Snel en slagvaardig inspelen op klantwensen

‘Iedere medewerker moet de vrijheid voelen om klanten echt te helpen’

ING maakt een grote verandering door, zodat de bank nog beter en sneller dan voorheen kan inspelen op maatschappelijke en technologische trends. Dat is geen doel op zich, maar een middel om optimaal financiële diensten te leveren, via het kanaal dat klanten willen gebruiken.

ING Nederland heeft haar hoofdkantoor afgelopen jaar ingrijpend verbouwd. Trefwoorden: open, ontmoetingsplekken en ontspanningsmogelijkheden. Medewerkers kunnen van de ene naar de andere verdieping via grote houten trappen. Op alle verdiepingen zijn plekken waar mensen makkelijk samenkomen voor overleg, in open ruimtes die vaak huiselijk zijn ingericht. Wie wil, kan even met een collega onderuit op een zitzak een project doornemen. Of stoom afblazen achter voetbaltafel of spelcomputer. Typerend is verder dat geen enkele medewerker nog een eigen kamer heeft. Ook directievoorzitter Nick Jue niet. Hij vertelt dat de verbouwing onderdeel is van de verandering die de bank vorig jaar heeft ingezet. “Trends in maatschappij en technologie dwingen ING om sneller te innoveren. Dat vraagt een andere bedrijfscultuur. Als de context verandert, dan verandert ook de manier van werken.”

 

De verbouwing is weliswaar het meest zichtbare deel van de context; de veranderingen in de organisatie gaan veel verder. Zo werkt iedereen op het hoofdkantoor in een van de dertien grote Tribes en onderliggende Squads, die van a tot z verantwoordelijk zijn voor een dienst of onderwerp. Voorbeelden van Tribes zijn hypotheken, betalen en cybersecurity en fraude. Elke dienst of onderwerp bestaat weer uit verschillende delen. Bij hypotheken is dat onder meer aflossing. Elk deelonderwerp is in handen van een zelfsturend team van gemiddeld negen mensen (een Squad) dat een dienst van idee tot aan de klant kan opzetten. De teams besluiten zelf wat nodig is. “Vroeger kreeg ik een boekwerk waarin ik prioriteiten moest stellen. Dat is nu dus anders en dat maakt mijn werk anders. Nu is het belangrijkste dat ik mensen in staat stel om optimaal hun werk te doen.”

 

De verantwoordelijkheid voor producten en diensten ligt dus lager in de organisatie. Er zijn ook minder managers dan voor de verandering begon. “Er is niemand meer die het managen van mensen als baan heeft.” Volgens Jue kan dat prima in een cultuur waarin medewerkers zich verplaatsen in klanten en vervolgens aan de slag gaan om de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn. Dat geldt voor hem zowel bij de ontwikkeling van nieuwe en verbetering van bestaande producten en diensten als in direct contact met klanten. Nieuwe medewerkers ondervinden in de praktijk welke vragen en wensen er leven. “Iedereen die begint, zit minimaal tien dagen aan de telefoon om klanten te helpen, ongeacht de functie waarin hij of zij bij ons komt werken.” Een concreet doel is dat klanten op termijn altijd dezelfde klantervaring hebben, ongeacht het kanaal dat ze gebruiken. Dat betekent onder meer dat een medewerker op kantoor weet van mail die een klant heeft gestuurd en op de hoogte is van een eventueel telefoontje of een online chat over hetzelfde onderwerp. Het houdt ook in dat er zo min mogelijk momenten zijn waarop een medewerker een vraag of probleem neerlegt bij een collega. “We willen vragen direct kunnen beantwoorden en een probleem kunnen oplossen. Als een klant in het buitenland een ticket wil boeken, maar dat lukt niet, dan kan de medewerker aanbieden om dat voor hem te doen. Iedere medewerker moet de vrijheid voelen om echt te helpen.”

 

Een ander doel is dat ING in een mum van tijd ideeën kan uitwerken. Twyp, een afkorting van The Way You Pay, is een voorbeeld. Het is een app voor de smartphone die iedereen kan gebruiken, ongeacht zijn of haar bank. Met Twyp kunnen gebruikers geld overmaken naar een ander telefoonnummer. Het is een handige manier om zonder contant geld een rekening in restaurant of kroeg te delen. De uitbreiding van de ING-app met QR-codes voor een betaalverzoek is een ander voorbeeld. “In China is dat al heel populair. Het past bij makkelijk en eenvoudig bankieren.” De ontwikkeltijd bedroeg in beide voorbeelden zo’n zes tot acht weken. Die tijd kan zo kort zijn vanwege het werken met teams die bedenken, uitwerken en bouwen. Er hoeft geen afstemming en werkoverdracht tussen afdelingen plaats te vinden. Het maakt het werk efficiënter, vergroot de betrokkenheid van de medewerkers en, niet in de laatste plaats: klanten krijgen diensten die ze verwachten. “De laatste ervaring ergens anders is maatgevend voor de verwachting”, zegt Jue. “Als wensen en behoeften van klanten en technologische mogelijkheden veranderen, dan kunnen we daar nu razendsnel op inspelen.”

Bekijk 2016
Magazine
MT500
Uitgave
2016
Auteur
Olaf Boschman
Fotograaf
Sebastiaan Westerweel
 

CStories.nl is een uitgave van Adformix.
© 2017 cstories.nl - alle rechten voorbehouden.