Maatwerk in beloningen voor bestuurders

‘Commissarissen moeten hun vak voor het toekennen van beloningen opnieuw uitvinden’

“Het kan niet zo zijn dat bestuurders bij twee volstrekt verschillende bedrijven exact dezelfde beloning krijgen”, stelt Lex Verweij van Mercer Human Capital.Toch komt dat voor. De beloning van topbestuurders staat dan los van hun prestaties. Aan commissarissen de taak hier verandering in te brengen.

Beloningen in het algemeen en beloningen voor bestuurders in het bijzonder zijn de laatste jaren uitgegroeid tot een heet hangijzer, merkt Lex Verweij van Mercer Human Capital, de adviespraktijk van het wereldwijd opererende Mercer die zich richt op organisatie- en personeelsvraagstukken. “Zeker in Nederland is de druk toegenomen om te verantwoorden wat je verdient. Dat gold al langer voor topbestuurders, maar tegenwoordig willen we dat eigenlijk van iedereen weten.” Op zichzelf vindt Verweij openheid een goede zaak, maar niet in een klimaat waarin “we iedereen die meer verdient dan het gemiddelde verdacht vinden”. In dat klimaat smoort de discussie over welke beloning passend is. “Je kunt geen zinvolle discussie voeren over parameters zoals de hoogte van het salaris en de verhouding tussen vaste en variabele beloning met alleen publiek sentiment als kompas. Dat houdt namelijk geen rekening met de aard van een bepaalde positie en de prestaties en de uitdaging die daarbij horen. Het ongewenste gevolg is dat er volstrekte eenvormigheid gaat ontstaan in beloningen.”

 

Verweij is dan ook geen voorstander van absolute grenzen aan bonussen. Ten eerste omdat in sommige gevallen heel goed uit te leggen valt waarom de variabele beloning van een bestuurder die grens te boven gaat. Maar dat is niet zijn belangrijkste bezwaar. Zwaarder weegt het argument dat degenen die de beloning moeten vaststellen de grens als uitgangspunt nemen. En zich dan vervolgens niet meer afvragen of de beloning wel past bij de specifieke omstandigheden van de organisatie of bij de klus die de topman moet klaren. Afhankelijk van de omstandigheden kunnen ook hoge bonussen uitstekend onderdeel zijn van de beloning. “Een hoge bonus is niet per definitie pervers. In een bedrijf dat in korte tijd hard moet groeien om een innovatie te gelde te maken, is dat een beter middel dan een hoog vast salaris.”

 

Institutionele beleggers snappen dat en reageren vrijwel altijd positief zolang de verhouding tussen prestatie en beloning goed is, vervolgt Verweij. “Zij laten hun oren niet hangen naar het publieke sentiment. Wat hun wél stoort, is dat bedrijven nog vaak verschillende referentiegroepen gebruiken voor het vaststellen van de beloning en voor het vaststellen van de prestatie.”

 

Prestatieplan

Beursgenoteerde ondernemingen werken vaak met een prestatieplan voor de lange termijn, waarbij bestuurders aandelen krijgen als het bedrijf een bepaald rendement voor de aandeelhouders haalt. “Maar bestuurders hebben lang niet altijd invloed op de aandeelhouderswaarde. Het prestatieplan geeft dan de verkeerde prikkels. Bovendien zegt de beloning dan niets over strategie en doelstellingen van de onderneming.” Verweij vindt het dan ook merkwaardig dat de meerderheid van AEX-genoteerde bedrijven identieke

prestatieplannen gebruikt. “Het kan niet zo zijn dat bestuurders bij twee volstrekt verschillende beursgenoteerde bedrijven exact dezelfde beloning krijgen.” Natuurlijk zijn er wel degelijk verschillen. Zo verdienen bestuursvoorzitters in de regel minder als ze uit de eigen gelederen van de organisatie komen. “In veel bedrijven was de positie van bestuursvoorzitter van oudsher toch veel meer een resultante van dertig jaar trouwe dienst en goede prestaties. Nog steeds heeft eigen kweek de voorkeur. Maar in de huidige, snel wisselende marktomstandigheden is soms een buitenstaander nodig voor verandering. Die neemt een persoonlijk risico en dan is een hogere variabele beloning in ruil voor duidelijke doelstellingen vaak heel goed te billijken.”

 

Verweij pleit dus voor beloningen die zijn toegesneden op de onderneming en de taak die de bestuurder meekrijgt van de commissarissen. Internationaal laten veel ondernemingen zich daarbij adviseren door Mercer. Voor de consultants van Mercer is maatwerk vanzelfsprekend. “Klanten zijn van ons gewend dat we kritisch zijn en niet alleen kijken naar best practices, maar juist naar ‘best fit’. Het probleemoplossende vermogen van onze consultants is groot. Dat is typerend voor onze stijl, net als de goede internationale samenwerking tussen de kantoren.” Een illustratie van dat laatste is het Europese kenniscentrum voor bestuurdersbeloningen dat Mercer deze zomer naar Nederland heeft verhuisd. Om bedrijven goed te kunnen adviseren over de beloning voor topbestuurders is die internationale kijk feitelijk onontbeerlijk. Topbestuurders opereren immers in een internationaal speelveld, net als veel van de andere stakeholders in de onderneming.

 

Verantwoording

De toegenomen externe druk maakt het commissarissen moeilijk om beloningen op maat te ontwerpen, heeft Verweij ervaren. “Wie afwijkt van de standaard, loopt het risico extern een ongewenste reactie op te roepen. De verantwoording van een afwijkende keuze moet liggen in de prestaties die de persoon levert; in wat hij of zij toevoegt voor de organisatie.” Van commissarissen vraagt dat een andere werkwijze. “Zij moeten hun vak voor het toekennen van beloningen opnieuw uitvinden. Wij kunnen helpen om die slag te maken en samen een beloningsplan opstellen dat is gekoppeld aan strategie, doelstellingen en prestaties.”

Bekijk 2009
Magazine
MT100
Uitgave
2009
Auteur
Olaf Boschman
Fotograaf
Leonard Faustle
 

Vergelijkbare C-stories

CStories.nl is een uitgave van Adformix.
© 2017 cstories.nl - alle rechten voorbehouden.