op topniveauMaatschappelijk verantwoord ondernemen zit op een omslagpunt. Prof. dr. Leen Paape, Dean: “Als leider heb je tegenwoordig de plicht om niet alleen te zorgen voor resultaten, maar ook voor de maatschappij waarin je functioneert.” Dat was voor Nyenrode reden om meer nadruk te leggen op thema’s als bedrijfsethiek en duurzaamheidsdenken. De enige private universiteit van Nederland voegde bovendien zeven jaar geleden de nieuwe kernwaarde stewardship toe, om invulling te geven aan het verantwoordelijkheidsgevoel dat met de andere twee kernwaarden, entrepreneurship en leadership, gepaard moet gaan. Ook het onderwijs werd hieraan aangepast. Nyenrode Business Universiteit biedt leiders uit het bedrijfsleven en de overheid de hoogst mogelijke onderwijskwaliteit die volledig bij de tijd past. Paape: “Wij richten ons op mensen die het beste uit zichzelf willen halen en zo een duurzame meerwaarde voor zichzelf, het bedrijf en de omgeving willen creëren.”
‘Duurzame meerwaarde voor jezelf, het bedrijf én de omgeving creëren’
De missie van Nyenrode is veelzeggend: Serving Society bij Shaping Responsible Leaders. “We gaan verder dan alleen hoogwaardige kennis overdragen en het toepassen ervan. Shaping betekent veel aandacht voor persoonlijke vorming in een inspirerende omgeving”, benadrukt Paape. Behalve uit het kasteel en het prachtige groene landgoed van Nyenrode in Breukelen bestaat de Nyenrode experience uit persoonlijk contact met inspirerende docenten. Het verbeteren van persoonlijke vaardigheden krijgt veel aandacht. De inzet van peer group reviews draagt bij aan het doel om leiders te ontwikkelen in het maken van betere keuzes. “In elke rol kun je leidend zijn, of je nu accountant of controller bent of een managementfunctie hebt.”
For business by business, luidt het credo. De praktische toepasbaarheid van de Nyenrode-opleidingen is sterk onderscheidend. “Hoogwaardige en ervaren docenten uit de praktijk kunnen die koppeling tussen theorie en praktijk uitstekend maken. Dat is een belangrijke reden waarom studenten voor onze opleiding kiezen”, licht Paape toe. Nyenrode telt ongeveer 4500 studenten en 4500 deelnemers uit sterk uiteenlopende organisaties. Daarmee is deze universiteit de grootste opleider van executives. De opleiding voor registeraccountants heeft een marktaandeel van circa 40%; bij de ‘Commissariscyclus’ is dat zelfs nog meer. De mogelijkheden zijn aanzienlijk. Deelnemers kunnen kiezen uit intensieve langdurige programma’s als het New Board Program en programma’s van kortere duur, zoals masterclasses. Afhankelijk van de wensen vult Nyenrode talrijke branchegerelateerde dag-, avond- en weekendprogramma’s in. “Wij denken dat het anders kan én beter moet binnen de nieuwe tijdgeest. Dit baseren we op signalen van kleine tot zeer grote ondernemingen”, licht Paape toe.
Wie aan Nyenrode studeert, krijgt de beschikking over een indrukwekkend netwerk van actieve alumni. Paape: “Je wordt lid van een soort familie, waarvan de saamhorigheid groot is. Waar je ook in de wereld bent, je kunt een beroep doen op alumni die een opleiding aan onze universiteit hebben gevolgd.” Nyenrode heeft nauwe banden met een breed scala aan bedrijven. Zo ook met de top van het bedrijfsleven: de opening van het studiejaar wordt steevast door een bekende CEO verricht. “Bedrijven en andere universiteiten geven gemakkelijk hun medewerking als wij nieuwe expertise of een bedrijfsbezoek vragen. Mede daardoor kunnen we ons kwaliteitsniveau zo hoog houden.”
De merknaam Nyenrode is ijzersterk. Een alom gewaardeerd certificaat van Nyenrode maakt indruk en staat garant voor kwaliteit. Paape: “Onze onderscheidende meerwaarde zien we bevestigd in diverse onderzoeken. Financial Times riep Nyenrode in 2016 voor het vierde opeenvolgende jaar uit tot de nummer 1 op het gebied van Open Programs voor Executive Education in Nederland. Ook in de Nationale Studenten Enquête (NSE) behaalden we de hoogste score van Nederland. Onze studenten waarderen vooral de kwaliteit, de praktijkinvulling en het bijzondere netwerk.” Voor het vijfde opeenvolgende jaar heeft Nyenrode de ‘Best Masters’-award ontvangen voor meerdere masterprogramma’s: Management, Accountancy, Controlling en Financieel Recht (deeltijd).
Bachelor of Science in Business Administration heet het nieuw geïntroduceerde programma op universitair niveau. Met dit programma gaat Nyenrode terug naar haar roots, zeventig jaar geleden, toen jonge mannen werden opgeleid om Nederland internationaal weer op de kaart te zetten. Ook biedt Nyenrode het nieuwe Sports Leadership Program aan, speciaal bedoeld voor
ervaren bestuurders, coaches en ondernemers in topsportomgevingen, en vooral gericht op persoonlijk leiderschap.
Wat wordt het nieuwe profiel van de toekomstige leider? “De veranderende tijdgeest vraagt om dienend leiderschap. Niet langer dicterend, maar leiders die goed luisteren en goed rekening houden met de belangen van alle stakeholders. Kortom, Nyenrode biedt inzicht in nieuwe manieren van ondernemen. Als verantwoordelijke leider oprecht de maatschappij dienen maakt daarvan een essentieel onderdeel uit”, besluit Paape.
Meer dan cijfersKroeseWevers adviseert ondernemers over accountancy, belasting en andere financiële vraagstukken. KroeseWevers heeft vestigingen in Noord- en Oost-Nederland en behoort tot de top van adviesbureaus in Nederland. “We onderscheiden ons regionaal, maar ook internationaal.”
De dienstverlening van KroeseWevers houdt meer in dan het verzorgen van fiscale aangiften, adviezen, jaarrekeningen of audits. Zelf spreekt KroeseWevers over ontcijferen. “Natuurlijk, cijfers zijn de basis”, zegt Jan Arkink, fiscaal directeur en voorzitter dagelijks bestuur. “Maar dankzij onze brede expertise en multidisciplinaire aanpak kunnen we cliënten ook helpen met hun strategie of met vraagstukken als een overname. Ontcijferen is onze manier van ontzorgen.”
“We staan in onze regio dicht bij de ondernemers, zodat we weten wat er in hun markt en omgeving speelt”, zegt Eric Hutten, directeur audit en lid dagelijks bestuur. “Cliënten vinden het prettig dat onze medewerkers toegankelijk zijn en de tijd voor ze nemen, ongeacht hun grootte of ervaring. Hoe regionaal ons karakter ook is: onze dienstverlening kent geen grenzen. Mede dankzij ons partnerschap met Nexia International kunnen we bedrijven waar ook ter wereld bijstaan in hun globale ambities.”
“Hoewel Duitsland onze belangrijkste handelspartner is, profiteren Nederlandse bedrijven nog niet optimaal van kansen op de Duitse markt”, vult Arkink aan. “Daarom hebben we al vele jaren een German Desk, waar Nederlandse én Duitse specialisten nauw samenwerken. Ze beheersen de wet- en regelgeving en de taal, maar ook de waarden en normen van hun land. Alleen met die combinatie kun je de Duitse markt veroveren.”
“We hebben goede medewerkers aan ons weten te binden”, zegt Hutten. “Hun kennis, kwaliteit en betrokkenheid vormen de motor waarop wij draaien. Daarom investeren we graag in de ontwikkeling van onze mensen. Binnen Nexia Nederland beschikken we over een eigen vaktechnisch bureau. Ook bieden we diverse studies en trainingen aan, waarbij we nauw samenwerken met onder meer Nyenrode Business Universiteit. Intern beschikken we over een softskillprogramma. Als je met een dga aan tafel zit, komt daar meer bij kijken dan alleen een jaarrekening.”
Nu de (markt)focus en het vestigingsbeleid van de Big Four in het werkgebied van KroeseWevers veranderen, verwacht Arkink een verdere regionale groei voor KroeseWevers. Ook ziet hij administratieve en financiële processen verder digitaliseren. “Met onze onlinecommunicatie, zoals ons klantportaal, spelen we hierop in. Maar ook via onze website en kanalen op social media voorzien we ondernemers actief van relevante actualiteiten, blogs, tips en factsheets. Zo helpen we hen nog beter te anticiperen op de toekomst.”